代表性的人力資源開發模式及對我國企業的啟示

“事業者，人也”，人是經濟活動中最活躍的因素，正因為其特有的性質而成為社會第一資本。人力資源管理的核心是以人為本，將人看作最重要的資本。作為世界經濟強國的美國與日本，分別形成了世界上有代表性的兩種人力資源管理行為模式。分析人力資源成本特性，了解發達國家在吸引、保有、激勵、開發人才，有效控制、防范甚至化解人力資源風險方面的特色，對于處在全球化競爭日益激烈環境中的我國企業而言，無疑具有重要的借鑒意義。

一、基于“經濟人”認識的人力資源開發模式

以美國為典型國家，將人力資源的培育和開發視為社會職能，由社會承擔相應成本。因此，人力資源管理行為的特征可歸結為高度市場化、制度化和契約化，具體體現在如下幾個層面：

（一）招聘配置奉行“拿來主義”。美國的勞動力市場極為發達，為社會和企業的人力資源流動和配置提供著不可或缺的中介服務。企業雇用員工和員工選擇就業的企業，都遵從市場交易法則，依靠并通過市場完成，企業和員工之間是一種赤裸裸的和短期性的市場買賣關系。因此，美國企業的招聘配置標準功利性非常突出，注重實用價值，即應聘人員需滿足應聘職位所要求的個人和專業的綜合技能，職位適應性強，能迅速為企業帶來盡可能多的財富。

（二）提拔晉職倡導“個人英雄”。美國企業的中高層管理人員選撥與晉職完全唯業績（能力）論，不論遠近親疏內外長短，機會均等，因此人力資源管理上“快車道”、“空降兵”、“立竿見影”式提拔制度是其一大特色，而這正緣于美國勞資雙方之間的關系完全由發達的人力資源市場調節所致。

（三）勞資關系“非合作博奕”。因為企業勞資雙方是基于經濟利益之上的交易關系，對于企業而言關心的是目標任務，故而對員工實行嚴密的控制和監督；對于員工而言，關心的是在出賣勞動力的同時個體權益是否能得到保障。二者的目標較難協同，形成了對抗性的主觀非合作或有限合作的勞資關系，因此需要完善的契約和制度來約束雙方的行為。

（四）培訓開發“事不關企”。正因為美國企業招聘配置人才奉行“拿來主義”，所以美國企業認為員工培訓與開發是個人的事，人力資源的此項職能基本上由社會教育機構來承擔。教育機構的聲譽和其培養的人力資源與社會和企業所認可的程度直接相聯，這又決定著教育機構的資金籌集、資助與生源等狀況，故而美國的高等職業教育市場化程度高。在這種市場化人才培育開發體制下，人力資源的自主程度當然也較大。

（五）員工激勵“重規范輕情感”。美國企業的員工薪酬與勞動時間、職位、績效直接掛鉤，而與工作年限、資歷等無關，經理層等實行年薪制，普通員工收入的95%以上都是按小時計算固定工資。對抗非合作性的勞資關系和嚴格的制度化管理，使美國企業形成了剛性薪酬體系，激勵體系的設計重物質輕精神，重規范輕文化，重任務輕人情。在契約經濟環境中，員工心態是“拿多少錢，干多少事”，對企業忠誠度低，人員流動性大。當企業面臨經營危機時，很難采用降薪等手段以削減運營費用，也很難使員工與其共度難關。員工職業生涯中通常要經歷5-8個單位。

二、基于“社會人”認識的人力資源開發模式

以日本為典型國家，將人力資源的培育和開發視為企業職能，由企業承擔相應成本。其人力資源傳統管理模式的特征可歸結為“參與式”、“家庭式”、“附屬式”的人力資源管理模式，具體體現在如下幾個層面：

（一）有限入口和內部提拔。日本企業在人力資源管理上實行有限入口、論資排輩和彈性工資的管理制度。有限入口是指日本企業的人才需求會優先考慮內部，盡量通過內部調節或重新培訓已有的現職員工來調配，只有在內部無法滿足企業需求時才對外招聘。員工晉升注重“論資排輩”，無論外聘人員背景和能力多強，都需要從基層開始作起，經過一段相當長時間的歷練，了解了企業內部制度和運作體系，并和工作團隊和個體建立起密切的工作和個人關系，然后才有資格和機會從事管理工作，這個過程可能長達8年以上。相應地，員工工資采用了年功序列工資制度，其特點是穩步增長。

（二）重視員工素質和培訓開發。日本企業認為：選才是關鍵，只要招募到高素質的員工，通過企業自己的培訓和開發，就可以滿足本企業的工作要求，因而形成了日本企業“重基本素質，輕專業技能”的人才招聘標準。日本社會在人力資源培育開發的分工是教育機構培養學生的基本素質，企業自己培訓和開發員工的職業技能。正因為如此，日本大企業一般都設有自己的專業培訓機構，這些機構的設施、師資、機制儼然如職業技術學院，如松下商學院就是為松下集團培養銷售經理的一年制商業大學，自1970年創辦以來，為松下公司培養了3000多名專業人才。

（三）實行長期雇傭和終身就業。正因為日本人力資源管理模式的思想基礎是基于“社會人”假設，所以日本企業倡導“明德至善”、“和親合作”、“全員至誠”的企業文化，并在此理念基礎上形成了終身雇傭制和合作性的勞資關系。員工具有高忠誠度和強歸屬感。因此，企業目標盡可能地照顧個人目標，使個人目標盡可能地靠近企業，二者目標能較好地實現協同，員工利益和企業利益有機地聯系在一起，形成了一種合作性、非對抗的勞資關系。這樣即使是在經濟不景氣時候，員工一般不愿意離開企業，企業也不會輕易解雇工人。已經就業的員工如果更換工作會被視為“不忠誠”的行為，并在二次勞動力市場受到“歧視”。

三、兩種行為模式的內涵比較分析

（一）基于“X理論”人性認識的美國人力資源管理。美國人力資源開發管理行為模式受其社會文化特性影響甚大，出發點是基于美國社會和企業對人性認識的“X理論”假設（D.Mc Gregor），認為“人之初，性本惰”，企業員工中的主要成分是不愿并盡量逃避工作的，員工所關心和追求的就是金錢及物質待遇，只要給錢，他們就會賣力；沒有自覺性，不能自律，只能靠紀律約束與經濟刺激來驅動或托動；本質上不愿主動承擔責任，易受人影響和控制；企業需要由少數精英分子來管理監控，對員工靠“胡蘿卜加大棒”的辦法，是“勞心者治人，勞力者治于人”；企業與員工間的關系是一種契約性的交易關系，員工心理表現為“拿人錢財，與人消災”。

美國人力資源管理模式的優勢在于最大限度地發揮了市場機制在人力資源培育、配置、保有和流動中的調節功能，實現了在市場導向下企業、教育機構和社會在培養、開發和使用人力資源等方面的合理分工，從而能使人力資源在社會整體上得到優化配置；契約化、制度化、規范化的管理范式使勞資雙方做到了“產權清晰、權責明確、依法行事、各負其責”。其劣勢在于企業勞資關系緊張，激勵手段單一，員工流動性大，忠誠度低，隊伍穩定性不高，一定程度上影響了企業的團隊構建和創造力發掘；這種模式對處于初創與發展階段的企業，以及規模較小、實力較弱、對人才吸引力不夠的企業較為不利。

（二）基于“社會人”人性認識的日本人力資源管理。日本人力資源開發管理模式的出發點是基于日本社會和企業對人性認識的“社會人”假設，認為“人是感情動物”，企業員工并非只要物質需要的滿足，還需要友誼、尊重、溫情、關懷、歸屬等這些社會性需要的，所以“滿足了的工人是出力的”（E.Shien）。因此，日本企業不僅僅關心完成任務，還十分關心和滿足員工的各種物質與精神需要，注重培養和形成員工的歸屬感和集體榮譽感；突出團隊而不倚重于個體績效；鼓勵和吸引員工在不同程度上關心企業，參與到企業經營決策的過程當中。把企業與員工間的關系看作是“父子”般的“家庭”關系，員工心理表現為“食君之祿，忠君之事”，追求保持良好的人際關系。

與美國企業相反，日本企業人力資源管理模式的優勢在于企業員工歸屬感與凝聚力強，隊伍穩定度高；注重長期工作績效的機制使員工視企業為最緊密的利益共同體，其責任感、進取心和創造力不斷得以強化，企業能享受到人才長期投資的規模效益。不足在于企業人力資源流動的非市場化，不利于社會人力資源的整體優化配置；企業人力資源培育和保有的成本大，不利于企業適應劇烈市場變化的競爭環境。

前述介紹了美國與日本人力資源傳統管理模式的各自特點，美國人力資源管理模式是資本主義大規模生產的典范，日本人力資源管理模式則是經濟恢復和高速發展時期形成的靈活與精益化生產的代表。事實上，二者的人力資源模式在兩國企業、社會和經濟發展中都發揮著巨大效用，但又各有長處和不足。總的來說，二者表現出的主要不同表象和原因可歸結為人性認識、文化理念、群體行為方式的不同。近幾年來，美國和日本企業人力資源模式也都發生了一些新變化，出現了相互學習對方長處的現象，如日資美國企業和被美國并購的日本企業注重直接外聘高管人員；另外通過研究日本企業文化的巨大效用，美國企業也提出了塑造企業文化、注重感情激勵功能的觀點。

四、我國企業人力資源模式現狀與對策

對于正處在市場經濟發展階段、面臨全球化競爭的我國廣大企業而言，不同所有制、不同產業、不同規模、不同地區的企業人力資源管理呈現出不同的特點。在人力資源成本個體化、社會化理念的主導下，一些企業實務活動中，卻存在著在人力資源認識與實務上的諸多誤區，人力資源管理多是一種典型的“以事為中心”的嚴格控制式的行為模式，而非“以人為中心”的注重調動人才主觀能動性的積極模式。這不僅直接影響到人力資源的科學合理配置，而且對企業和社會的人才投資活動產生了較大負面效應。總的來說，體現在以下幾個方面：

（一）唯“高”是才與唯“全”是才。隨著我國人才市場供求關系的發展變化及其它因素的影響，許多企業在選才時有著越來越明顯的唯“高”與求“全”傾向。唯“高”是指過分注重高學歷、高職稱，簡單地認同高學歷、高職稱就等于高能力。

（二）大材小用與人才錯用。“垃圾是放錯位置的黃金”，“黃金放錯位置，也會成為垃圾”，不少企業在延攬人才時可謂千方百計、用心良苦，但一旦人才到位以后往往就以為大功告成了，萬事大吉了，大材小用與人才錯用的實質是企業人才資源的配置出現了問題。

（三）激勵重物質輕精神。現階段相當多的企業在員工激勵活動中走向了一個極端，即重物質輕精神。如果單純強調物質激勵，輕精神、輕文化、輕價值的結果極易導致人才心理需求的低級化、淺層次化。激勵純粹與物質掛鉤，只能使員工需求低層次化，一旦企業經營有風吹草動，員工因沒有忠誠、歸屬感而極易離職而去。另外物質激勵效應同樣符合邊際遞減規律，這樣將使企業付出不必要的員工成本費用。

（四）人才重使用輕培育。時下，企業之間互相對人才“挖墻腳”、員工集體“跳槽”的現象常有發生。對于這種現象，一方面說明了我國人才流動還不規范，相當多的離開原企業的員工和挖人才的企業缺乏職業道德和基本的敬業道德，另一方面也說明了企業在人才消費上“拿來主義”觀念盛行。

（五）雇傭多短期少長期。雇傭期短期化是當前我國眾多企業特別是民營企業的一種突出現象，它對企業的影響既有正面的也有負面的。其負面影響主要反映在對員工的心理影響上，體現在企業員工隊伍穩定性與忠誠度低，勞資與人際關系緊張，人才對企業缺乏歸屬感和整體感。雇傭期短期化可能造成不必要的人才流失和成本支出，并且不利于員工專注于工作和事業發展以及企業人力資本的培育。

（六）考評重現實輕長遠。許多企業已經認識到績效考核的重要性，并借鑒和采用了國內外許多先進績效考核理論和方法，如目標管理、360度績效反饋等。然而不少企業實際運用效果并不太理想，沒有發揮出考績的應有作用，主要是急功近利的結果，其表現形式就是勞動合同的短期化，薪酬待遇、晉職提升等與短期績效密切聯系，而忽略了人才的長期能力、潛在貢獻和心理期望。

五、結束語

在新的競爭形勢下，我國企業人力資源管理已出現了諸多新問題，并面臨著新挑戰，這些都應當為決策層所重視，從而在管理體制和方式上進行創新。就現實情況而言，應在人力資源觀念和機制上實現突破。日本人力資源管理模式中重視企業文化、員工培訓和美國人力資源管理模式中的市場化運營機制是值得我國企業學習和借鑒的。總之，“適合的才是最好的”，我國企業應針對自身條件與內外環境，正確地認識人力資源的成本與收益性，相應地采取有所側重的人力資源管理模式。

（作者單位：重慶郵電大學經濟管理學院）