吳鷹“折翅”的警示

吳鷹曾經像鷹一樣在中國電訊市場上空翱翔，他的“翅膀”撲打振動，在中華大地上掀起一股小靈通熱。

但IT的光環從來就像彩虹一樣，貿然而來，又轉瞬消失。隨著小靈通的衰敗，吳鷹也走上了英雄末路，他成了一只折斷翅膀的鷹。

雖然根據UT斯達康向美國證券交易會提交的8-K文件，吳鷹不僅拿到了全年50萬美元的年薪另加全年獎金，還能執行手中持有的70萬股期權，總值近439.6萬美元。但與他親手創造的UT斯達康龐大的家業相比，只是九牛一毛。

在人們的印象里，那個挾著小靈通的旋風所向披靡的吳鷹，那個在CCTV二套《贏在中國》節目中指點江山、揮斥方遒的吳鷹，那個大胡子蓋住臉又戴著眼鏡看不出表情的吳鷹，一直是個儒雅飄逸、神秘莫測而又張力十足的IT企業老總。

如今，融匯東西方文化于一身的吳鷹，被尷尬地拋在“燈火闌珊處”，向隅而嘆。

（一）冷酷無情的資本股東

失去了公司的控股權，即使是UT斯達康創始人之一，吳鷹也無法左右公司的未來。

1991年，當時在貝爾實驗室工作的吳鷹與同為內地赴美留學生的薛村禾在美國合資成立斯達康公司。同年，臺灣出生、日本成長、擅長運營管理的陸弘亮同朋友薛滿子成立了UnitechTelecom(UT)公司。1995年，兩個公司在貝爾實驗室工程師黃曉慶的牽線下以50%對50%的股權比例合并。當年10月，陸弘亮依靠自己以前與軟銀（Softbank）總裁的關系，攜薛滿子、吳鷹、薛村禾、黃曉慶一起到日本游說孫正義對UT斯達康投資。最終孫正義對UT斯達康投資了3000萬美元，占30%股份，孫正義出任董事長。

2000年，UT斯達康股票在納斯達克上市。根據截止到2007年3月31日納斯達克公布的UT斯達康的投資者報告，UT斯達康的股權結構已相當分散，沒有一個個人投資者的持股份額超過5%。前六位大股東是高盛投資12.6%、日本軟銀12.1%、巴克萊全球投資10.4%、布朗德斯投資合伙公司8.4%、文藝復興科技公司8.4%、富達基金6.8%。

吳鷹早就失去了對公司的控制權，他實質上已淪落為股東們的高級打工仔。

而拋開公司內部的權力爭斗不說，一定程度上，吳鷹的被迫下臺其實有其必然性，因為他傾力的技術IPTV至今沒有轉化成市場動力，資本家們對他失去了耐心。

專家們指出，IPTV不是沒有市場，作為三網融合的先鋒業務，IPTV迎合了技術趨勢，多少利益團體都眼熱得很。但是目前這塊市場就是打不開，原因只有一個，電信、廣電兩大陣營相互掣肘。從這個意義上看，吳鷹應該是間接的“受害者”。

網通的一位高管曾滿腹牢騷地說，一年半來，IPTV試點毫無起色，但他們和很多設備公司都在耐心等待。可UT斯達康的股東們實在等不下去了，他們不是生存在樹大根深的網通，他們也不是IT行業的試驗者，資本無情，股東需要立竿見影的業績，需要真金白銀的回報。而完全符合商業規則的結果是——既然吳鷹不能按時交上滿意的業績答卷，時間已到，吳鷹必須離開考場。

資本與生俱來的本質是追逐利潤的最大化，企業家逃脫不了資本家的驅使和擠壓，他們“落馬”的悲劇是資本意志的必然結果。在現代資本的掌控下，資本的壓力成為企業家最難熬的“煉爐”。企業家有時候雖然美其名曰執行官，其實在大股東們面前只是高級打工者。資本不但要求利潤最大化，而且要求人格扭曲最大化。在資本世界里，公司業務的增長永遠是第一位的追求。市場會原諒企業家一次或兩次，但凡事不過三。干得不好，即使是已經干了十幾年的創業元老，也得“下馬”走人，誰也改變不了資本的意志。

中國的民營企業家中，資本方進入就是考驗自己對企業操控力的時候，馬云曾信誓旦旦地說，自己是企業永遠的主導者，任何時候都不會被資本方控制，但經過雅虎10億美金的股權稀釋后，他對公司已失去控制主動權。

宗慶后也藐視達能這個東家的存在，但達能已就與娃哈哈商標爭議一事于美國時間6月4日，在位于美國洛杉磯的加利福尼亞州最高法院對娃哈哈旗下的Ever Maple Trading Ltd 和杭州宏勝飲料有限公司提起訴訟。達能認為，娃哈哈品牌屬于達能與娃哈哈的合資公司，而合資公司董事長宗慶后及其妻女設立的非合資企業并不具備使用娃哈哈品牌的權利。

雖然阿里巴巴有以馬云為中心的企業文化，有以他為中心的凝聚力，但在資本方白花花的銀子面前，有時候這些高傲顯得那么無力，離開的時候，可以威脅說會帶著團隊一起離開，當資本方認為你與你的團隊都是可以取代的時候，那你對企業自以為是的無形控制將變得蒼白無力。

雖然宗慶后強勢應對達能的挑戰，畢竟達能可以憑借強大的資本爭得話語權，娃哈哈品牌的最終歸宿存在懸念，人們不得不為宗慶后捏一把汗之時，而宗慶后本人卻一辭了之。

分析人士認為，一旦出現公司管理層與股東們意見分歧這樣的問題，股權就起著根本的作用，換句話說，就是大股東說了算，這就是游戲規則！

（二）孤注一擲的單一產品

2003年12月28日，吳鷹當選“2003年中國年度經濟人物”，頒獎詞盛贊了他在中國通訊領域的豐功偉績：

“一種不被看好的技術，在他的手中釋放出令人驚奇的市場能量。一個險些夭折的產品，改變了中國通訊市場的競爭格局。他推動小靈通在夾縫中成長，為消費者提供了一個實惠的選擇。他的眼光和膽識驗證了另一條經濟學法則：供給也能夠創造需求。”

正是“一種不被看好的技術”被吳鷹賭對了，成就了吳鷹的小靈通大業，但是他把自己的事業押在單一的產品上，而且小靈通過渡色彩很濃，正像當年的BP尋呼機一樣，隨著手機來電顯示功能的開通，風光一時而又曇花一現，是肯定走不通的。

吳鷹的好夢只持續了幾年，隨著小靈通業務的急速落敗，UT決策層宛若熱鍋上的螞蟻。他們從前都是將大把的力氣用在小靈通上，忽視了他們的對手——中國移動、聯通、鐵通、吉通等死對頭正聯合起來打擦邊球降低話費，有的甚至變相取消雙向收費，以此來圍剿小靈通。UT斯達康的高層領導很久以來也未曾想過“后小靈通時代”的發展謀略，滿以為靠這一個玩意就能一輩子吃香的喝辣的。

接下來，UT斯達康因連續兩年不能按期提供財務報表，受到監管部門的警告，UT斯達康的股票價格直線下跌，從最高91.88美元急速下挫到5.86美元，甚至更低。

而2005年12月的賄賂蒙古國政府官員、2006年4月的賄賂印度政府官員等一連串商業賄賂案日漸浮出水面，再度丑化了步履維艱的UT斯達康。UT斯達康遭遇虧損，不得不大舉裁員以應對危局。

吳鷹曾經風光無限，那是因為小靈通在中國無限光彩帶來的海市蜃樓。今天，在單一的小靈通業務已被外界屢屢質疑下，吳鷹卻一直未尋得突破之法，轉型速度非常緩慢，因為IPTV等業務不是一時能見效的項目，最后被公司董事會掃地出門就成了情理之中的事。

單一的市場、單一的產品是很危險的，尤其對做高科技產品的企業而言，是最危險不過的，而吳鷹卻偏偏固執地走到了這一步。市場最終讓吳鷹下課。

一招鮮吃遍天的時代已經過去，試圖獨享單一產品的華筵已成歷史。任何一個企業把雞蛋放在一個籃子里，靠單一產品來支撐門面勢必有點單薄，一遇市場波動，頃刻崩潰。

（三）偏執孤傲的性格弱點

隨著小靈通的敗落，當年與吳鷹一同打天下的創業元老撇下吳鷹，相繼離開UT斯達康。2005年10月，UT斯達康中國區總裁周韶寧投奔Google，擔任Google公司大中華區銷售和業務開發總裁。2006年11月，UT斯達康首席技術官黃曉慶被中國移動“收買”，獲任中國移動通信北京研究院院長。

平心而論，周韶寧和黃曉慶的先后離去，與吳鷹的固執己見不無關系。當吳鷹自命不凡，以為自己總是比別人聰明，以為小靈通的神話可以永遠延續，他就成了孤家寡人。而創業伙伴的紛紛離去，其實他應當有所警醒和反思，可惜吳鷹不撞南墻不回頭。

這幾年，UT斯達康中國區的創業元老，大多已離開，失去董事會的支持，孤立的吳鷹已主導不了管理層，他的去留自己已做不了主。

南開大學國際商學院教授、博士生導師馬連福表示，作為小靈通精神象征的吳鷹，確有他的過人之處，但從小靈通一夜成名后，他似乎完全失去了自我。一個沒有理性思維的人如果一度財力膨脹，性格往往扭曲，自己認為無所不能了，別人的正確建議都聽不進去了，一切自我說了算，這樣肯定是不行的。

偏執孤傲的性格弱點蒙蔽了企業家的雙眼，他們有時會陷入一種思維誤區，變得特別弱智。剛愎自用、孤傲自負的性格弱點，心浮氣躁、急功近利的心態，對企業的成長與發展極為不利。

中國的所有企業家都應該從吳鷹身上悟出一些東西來，市場從來就不是一個曲水流觴的君子游戲，更多的是一種弱肉強食的叢林規則，當你苦心經營多年的企業，在輝煌時你一手操盤，困難時卻無力主導，受制于人，成為別人的盤中餐，自己卻變成局外人，其中的無奈與辛酸，只有自己去品味這杯難咽的苦酒。