標準化管理的中國式思考和誤區

企業需要標準化管理，標準化需要管理平臺，但現實是總有許多標準在執行時被凍結，總是有許多標準執行時被人為扭曲，導致很多員工在優秀員工和后進員工在標準面前無法準確定性。標準化管理問題和思維成了許多職場打工者必須面對的問題，更是希望基業常青的老板們必須正視的觀念問題。

在中國化的思維誤區中，一個下屬員工無論是基層員工還是高管，如果標準和視覺稍微調整，他既可以是功勛，又可以是混子，也好像在法律面前，說你是罪大惡極判刑也可以，說你是光明磊落需要表彰的英雄也行，難道不是很恐怖的事情嗎？

由標準引發的思考

情景1：

因為筆者在幾個城市同時開展穩定的業務，為了減少費用，貸款在幾個城市都買了房產。不同城市和不同開發商所指定的銀行也不同，所以筆者和交通、建設、浦東銀行都有業務往來，說白了就是每月去還貸款。因為我是學經濟的，知道資金的時間價值，所以我不會提前給他們還錢的，不然我就不貸款了。所以銀行不同，規矩也不同。有的銀行規定每月14日之前還款，有是20日之前。但我咨詢的很清楚，那就是他們很明確地告訴我說：只要你在規定日期內把錢存入指定卡賬戶即可，提前還款沒有獎勵，逾日還款收滯納金，不過提前存款按照儲蓄賬戶給點活期利息，不過那點錢和貸款利息相比真的是微不足道了。

這在我看來就是很嚴格的標準化管理的例子，規定當月14日之前還款，如果你在13日晚上23：59之前用自動還款機把錢存上就不算違約，也談不上鉆空子。因為等到次日早上他們劃款有錢入帳，而且還是按照約定時間內操作的，所以這樣還款在執行合同上沒有一點瑕疵。一位銀行員工直截了當地告訴我：每月1日與13日還款在我們看來性質是一樣的，我們不以吸收儲蓄存款為主，只要你按時還款我們就很滿意了。

平時我們發現很多這樣的例子，比如火車、飛機一般準點發，幾乎沒有提前出發的可能，你只要按照火車站或者機場的提示行動即可，即使先上火車或者飛機也不會先開，都坐滿了也要等時間到了才能起航。當然因為特殊原因也有遲到的，那就是標準的特殊性了。所以我們發現，生活中到處有標準，越是文明度高的國家，標準化程度越高，所以我們發現，日本的地鐵相當準時，而中國的航班和鐵路卻是常常晚點。但沒有這些標準那我們的生活就全亂套了，所以我們的生活很大程度是由標準、道德和制度來約束的，就像男女分廁所、路分左右行走，這是很明顯的文明的進步標志了。

情景2:

“你怎么才來，不能早點嗎？”

可能每個人念書求學時都遇到過類似我被老師責備的情形，但不是因為遲到，而是因為老師已經進了教室，而我們因為某種原因剛進教室在座位上坐下不到一分鐘，上課鈴聲就響了。這類被老師稱之為踩著鈴聲上課的學生，往往都被認為是學習動力不足和貪玩的壞學生，可惜小時我們那個班級就兩個考上了大學，那個是和我天天一起上學的伙伴，可見世俗的眼光很多是錯誤的。

每當這時，我就內心犯嘀咕：不是規定早8點上第一節課嗎，我提前一分鐘到難道不符合學校要求嗎？所以后來我給MBA學員上課時就講到，如果你能掌握的準，在時鐘剛好到上課時間的那一秒之前坐下就可以了，有這樣時間觀念的人才能談得上成功，同時我也不會提前進入教室，也會在不斷感覺和嘗試中找到最精確的到教室的時間，以此來調整自己的時間安排和行走頻率。

我給很多國企講過課，發現有個很特殊的共同點，他們普遍認可的員工或者勞模都有個共同點，那就是往往第一個或者很早到單位，很晚或者最后一個才下班。淡化了時間觀念，獻給了工作，說明了敬業程度很高，但不能去設想他工作效率如何了，不然會傷了企業領導和勞模情緒的。如果員工都像勞模那樣工作，那真是以廠為家了，時間標準就制訂的沒有意義了，單位時間的效率考核也慢慢失去意義了。

忠誠與標準能否共生？

領導表揚的勞模模式還有一個特點，那就是這個員工利用各種時間多干了很多工作，不管是給加班費也好不給也罷，總之這樣的員工就是優秀的、忠誠的、敬業的。員工大部分時間在企業內，無論是做的好事、無用功還是矛盾、破壞作用等都是在企業內發生的，所以這也是有正反兩方面作用的，員工的工作業績和工傷可能都會增加。其實管理先進的公司不輕易讓員工無緣無故的加班，加班了也要嚴格管理，避免隨機性太強造成企業的損失。特別是很多外企倡導員工高效務實的工作，利用好工作時間，不提倡加班，除非加班不給加班費，甚至連飲食也免了。否則一旦員工常常加班會給人兩種印象：一是占公司便宜，賺取加班費，二是工作效率低下，笨鳥多飛。不管哪種印象都和國企以及我們通常的價值觀完全相悖離，這需要引起我們的深思。

實際上后來企業改制后這樣的勞模下崗的最多，原因不外乎是這類員工創新意識差，而其他員工在嚴格的管理指標和標準下也一樣能達到這樣的敬業和努力的程度?？磥韱T工敬業和忠誠與否，也在于企業的教育和管理標準。未來希望我們的企業靠專業和創新興盛，靠標準化管理保障效益，而不能靠選擇勞模來引導員工努力工作，雖然文化是企業不可或缺的一部分，但沒有標準的力量和規范，帖多少標語、喊多少口號都是沒有用的。

企業都希望員工更多的忠誠企業和更加敬業，這沒有錯，但是最終的根本是勞模和忠誠者是不可控的因素，但標準化催生生產效率意義上的勞模和忠誠于企業的員工是不容置疑的。所以我們看到很多日企員工忠誠敬業，但看看他們團隊似乎都這樣，每個單獨的分子似乎都很平常，誰也沒有勞模需要承認和回報的心態，這就是標準化管理的結晶。

國內的很多國企和民企之所以一再提煉典型挖掘勞模，就是希望起到中國人的先鋒模范帶頭作用，但這和管理軍隊是有區別的，因為軍隊是有著極其明確而精細的標準的，從著裝、訓練、口號、吃飯、睡覺等都有著極其規范的標準化程序的。所以軍隊的戰斗力就強，即使不打仗，搶險和搞工程建設，連剛剛退伍不久的民兵都無法相提并論，可見標準的制約性和有效性。

所以我們可以總結得出，凡是總喜歡開表彰大會和勞模大會的，企業管理往往原始簡單，人性化過于濃厚，同時管理標準一定十分粗放，可執行性也不會很強。忠誠敬業和管理標準是可以和諧共生的，標準化可以催生企業效益的提高，同時間接培育普通意義上的勞模，也就是說達到勞模的工作狀態和勞動生產率；而忠誠敬業對管理標準的促進作用似乎有限，他體現的是一種妥協和中庸，更是一種精神力量，屬于兩個范疇。管理標準屬于理性的，忠誠敬業是感性的，未來企業的治理和提升一定是充滿理性標準的。

對事和對人引發的雙重標準

幾乎所有企業都會旗幟鮮明地反對幫派和小團隊，但看看這些大企業無論是長虹、玉柴還是TCL，哪個沒有幫派之爭？高層是不是常常在聲嘶力竭地打擊別人的幫派，稱之沆瀣一氣，卻在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站隊和站對一度成為職場的生存話題。這導致很多企業風氣不正，很多職場員工都無奈地喟嘆中國的人際關系太復雜，更有很多人還沒有等到上司提升去補充空位，就做了內耗的犧牲品了，或者在頂頭上司被淘汰之后換來新上司，繼續重復過去的故事，或忍讓或無奈，結局也好不到哪里去。

因為利益之爭或是個人喜好的不同，很多情況下“對事不對人”成了上司刁難下屬的一個堂而皇之的理由。這個連偉人都無法做到的大境界，卻成了很多心胸狹窄之人的口頭禪和自我標榜的立招。所以常常導致標準在他們的權限里被包裝美化和挖掘引申，最終成為服務于自身利益的一個有效工具，管理標準這時也成了雙重標準。同伙、親信和朋友犯了錯誤，能瞞天過海就含糊過去，能輕輕帶過就走走形式，實在不行就表面重罰，暗地彌補精神和物質損失；而對立者、不聽話者、需要整治者則需要沒錯誤也要創造犯錯的機會，犯錯誤的要嚴懲不貸，一切從重從嚴處罰。

誰攤上這樣的上司都是殘酷的過程，所以中國的企業組織文化中，慢慢的下屬大都成了上司的跟班和同伙，逐漸也有了小團隊和部門利益，官場的官官相護隨之衍生出來，標準被雙重化后成了樹立自身或者小團隊的核心競爭力的磁石，職場上和官場上的集體崩盤現象更是屢見不鮮，這不能不說是中國的標準化管理的一大嘲諷。

要想改變中國標準化管理的傳統思維和混亂無序，需要逐漸改變中國人的傳統思想，包括黨同伐異、官官相護、得饒人處且饒人、給一次機會吧等等靈活的固定思維模式，大大小小的事情都喜歡靈活處理，領導具有絕對的權限和空間。對于標準的遵從力量很少能被感知，只是知道別惹惱了誰誰就沒事了?！斑@事張總說的算，不要擔心！”對集權的高度掌控是中國人事事喜歡研究、事情要商量的習慣根源之所在，有了這樣的思維模式，員工只認領導，漠視標準，領導會身心俱疲，陷入管理瑣事的陷阱和對權力的膜拜之中不能自拔，也容易導致失控鑄成大錯。最近上海一家國企的老總在澳門賭場輸掉了1000多萬就是個例子，一個電話竟然能把幾百萬資金調到賭場玩樂，而作為公司管理層的副總竟然連審批幾百元錢的資格都沒有。這就是標準缺失的后果，更是以權力為核心雙重標準的產物。

只有夠不著的標準才是恰當的？

“這個月員工都超額完成了任務，光獎金就支付了200多萬，看來我們的任務指標定低了，需要馬上調整！”

“最近銷售員工狀態不太好，這個月就一個員工勉強達到了指標，是不是最近這次調整指標調的過高了！”

“連續兩個月員工都無法夠得著考核指標，員工因為工資低已經辭職大半了，我們需要馬上調整指標！單箱多提一元，以后工資高了再降！”

這是很多企業面對銷售部業績考核時出現的情景，企業為了讓員工達到一個全力以赴的亢奮工作狀態，往往設計出多勞多得的薪酬體系，把薪水分成少量底薪，然后讓員工去以銷量來賺取提成，這是市場經濟條件下一個很好的利益驅動杠桿。但想讓馬兒跑，還不想讓馬兒吃草，千方百計設計的工資標準就是希望員工努力干活，工資還是你期望出的那個不太高的成本上，這可能嗎？當員工知道了你在逗他玩的時候，你的多勞多得在他們那里就不靈了，一旦他們認為多勞也不多得的時候，一部分留下的是混子，精英都會棄你而去。

我們很多人知道那個餓魚163的實驗故事，故事大意是這樣的：在一個封閉的魚缸內把一個饑餓的魚用透明的玻璃板隔開，玻璃板另一側放了很多小魚在自由游弋，結果饑餓的魚不斷拼命沖過去吃小魚，碰到玻璃板后它仍然不會死心，還會繼續沖過去再撞，結果發現到163次之后，魚變得傷痕累累，不再試圖殺過去吃小魚了。這時人們把玻璃擋板拿開驚奇地發現，這只饑餓的魚還是呆呆地望著小魚而不敢游過去吃食。

這個故事既告訴我們執著精神之外，還闡明一個道理：任何有理性的人或動物都不想一味地做無用功，有著精明思想的人更是如此，所以說不要把你的員工當傻子。企業控制成本是對的，績效考核也不可能一成不變，關鍵是讓員工領悟和相信你的做法是可以理解的，你闡述的價值觀是可信的，這樣你的標準化的力量才會體現出來，你定的標準才有作用。否則高不可攀甚至無人去攀的標準那無異是烏托邦世界里的海市蜃樓，沒有任何意義的。蘿卜對永遠吃不到的驢的激勵作用只能是暫時的，當它發現可能累死也吃不到的時候，它一定會停下來歇息的，最后它一定是餓死的，而不會愚蠢到累死的。

功過和標準的對決

“念其曾經為公司做過貢獻，這次就算了，也不過貪污2萬塊罷了！”

“要不是老王革命時期做過巨大貢獻，這是肯定要被追究刑事責任的！”

中國人對這樣的話似乎熟稔于心，功過相抵和戴罪立功自古以來都是高明的管理者給有一技之長或者歷史功勛者的超越他人的特權和空間。中國古時的立法以及考試制度等等都存在著標準化之外的階級印痕，給有特權的人更多的便利和彈性。所以說歷史上有包拯之青天之說，無非是嚴格執行國家法律標準，六親和國親都不認，所以被歷史長河永遠銘記，之所以銘記深遠和印象深刻，也是因為對中國來講太過于稀缺。

法院判刑固然要根據事態的嚴重程度和罪犯的認識態度等權衡一下量刑，畢竟他的執行標準有很多是具有彈性的，需要人的靈活掌握，但大原則是必須遵守的，否則法律就沒有意義了，變成保護特殊群體利益的工具了。但是企業管理標準卻不能因為這個總破例和靈活執行，否則標準就變成一紙空文和文件檔案了。今天老王犯錯誤了，找個借口原諒了，明天老李又犯了，借口還是能找到的，你非要處理嗎，那就是你看老李不順眼了？那標準何在呢，又變成老板和高層的意志了，大家還是會逐漸淡忘標準轉而去討好領導，或者極力避免惹領導生氣和觸怒，對標準的感覺依舊漠視。

如果中國企業依然在標準化管理的體系中加入更多的“曾經、以往”等字眼的調料，那么帶著歷史痕跡的這道菜是不會有新時代氣息的。標準的彈性過大，因人而異，因事而異，以領導的意愿為準則，以群眾的表決為依據，殊不知很多時候這些可能都是極度錯誤的。

標準化的管理應該是在盡可能詳細情況下，做每件事情的程序和步驟、危機事件處理、業績突出的獎勵、違規操作和失誤應該給予的處罰等等，也就是說每一件事情都是有章可循，每個決定都是有法可依的。讓員工明晰標準，遵守標準，尊崇標準，工作有依據，有標準，淡化更多的人為因素，這也是簡單化管理的一種思維模式。

（作者單位：西安文理學院藝術設計系）