瑞安航空—廉價帝國之路

如果有人告訴你坐飛機不要錢，你一定會以為自己耳朵出了問題吧？沒錯，世界上確實有這樣的航空公司，那就是瑞安航空公司。它預期在2010年之前，將有半數乘客可以免費搭乘飛機。而早在2004年，就有20%的乘客免費乘坐了瑞安的航班。瑞安公司也號稱票價比主要競爭對手EasyJet便宜了70%，所以如果你不在免費乘客之列也沒關系，你的票價仍然非常低廉，甚至可能比你打的去機場的費用還低。

如果又有人告訴你，他在萬米高空上賭了一把，你相信嗎？要是你有興趣的話，請馬上登上瑞安航空公司的飛機，然后在萬米高空上豪賭一場，這絕對是人生中一大精彩無比的旅行經歷。

是的，你不需要太好的運氣就能成為瑞安航空的免費乘客，如果你有雅興亦有好運，說不定可以在飛機落地前賺上數目不小的一筆呢！不過，你可別以為讓近半數乘客免費的瑞安航空會出現財政困難，《經濟學家》的結論是：瑞安是世界上最能賺錢的航空公司！

Who？誰是瑞安航空？

瑞安航空公司是歐洲最大的廉價航空公司，擁有兩百多條廉價航線，它可以把你帶到近20個國家的近100個目的地，該公司是由托尼·瑞安（Tony Ryan）于1985年創(chuàng)立的，總部設在愛爾蘭的都柏林。瑞安創(chuàng)業(yè)初期經歷了一些動蕩，5年內竟然換了5個首席執(zhí)行官，并在1989年業(yè)績出現了下滑。創(chuàng)始人托尼·瑞安為了挽救公司，說服了公司財務顧問邁克爾·奧利里(Michael O’Leary)在達拉斯的棕櫚樹牛排餐廳約見美國西南航空公司CEO赫伯·凱萊赫。此次會面令奧利里深受啟發(fā)并同意擔當起瑞安航空公司CEO的重任。奧利里一到任就開始雷厲風行地對瑞安進行大規(guī)模的改革。他首先取消了不能獲得利潤的航線，并且決定只用一種飛機機型——波音737，同時，他決定讓飛機在一些便宜的、二流的機場降落，然后他取消了飛機上花生和冰淇淋等食品的免費發(fā)放，而是仿效提供全方位服務的國際航空公司兜售三明治和飲料。在財務等方面，他也進行了一定的改革，比如采用績效獎金制，并且鼓勵員工持有公司股票。

瑞安航空在奧利里的帶領下迅速成長起來。在歐洲廉價航空市場發(fā)展的初期，瑞安就成為這個市場的領導者了。雖然直到目前瑞安在整個歐洲航空旅行市場上的份額還不到的6%，但是這僅有的6%市場份額卻帶給它超過20%的年平均利潤，相對而言廉價航空公司的鼻祖西南航空只有近15%的年平均利潤率，而整個歐洲航空業(yè)則僅有近6%的年平均利潤率。瑞安航空的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%，平均每個員工運送旅客的數量也高于平均水平40%，當瑞安航空只要有過半的乘客就有錢賺時，它的競爭對手們必須達到四分之三的上座率才能勉強彌補成本，這顯示出瑞安強大的獲利能力。擁有了傲視群雄的利潤率和獲利能力，瑞安航空的成長異常迅速，這從它運載旅客總數的變化過程就能看出來：在1990年它運載的旅客人數還不到100萬，但到了2001年就達到了900萬，到2005年時它的旅客運輸量突破了3500萬人次，平均每名乘客只花費53美元。瑞安航空的飛速增長被一位分析家形容為“垂直升空”，這與西南航空早期的發(fā)展歷史驚人相似。而一份摩根士丹利添惠（Morgan Stanley Dean Witter）的分析報告指出：“瑞安公司的利潤增長和資本回報率要高于西南航空。”可見，雖然瑞安航空公司借鑒了西南航空的經營模式，但是 “青出于藍而勝于藍”，最終還是在利潤方面走在了西南航空的前頭，這足以表明瑞安航空在行業(yè)內是多么的成功。而正是由于它的成功，讓愛爾蘭成為了歐洲航空革新的發(fā)源地；也正是由于它的成功，吸引了很多航空公司對它進行學習和模仿。

How？怎么能這么便宜呢？

這或許是我們最感興趣的問題，一個航空公司何以在越來越多的乘客免費乘坐，而需要掏錢買票的乘客只需付同行不到一半的票價的情況下，還能以驚人的速度保持增長，更令人難以置信的是竟然還能獲得比歐洲同行高出近15個百分點的年平均利潤。這是如何做到的？

答案可以總結為一點，那就是瑞安航空的核心競爭力——低成本。沒有低成本就不可能常年維持低價格，沒有低成本也不可能在低價格的同時能夠獲得相當可觀的商業(yè)利潤。那么我們就來看看，瑞安到底采取了哪些策略使公司成本大大降低的。

首先，瑞安通過直線化的管理模式來降低管理層的工資費用和信息傳遞成本。直線化管理模式主要是指瑞安公司的總部只有八個高級管理人員，而且即使公司的規(guī)模不斷地擴大，它也只是增加飛機、駕駛員、乘務員和工程師，并不增加不必要的管理人員。瑞安更是號稱如果打電話給奧利里先生，五分鐘內就能接通，這形象地說明了該公司的信息傳遞速度是很快的，當公司發(fā)生重大事件時，通常能夠快速地反映到管理層，并且得到快速解決，而免去了一層一層的上報和審批以及在討論對策時一次又一次的開會商量。這在商業(yè)風雨變化無常的今天，是非常值得稱道的管理策略，它節(jié)省了很多的交易費用，同時提高了處理問題的效率。

其次，瑞安在多個方面壓低飛機的運行成本。公司主要選購的是波音737飛機，而且多是一些“二手飛機”，使用同一種機型大大減少了花在機師和維修人員上的培訓費用，以及飛機配件上的一些固定成本；瑞安航空盡量做到“機”盡其用，它有著行業(yè)內最快的飛機周轉率，一般能在25分鐘內完成一架飛機的卸載、清潔、備貨及復載等工作，從而使飛機每天的使用率為8次，而一般航空公司的飛機則一天最多使用四五次，這就大大減少了飛機的數量，也就降低了購機成本；瑞安主要是和一些廉價的、次級的機場合作，它與這些機場談判并達成價格非常低廉、期限非常長的協議。平均算來，瑞安花在每個乘客身上的機場費用是1.5美元，相比其他競爭對手的22美元可謂是少得可憐。這樣節(jié)省下來的成本的確不是一筆小數目。

再次，瑞安盡一切所能降低經營費用，特別是那些被認為是“非必需”的費用。瑞安公司非常節(jié)省人力，比如它的空姐身兼多職，她們既要在飛機起飛前核對乘客的登機號碼，又要在飛機起飛后售賣餐飲和一些免稅商品，等到飛機降落還要自己進行衛(wèi)生打掃工作；瑞安公司在機艙里不設劃位，也就是說沒有座位號，誰先到就先選座位，這樣就減少了顧客對號入座的登機時間，也縮短了地勤人員辦理登機手續(xù)的時間，正所謂時間就是金錢，節(jié)約了時間也就爭取了獲得更大利潤的空間；瑞安公司的機艙里沒有免費的飛機雜志，也沒有免費提供的食品，同時設置不能調整的座椅，飛機里也不安裝機窗遮陽板，而在每架飛機上的空姐也只有兩個，其他航空公司則一般有五個空姐，這一切無疑都大大降低了公司的成本，同時又無傷大雅。

還有，瑞安運用各種激勵措施來提高員工的積極性，同時也就降低了由于信息不對稱而產生的交易費用。比如瑞安的空姐在飛機內推銷一些餐飲品和一些免稅商品時，她們有10%的提成，這種利益驅使空姐賣力地工作。當然，公司的機組人員都是有績效獎金的，同時很多員工又持有本公司的股票，這種策略對員工的激勵作用是非常明顯的，因為通俗點說就是公司好，大家好；公司不好，大家也不好過。所以員工們的工作熱情得到極大提高，也就減少了員工偷懶的機會主義傾向，更降低了公司對員工的監(jiān)督成本，總的來說就是降低了交易費用。

最后，瑞安運用網上購票來降低公司的直接銷售成本，這同樣有助于控制銷售渠道。以前，瑞安航空的大部分機票都是通過旅行代理商出售的，而代理商一般會收取5%到7.5%的傭金，再有一些中央預定系統，比如伽利略（Galileo）、阿波羅（Apollo）等等，則要額外收取4.5%的中間費用，這樣一算下來，代理商和預定系統要占到13%的機票銷售收入。這的確是個不小的數目，尤其是在一個利潤不高的行業(yè)里。這種銷售方式還有一個缺點，那就是切斷了客戶與航空公司的聯系使得公司難以預測未來客流量的走勢。于是，瑞安采取一些措施來解決這個問題：先是向代理商提出了降低其傭金的條件，接著又按照相關法規(guī)的規(guī)定，宣布退出了幾家中央預定系統（包括伽利略和艾瑪迪斯）；而最重要的舉措就是從2000年起把www.Ryanair.com投入使用，而該網站是不索要代理費，也不需要別的中央預定系統的。就這樣公司一步一步地把機票預定業(yè)務從代理商手中轉移到費用低廉的網站上來，到2003年就有94%的機票是通過網上銷售的了。而現在瑞安開發(fā)了一個新的維護費用更低的內部預定系統，該系統的運行成本會逐漸降低，預計在幾年內就能做到運行成本只占到機票銷售收入的0.66%了，相比原來的13%，可謂是天壤之別，此舉為公司降低了好幾倍的直接銷售成本。

瑞安航空的低價策略背后是對成本的瘋狂降低，如同一個企業(yè)的生命線一樣，低成本是瑞安得以在低價情況下仍然獲益頗豐的根本策略。所以企業(yè)想方設法地降低成本，從管理模式的選擇到飛機的運行方式；從經營方式的選擇到員工的激勵方法；從銷售渠道的控制到銷售的方式等等，都在降低成本方面達到了非常好的效果。難怪英國航空公司旗下的Go在被瑞安航空公司挫敗時，其總裁芭芭拉·卡薩尼(Barbara Cassani)總結說：“你斗不過成本比你低的人，因為他們把價格降得比你還要低，而你大出血時，他們仍然在賺錢。”低成本不但為公司贏得了那些期望購買低價機票的顧客，更讓公司提高了生產效率從而獲得豐厚的利潤。

Where？收益從何而來？

瑞安航空作為全世界最賺錢的公司，僅僅是靠成本不斷降低嗎？

顯然，瑞安還有很多“新招”促使它越來越賺錢。這些“新招”正在為公司創(chuàng)造出巨大的利潤，這也是公司立于不敗之地的重磅武器。這是些什么樣的重磅武器呢？

首先，瑞安除了機票免費之外，其他方面的免費就非常少了，即使其他公司在這些方面有免費服務，這樣公司就可以從那些收費項目的收入中獲得額外的收益。比如瑞安航空公司在飛機上用兜售商品來取代免費發(fā)放食品，光是賣食品這一項在2005年就為瑞安賺回了6100萬美元。而且，如果顧客需要托運行李，那么不好意思，你也需要付費。所有的這些付費項目都為公司提供了巨大的收益，這也是為了彌補免費機票帶來的收益不足。

其次，瑞安在飛機上增設賭博和一些游戲業(yè)務，從而為公司帶來更多的收益。既然機票價格低廉甚至免費，那么乘客們在飛機上的一切活動都要被考慮進賺錢的范圍里，提供食品和托運等一般服務已經實行了收費，那么還有什么地方可以用來賺錢的呢？于是瑞安便想出了在飛機上開展游戲和賭博項目來吸引顧客參與并從中獲利的點子。這無疑是一大創(chuàng)舉，既增加了旅途的趣味性也賺取了大把的金錢，同時還創(chuàng)造了瑞安航空的獨特之處，也讓瑞安航空的飛機成為了愛好游戲和賭博的顧客心中的首選。

再次，瑞安還與一些酒店或者租車公司建立了良好的合作伙伴關系，并且采取利潤分成的合作方式，只要顧客進入瑞安的網站租車和訂酒店，那么瑞安就相應的得到一定比例相當于提成的收益。讓我們來看看這項合作策略給瑞安帶來的巨大收益吧：光是這一項就在2005年里為公司賺取了近一億美元，甚是驚人！

最近，瑞安還計劃為其客戶配備飛機上的移動通信服務，并且根據電話的使用情況收取傭金。乘客們可以像是在乘坐地鐵或公共汽車的時候一樣打電話發(fā)信息。由此可見，瑞安總是在試圖尋找和開發(fā)一些新項目，而這些項目不但吸引了客戶的加入也方便了客戶的旅行，當然最重要的是給公司不斷地提供收益。

1985年瑞安航空創(chuàng)辦時，只有一架15座的飛機，而業(yè)務也僅限于愛爾蘭和英國。而20年后，在2005年瑞安航空已經擁有了30.45億歐元的經營收入。如今，它已經擁有了250多架飛機，并且往返于歐洲十幾個國家的近百個目的地。它也已經成為歐洲廉價航空行業(yè)的領頭羊，也是歐洲市場占有率最高的航空公司。瑞安航空公司總裁奧利里也憑借公司的出色表現，在2002年被《商業(yè)周刊》評選為年度全球15位最佳經理人之一。在這短短的20多年里，瑞安航空以驚人的速度成長起來，作為一個經濟型的航空公司能夠創(chuàng)造出如此驚人的成就，堪稱奇跡！我們不禁要問這樣的奇跡能否移植到中國？中國的廉價航空公司又該怎樣挖掘自身的核心競爭力，怎樣創(chuàng)造出航空業(yè)的奇跡？也許，我們能從瑞安航空公司那里尋找到滿意的答案。