沈茂德：服務和引領師生發展

[校長檔案]

沈茂德。江蘇省天一中學校長，省特級教師、勞動模范。認識他的人大都會說，這是一位充滿了理想與熱情的校長，與他交流，總是被他的夢想與熱情所包圍；熟悉他的人則會說，這是一位執著追求的校長，他把全部的身心融入了他摯愛的事業，他把時間和精力都奉獻給了他深愛的校園和學生；深知他的人說，這是一位理性的校長，他用智慧和藝術在演繹著教育和學校生活的美麗。而他自己則說，“讀書、思考、寫作”使自己“守住了寧靜的心田”。當然，守住寧靜的心田并不妨礙他執著追求自己的辦學目標——讓每一個孩子的個性與特長得到最大限度的發展，讓每一個孩子在天一校園享受成功的喜悅。

管理哲學：一切為了服務和引領師生發展

沈茂德

每次外訪，時常看到這樣的場景：一些初次出訪的校長常常會出于真心求“道”的目的，向外國校長同行提這樣的問題：你們學校有哪些管理學生的規章制度?你們是如何考核(管理)教師的。面對這樣一些問題，常見外國的校長臉上會閃過茫然的神色，有些校長會無奈的聳聳肩，攤開雙手，連說“NO，NO”。

在中國的傳統文化中，管理總是以“管”為主的，這種自上而下的管轄理念，使很多校長把管理的價值取向定位于建立“規范”和“秩序”，在我踏上校長崗位之初，我也曾陷入深深的困惑之中：“我如此投入，怎么還有這么多埋怨?”一段時間的崗位實踐之后，我才真正認識到：“校長管理的價值在于服務過程之中，在于學校文化建設的引領之中。”

管理效果與效果管理：回歸師生發展的管理本原

在我們的管理哲學中，管理往往意味著制度、考核、獎懲，“管住物、管好事、管住人”成為一種普遍的程式。我們通常看到的學校管理模式是校長居于學校管理層的頂端，然后向下逐級形成了金字塔形的管理網絡。

這種基于工業革命的企業化管理模式，其特點是可以高效實施標準化的運作。但它的弊病也是同樣明顯的，就是極大地削弱了學校的主體——師生群體的個性和主動性，往往進入“人不見了”的尷尬境地。

英國赫特福郡教育代表團的校長們到中國考察，走進天一中學校園，他們由衷地感嘆：“中國的學校真漂亮!”送走客人，我心中油然升起一種思考：學校究竟因何而美麗?校園的確漂亮，但倘若學校內沒有學子、教職工活躍的身影，那校園就不過是徒具軀殼而已。校園其實因為有了這么多學生、教師而變得如此生機勃勃，如此令人夢寐以求。

學校管理的目的是為了獲得我們想要的效果——“促進人的發展”，而不是為了便于管理。“規范”和“秩序”的建立是管理的一種基礎性架構，它不是管理的真正意義。管理應該使一所學校充滿活力，使每一位師生充滿生命的激情，為了心中的信仰，為了找到自己的人生價值而自覺工作、學習。著名學者馬爾庫塞認為：“觀念和文化的東西是不能改變世界的，但它可以改變人，而人是可以改變世界的。”要使學校全面增值首先要使每一個人增值。在長期的學校管理實踐中，“促進每一位學生、每一位教職工生命素質發展”就逐漸成為我對學校管理的本原追求。

管理診斷與診斷管理：管理的服務之義

從“為了師生發展”的價值追求上看，管理決非是對學生與教師的控制，而應是一種管理性服務。所謂管理性服務就是管理者能敏銳地發現學校運作中已經存在和可能發生的問題，及時地予以解決和預警，猶如中醫看病那樣，通過“望、聞、問、切”發現病癥及病源，這謂之“管”。所謂“理”，就是針對病癥和病源，及時“下湯下藥”，理清各種問題解決的思路，理順各種校內外關系。隨著學校管理的專業化發展，“診斷性管理”的能力就成為管理者專業發展的標志，也是服務理念的基本體現。

基于這樣的理解，學校具體管理行為就應該從“法官行為”(結論評價)轉變為“醫生行為”(預警與醫治)，由自上而下的“命令”，轉變為彼此平等的“溝通性對話”。比如，“診斷性聽課”，其目的不是為了給教師打一個等級，而是發現問題并提出改進意見，真正促進教師專業的成長。再如每周的“教師會議”，我在開會之前會進行一些面向學生、年級組的調研，在深入分析的基礎上提出自己的理解與建議，可以這樣說，我校的教師會議已成為一種頗有深度的校本培訓，在長期的這種校長——教師心靈的對話、問題的解決性的研討中，校長的辦學理念逐漸為教師認識、認同，并漸漸積淀成為一種學校文化，進而轉變為師生的一種自覺行動。

在我看來，現代學校管理決不能出于評價與控制的目的，而是富含人性光輝的善意幫助與服務，在這種服務中，能充分體現管理者的引導智慧和管理增值能量，并在管理者與被管理者共同研究的愉悅氣氛中，雙方為達到管理目標而協同努力。

管理文化與文化管理：超越規范的引領

當一所學校發展到一定階段后，“超越規范”就成了管理的一種內在訴求。“超越規范”不是不要規范，而是建立在較穩定的規范基礎上的一種更高層次的文化管理，即建立一種精神的引領。

著名作家劉墉曾說過：“你可以一輩子不登山，但你心中一定要有座山，它可以使你總有一個奮斗的方向，它使你任何一刻抬起頭，都能看到自己的希望。”

應該看到，每一位教師內心都有著人生發展的夢想，校長就是要幫助和引領教師把這種夢想變為現實。在具體實踐中，我們著力于“師生雙向成才”的探索：即一方面要把學生培養成才，另一方面還要為教職工的發展成才創造盡可能多的機會和盡可能優越的條件，使他們在教學或服務的過程中同時成才。比如學校通過培訓，提高教師的專業素質和理論修養，為教師的進一步提升打好基礎；學校通過“造山運動”，讓一部分教師“享受特殊成長待遇”，讓一部分教師迅速成長為專家型教師，并幫助更多的教師成長……當每一個教師感到自己在不斷發展時，我們的學校怎能不一步一步走向成功呢？

教育面對的是一個個獨立的、鮮活的生命體，教育的最終價值應該是提升、發展每一個孩子的素質，讓每一個學生感到生命的幸福并具有推動社會進步的能力。如此說來，激發每一個孩子對生命的珍惜、對生命價值的渴望與追求就變得尤為重要。在我校的管理中，我們較大程度地改變了鑒別、分類、考核學生的管理哲學，明確提出“學校應該成為每一個孩子都可以放聲歌唱的地方，努力成為在校生喜歡、畢業生懷念的樂園”。學校教學逐漸走向“智慧+藝術”，學生管理出現了“滿懷熱情地幫助每一位學生發展，傾注全力培養出類拔萃的英才學生，千方百計發現和幫助特長學生”的新面貌。

漫步如今的美麗校園，看到忙碌而幸福的教師和學生，仿佛置身于氣息濃郁的“文化場”：一群腳踏實地的耕耘者，引領著幾千充滿青春朝氣的學子，在這塊生生不息的土地上孕育著青春的夢想，編織著人生的彩練。面對這樣的畫面，管理者感到了服務和引領的愉悅。

[管理案例]

案例1：玻璃打碎以后

沈茂德

幾年前的一個冬日，一位學生在周記中反映，床頭北窗一塊玻璃打碎已兩天了，但沒人來修理。我即在周記下批語：請總務處迅速修理。過了幾天，班主任十分焦急地打電話給我，說玻璃仍然未及時修理。當時已是晚上八點多，學生即將夜自修結束，我電話聯系了幾位總務處主任，馬上到學生宿舍開現場會議。看著破碎的玻璃，絲絲寒風帶來陣陣涼意，總務處幾位主任臉紅了。但他們說，舍務管理員沒有及時報修，而舍務管理員又說，去過總務處，沒碰上人。我當時說了一句：“如果是我們的孩子住在這兒，是不是玻璃碎了。也會幾天沒人管？”

當晚玻璃修好了，但這一事情引起了我的思考。“這么大的學校，學生的后勤服務千頭萬緒，應有責任體系，這么大的學校，應該形成一種及時的報修與維修的機制”。我們要求學生處(分管宿舍)和總務處認真研討，制訂相關條例，不久，《學生宿舍設備設施報修與維修的若干辦法》出臺了。4000多寄宿生的后勤工作漸漸地進入了“一切為了學生的幸福生活”的服務狀態。可以這樣說，“主動服務、高效服務、優質服務”的思想基本已成為我校后勤職工的自覺意識。每每當高考、中考佳績喜訊傳來的時候，教務處、年級組的同志常會說，成績中包含了總務后勤的辛勞。

很多人都會說，“校長的領導首先是教育思想的領導”。很多人都說，“校長應該做大事”，這些觀點本身沒有錯，但倘若校長以上述觀點為依據，疏忽了學校常規管理，缺失了學校常規管理中問題發現的“管理視力”，那校長絕對是一種“角色失位”。在我看來，一線的校長不僅是教育理念的建設和引導者，更應是管理文化的示范者。在重點中學，已沒有人反對“質量來自過程”的教學管理，但我們對學校常規管理(尤其是后勤管理)的有序運行、優質運行的重視與建設是遠遠不夠的。現在很多學校在教學上倡導“精細化管理”，在后勤管理上卻十分粗放，這絕對是一種嚴重的疏忽。在我看來，教學應該是一種復雜的智慧化過程，它應該堅決地摒棄那種“標準化、一刀切”的精細管理模式，而學校的后勤則應該堅決地借鑒企業運作中的“精細化管理”。例如學校清潔衛生工作，我校的基本要求是“五面光”(窗面、墻面、地面、門面、設備面)。現在的學校普遍重視綠化，但我們又常見花匠毫不吝惜地嘩嘩澆自來水，豈不知，水不僅是錢，更是一種資源。當我們一旦有了“效益”與“效率”的意識以后，在后勤管理中我們自然就會有了“經營”意義上“精細化管理”。當我們認識到了教育其實是一種氛圍以后，我們自然而然也會在后勤工作中有“服務”的真實和德育的元素。

案例2：一封信的啟迪

沈茂德

上世紀90年代中期，蘇南基礎教育率先在全省實施教育現代化工程，在近十年的累積之后，蘇南中小學的辦學條件已達到了相當的水準。2006年的10月，我接待來自英國奧特姆市的議長一行，他在參觀我校以后十分認真地問我，“像天一中學這樣的學校中國有幾所?”我內心充滿自豪但又十分平和地告訴議長：“這樣條件的學校在無錫就有七八所。”的確，在人民政府的巨大投入下，一批批現代化的學校已展現在人民的面前，但作為美麗校園的校長，心中是否應該永遠自問：學校因何而美麗?

可能因為出身地理專業的緣故，我非常重視生態校園的建設。當校長以后，我高度關注學校綠化建設，每當一片片小樹林形成，我內心常常充滿一種喜悅，我常會在巡視校園過程中拔去幾棵草坪中的雜草，扯下一條纏繞樹木的野藤。但有一天晚上，我打開校長信箱，看到了一位教師給我發來的E-mail，他在信中寫道：“校長，常見你彎腰拔草，仰頭看樹，我們感動于你對學校綠化的付出，但你是否應該更多的到辦公室來看看我們，多找我們交流交流，多關心關心我們的生活與工作中的困難……”讀完此信，我頓感沉重。是啊，像我們這樣擁有4000名寄宿生的學校，我們的班主任老師伴隨著孩子們一起出早操、夜自修，“愛別人的孩子勝過愛自己的孩子”確是一種教育現實。為了孩子們的進步，我們的任課教師付出了多少奉獻的心血，為了孩子們的生活，我們的后勤職工幾乎沒有節假日。作為校長，當然應該重視校園建設，但倘若有了美麗的校園，沒有這么多教職員工的辛勤付出，何來學校的有序與孩子們幸福的校園生活，何來教學質量與學校聲譽?在校長的心中，時刻牽掛的該是什么，我進行了深刻的思考與行為實踐。

漸漸地，“雙向成才”的理念成為我管理的重要思想。我明確提出，“在學校竭盡全力為孩子們的成功與進步提供幫助的時候，也必須千方百計地為教師們的成功與發展提供各種可能與舞臺。”校本培訓、青藍工程、攻讀碩士、出境培訓、參加各種論壇等等活動蓬勃開展。多層次、多類型的“進修”已成為我校教工喜歡的“福利”。

“甘做全校師生的保姆”，這是楊政雷副校長在學校后勤工作會議上對全體后勤職工的要求。學校開設了網上報修系統，制訂了常規服務的時效規定。千方百計爭取政府支持，建設教工公寓，為教工子女上學提供各種幫助。為教工就醫聯系名院名醫……工會做到了“有病必訪、有難必幫”……學校的種種努力化作了教職工對學生們的更多關愛與幫助。

在我看來，校長工作的確很忙，但心中必須有桿秤：教職工的生活與發展應該時刻是校長魂牽夢縈的重點工作。只有校長心中有了教師，教師才會更多地關注、關懷每一個孩子，幫助每一個孩子的發展。

案例3：認識100個學生

沈茂德

在我參加的第一次省重點中學校長會議期間，當時省教委分管全省基礎教育的周德藩副主任找我談話，他諄諄教誨我要認真學習，積極創新，努力做一個優秀校長。他語重心長地對我說：“好校長要善于走近學生，希望你每年至少認識100個學生。”“至少認識100個學生”這句話從此就常常回響在我耳邊。

現在的學校真大，大的學校事情就多：現在的校長真忙，校內校外、教學與經濟，諸事繁多；現在的校長真難：發展是硬道理，質量是生命，品牌是聲譽，科研是水平，經濟是基礎，隊伍是關鍵，德育是核心，教學為中心，安全如泰山……哪一塊也不能忘，哪一塊也不敢丟。所以，許多校長會說，縱有滿腔熱情也難以應付，哪有時間來深入學生啊……

但當我們在追求著質量，建設著品牌，探索著德育等工作的時候，我們常常會油然想起，學校的主體是學生，我們所有的工作都是為了促進學生的發展，倘若校長遠離了學生，也就是遠離了學校的主體，倘若我們沒有對孩子們心理、生理、生活與學習有足夠的了解和清晰的認識，那我們所有的工作可能成為無源之水，無本之木。由此，我們明確提出了學校德育工作的基本思路：“走近孩子們的生活，走進孩子們的心靈。”

在具體的實踐中，我們落實了幾項工作措施：第一是每位校長盡可能多地認識、熟悉一批孩子，并盡最大可能幫助、指導一些孩子。我們有的校長定期資助貧困孩子，有的校長高度關注優秀學生、特長學生……第二是我們建立校長們與學生多渠道溝通的網絡。如校長批閱學生周記的制度，每位校長負責對一個年級周記的調閱，周記成了學生與學校領導溝通的重要橋梁。我們落實了多種類型的學生與校長們之間的座談交流，與校長、副校長面對面，親切隨和的小型座談已成了孩子們喜歡參加的活動，優秀學生與校長的面談還成了榮譽的象征。我們開設了網上校長信箱，我每天晚上打開信箱，既有孩子們對學校工作的肯定和建議，也有不少批評。第三是我們真實地走進了學生的生活之中，我校的校長們經常出現在孩子們早操的隊列前，常出現在孩子們的宿舍中，與孩子們在食堂中一起用餐，在這些生活的過程中，我們觀察著孩子們的行為，在交流中傾聽了孩子們的聲音，也熟悉和認識了一批各具個性特點、但共同追求著理想的孩子們。

在與孩子們親近的交往中，一個重要的信念萌生于天一校園：每一個孩子都是一座金礦，在各具個性的孩子們身上，蘊含著發展與成功的無限潛能。教育工作者應該具有發現潛能的視力，具有幫助孩子發展潛力的能力，用滿腔的熱情和最大的智慧使金礦閃亮。而校長則應該成為“尊重學生，信任學生，發展學生”這種“幸福校園文化”的催生者和建設者。

[專家點評]

善做“大事”、實做“小事”的優秀校長

陳玉琨

東漢的薛勤說過這樣一句話，“一屋不掃，何以掃天下”，這里蘊涵的管理思想是，要做好大事，必先做好一件件小事。而與其同時代的陳蕃卻說“大丈夫處世，當掃除天下，安事一屋”，與管理聯系，也就是要求管理者胸懷大志，有“掃天下”的魄力和能力，管理時不能糾纏于日常“小事”而誤了“大事”。

沈茂德作為一名成功的一線校長，他將自己的教育理想與情懷付諸于實踐，并在實踐中提升和完善其教育理想。在他的心目中，管理中的“大事”和“小事”并不矛盾，他用管理的智慧、藝術和人性成功地處理了學校內外的“大大小小的事情”，出色地引領著學校，使天一中學在原有的基礎上不斷發展，成為一所知名品牌學校。

管理平臺的基礎是管理者的平臺。沈茂德管理學校的“大事”是學校的文化建設，是“超越規范”的精神引領。他非常清醒地認識到：要使學校發展有品位、有深度、有高度，學校必須有一個“魂”，這個“魂”牽動教師的心，牽引教師的教育行為，激起學生的人生理想，指引學生的學習行為。而這個“魂”就是學校文化，也就是沈茂德認為的“屬于天一人的共同基因”：“卓越其實是一種習慣”使天一中學的師生敢于創新和奮進；“每個人都是一座金礦”使每個師生對自己充滿信心；“人人心中都要有個夢”激發著師生的理想和追求……為此，“教師的學習和進修成為了最好的福利”：為此，“學生的理想和信念教育成為入學后的第一課”。的確，觀念和文化的東西不能改變世界，但它可以改變人，沈茂德正是努力通過師生觀念的改變建設學校文化來促進著學校的發展。這一點是值得管理者借鑒和發揚的。

沈茂德管理中的“小事”是關乎“人”的冷暖之事，是有關“愛”的實在學問。《玻璃打碎以后》，沈茂德的一句“如果是我們的孩子住在這兒，是不是玻璃碎了，也會幾天沒人管”的責問表現著一位人文校長的內心。應運而生了后勤的“主動服務、高效服務、優質服務”的理念，產生了“設備報修和維修制度”；《認識100個學生》中沈茂德“走近孩子們的生活，走進孩子們的心靈”，反思管理，蹲下來與孩子交流，校長成為了“尊重學生，信任學生，發展學生”的“幸福校園文化”的催生者和建設者。而《一封信的啟迪》其實是沈茂德校長對教師關心和關注的一個案例。管理中有很多這樣的案例，如果你不當回事，那就沒有事，如果你當回事，那確實是一件走進教師的“實事”，需要管理者真心實意地去服務。

沈茂德管理的智慧恰恰在于“大事化小”及“小中見大”。有人說，管理的精髓就是把復雜的事情簡單化。要想實現教育的遠大理想，并不是靠虛浮的口號和一時心血來潮的決心就能達到的，它必須源于一件件小事。做好一件件小事不但使管理者的“理念和理想”得到了很好的實踐，同時，也使學校的師生在實踐中信服和悅納學校的理念。如果大事不去化小，只停留在口頭層面。那么學校不會得到真正的發展。另一方面，“小中見大”也是一門管理藝術，作為管理者，要善于反思，要善于發現“事情的背后”，一塊玻璃，一句鼓勵的話，一封簡單的信，而沈茂德卻從“診斷”中發現了“管理的漏洞”，積極尋找解決的策略，這無疑在全校營造了實事求是，講求實效、真誠服務、切實引領的好風尚。

“管理的成功”源于“成功的管理”。沈茂德之所以能成為一名優秀校長，在于其“服務和引領”的信念和行動，而定期“診斷”與其說是一種行動，不如說是一種覺悟：仔細反思，其服務的“素材”來源于何處。為什么“天一”的師生能夠在周記里將問題告知校長，為什么“天一”的教師能夠在郵箱中將問題反饋給領導，不“閉目塞聽”才使管理有真正的生命力。

“大處著眼，小處著手”是沈茂德對管理的樸素詮釋，“文化引領和真實服務”是他的管理思想。正是在這樣一種思想的指導下，沈茂德在長期的實踐與深刻的思考中，逐漸形成了校本化的行動理念，并不斷用自己的激情去點燃學校每一位師生心中的火炬，把思想和理念轉化為師生的共同行為，引領學校步入健康、成熟的發展軌道。

(作者系教育部校長培訓中心主任、華東師范大學終身教授、博士生導師)