努力構建圖書館人力資源管理的新機制

高等學校是人才密集且承擔人才培養任務的重要陣地。而高校圖書館歷來被人們譽為“知識的寶庫”、“大學的心臟”、“學生學習的第二課堂”，是學校的文獻中心，是為教學和科研服務的學術性機構。圖書館工作是學校工作和科學研究工作的重要組成部分。圖書館許多工作都必須靠人去完成，而且完成得好壞又直接與領導者的管理水平有關，所以構建圖書館人力資源管理新機制尤為重要。

一、人力資源及人力資源管理

“人力資源”一詞最早是由美國當代著名管理學家彼得·德魯克（Peter F. Drucker）于1964年在《管理的實踐》一書中提出的。德魯克認為人力資源和其它資源相比較而言，唯一的區別在于這種資源是人，它擁有其它資源所沒有的素質，即協調能力、融合能力、判斷能力和想象能力。人力資源管理，是從組織管理的角度，通過對人員的招聘、調配、控制、培訓等手段，使組織內的員工與組織的工作保持最佳比例，達到最佳狀態，以促進組織不斷發展，不斷實現組織目標的過程。圖書館的資源大體上可分為人力資源、物力資源、財力資源和其它資源等等。在圖書館的科學管理中，最能動的資源是人力資源。而我們現在所面臨的圖書館雖然在信息化的今天有了長足的進步和發展，但圖書館要實現跨世紀的飛躍還要有一個漫長的過程。所以要充分調動和開發圖書館的人力資源，建立人力資源管理的新機制。

二、圖書館人力資源現狀

圖書館作為知識信息的傳播中心，必須大力開發人力資源，增強實力，才能更好地利用所擁有的技術和信息為社會服務。而圖書館目前的狀況是：（１)管理制度落后。原因是圖書館的人事管理長期受到計劃經濟的影響而缺乏人力資源開發的理念，同時還存在館員能進不能出、職務低下，考核走過場，平均主義盛行等因素。（２)自身問題。有的館員長期懶散工作，慢慢產生惰性，處于一種什么都無所謂的狀態，缺乏競爭動力，潛能無法釋放，才華無法施展，逐步失去工作的熱情和積極性。還有的是因為評上了職稱，產生了自滿情緒，不再進行學術研究、知識更新，不再跟蹤學術前沿。這樣的不思上進，情緒低落，將導致知識老化和無法適應現代信息化下圖書館發展的需要。（３）人才流失嚴重。圖書館人員收入少，地位低，許多學本專業的學生畢業后都不愿意到圖書情報管理部門工作，這樣圖書館對高學歷、高技術、高層次管理人才就更加缺乏吸引力。在人才市場競爭激烈的今天，“孔雀東南飛”的現象時有發生，圖書館很多崗位都達不到人盡其才的目標，圖書館人力資源出現了供給與需求的嚴重失衡。（４）人才結構單一。如今大多數館員的知識單一，缺乏綜合性。還有的知識陳舊，不懂得新學科知識，缺乏新技術，如此狀況圖書館向現代化發展就很難實現。

三、構建高校圖書館人力資源管理新機制的主要舉措

高校圖書館人力資源管理新機制是同學校人力資源管理新機制一致的。主要包括三個方面：

（一）構建高校圖書館相對完善的崗位序列體系

構建高校圖書館相對完善的崗位序列體系是構建高校圖書館人力資源管理體系的基礎。從傳統的人事管理向人力資源開發與管理轉變的過程中，管理方式也應該逐漸從“經驗管理”向“科學管理”過渡。在市場經濟條件下，尤其要把吸引和保持優秀人才放到高校圖書館人力資源開發工作的首位。從崗位設計與分析入手，通過與組織架構匹配的崗位設計、分析及崗位評級，構建適應高校戰略的崗位序列，為科學的人力資源管理新機制的構建打下堅實的基礎。

高校圖書館崗位設計應該緊緊圍繞學科建設，做好人才的培養、穩定和引進的規劃工作。學科建設在高校發展中處于龍頭地位，因此高校圖書館人力資源的開發與管理規劃必須圍繞學科建設進行，其中高層次人才特別是學科帶頭人的培養、穩定和吸引是關鍵。不僅要著眼于近期培養、穩定和引進高層次的學科帶頭人，而且還應著眼于長期，把大師級和旗幟型學科帶頭人的培養作為人力資源開發與管理的目標，使他們的思想、學風、治學方式一代一代地傳承下去，使學科群體優勢不斷延續，形成人才建設的良性循環。

高校圖書館崗位設置原則還應按需設崗，因事設崗。要以“事”為中心，而不是以“人”為中心來設置高校圖書館崗位。具體做法是通過對高校圖書館整體功能的分解，將所有部門的職責功能進行整理歸納，并通過對部門職能與戰略實施的關鍵性分析，明確各部門之間的流程關系。然后實施部門與崗位職責匹配分析，崗位從橫向上劃分為若干崗位類別，按工作責任大小、難易程度、工作強度、貢獻度、風險度等因素，在進行問卷調查的基礎上，結合搜集到的數據與崗位評估的結果，從縱向上劃分各個崗位序列的等級，形成新型崗位職務序列體系，為人力資源各項管理工作的開展構筑科學的基礎平臺，為員工管理從身份管理轉向崗位管理奠定基礎。

（二）構建具有競爭力的薪酬體系

構建具有競爭力的薪酬體系是高校改革分配制度，強化競爭機制的重要內容。分配制度改革就是要建立重業績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。在分配制度改革過程中，要突出有利于建立適應高校事業發展的人力資源管理體系，有利于調動大家的積極性，特別是學科帶頭人和學術、技術骨干的工作熱情和創造力，有利于穩定骨干隊伍和吸引優秀人才，提高辦學效益和增強整體實力。

要在合理設置和理順崗位職務序列的基礎上，根據崗位差異，合理調節各層次崗位的收入水平，擴大各崗位薪酬上下限交叉重疊，形成“凝聚核心、激勵骨干、帶動全體”的激勵機制；在科學界定崗位的職責，科學考核業績的基礎上進行成本測算，制定新的薪酬方案。通過以上達到分配制度改革的目標：一流人才、一流業績、一流報酬。

（三）構建符合高校圖書館特點的績效考核體系

績效考核應根據業務特性與工作流程的不同進行設計，可采用的方法主要有“平衡計分卡法”、“流程分析法”及“組織戰略職能分解法”。還可以采用成功因素分析、標竿基準及“策略——目標”分解等方法。采用哪種模式更好，要根據高校的文化氛圍、組織架構、管理能力和組織環境進行綜合考慮。

高校績效考核的問題主要是考核標準本身不明確，造成操作中評價的困難，考核體系不完全，考核過程與結果運用存在脫節，導致了一種“逆向激勵”。對于高校圖書館人力資源管理而言，在建立績效考核體系時，關鍵是解決目前高校績效考核中普遍存在的主觀化、趨同化問題。但無論采用何種方式，都要運用專業績效管理的工具與理念，根據高校圖書館自身的實際，保證流程的科學及組織內部的充分溝通，建立起科學合理的績效管理體系。

高校績效考核目前處于摸索階段，可以通過研討會，與各部門商定其關鍵績效指標，進行相應的調整，從而提升各個部門在未來執行考核體系的積極性，同時也能保證結果與實際相符。

在人力資源的開發與管理中，還必須注重把激勵與約束結合起來。一是把績效和崗位職責的完成情況緊密掛鉤，受聘人必須在所聘的崗位上，完成一定的工作目標和任務，并享受相應的待遇。二是拉開同級別崗位薪酬范圍的上下限，并予以適當交叉重疊，以利于實施獎優罰劣，崗位能上能下，“崗動薪動”。三是提高館員的職業道德。館員應以先進的思想和高尚的情操影響學生。大學是研究學問的地方，圖書館是為教學和科研服務的學術機構，高校圖書館如何創造和保持這種良好的學術研究環境，是促進出人才、出成果的一個重要方面，也是保證新機制實現的重要環節。

總之，高校圖書館只有努力構建人力資源管理新機制，不斷提高人力資源開發與管理的水平，實現人才資源的精干和高效，取得最大的使用價值，才能在激烈的競爭中脫穎而出，成為有特色的一流的高校圖書館。

（作者單位：西南政法大學）