如何破解民營企業(yè)人才困局

“二十一世紀(jì)什么最貴？人才。”遺憾的是，人才問題卻成為最多詬病的管理問題，而這一問題在民營企業(yè)里尤甚。通常我們看到的、聽到的種種分析，基本上針對企業(yè)和企業(yè)家自身的居多，而較少從人才角度、中間角度和人性角度去探討，其建議也往往理想化，難以做到。

筆者曾在多家民營企業(yè)、外資企業(yè)、國有企業(yè)任職，做過職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)過老板，現(xiàn)在又長期為民營企業(yè)提供咨詢、培訓(xùn)服務(wù)，愿意將自己對于民營企業(yè)人才困境問題的看法，通過此文與大家做粗淺地分享。

一、民營企業(yè)人才問題的特點(diǎn)和成因

人才問題，一般出現(xiàn)在“選、育、用、留”等環(huán)節(jié) ，表現(xiàn)為單方面或雙方面的以及階段性的不滿意。企業(yè)對人才的抱怨，從招聘困難到名不副實(shí)、難以管理……人才對企業(yè)的抱怨，從待遇低下到缺乏尊重、前后不一……這些不滿意均勻地分布于“文化、素質(zhì)、績效、待遇、考核、升遷、兌現(xiàn)”等人力資源管理要素和指標(biāo)上。

人才問題是普遍存在于各種類型企業(yè)中的，民營企業(yè)的人才問題相比其他企業(yè)類型有幾個顯著的特點(diǎn)：一是突出、嚴(yán)重、頻率高；二是各級別崗位都有涉及；三是眾多企業(yè)常出現(xiàn)一樣的問題；四是幾乎每個問題都是勞資雙方互有抱怨；五是矛頭常常直接指向企業(yè)老板。

出現(xiàn)這些問題，除了企業(yè)社會結(jié)構(gòu)失衡、社會就職心態(tài)普遍不正、民營企業(yè)主自身的修煉不足外，還有人才自身的任職觀念以及價(jià)值體系存在著滯后和超前的問題。

我們試著加以分析：

1.企業(yè)社會結(jié)構(gòu)失衡

大家知道，矛盾大多會出現(xiàn)在不平衡的狀態(tài)下。回顧我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，民營企業(yè)從最初的個體戶到今天的航空母艦，發(fā)展道路可謂艱辛，走過的時(shí)間可謂短暫。然而，民營企業(yè)群的發(fā)展并非齊頭并進(jìn)，從小舢板到大帆船再到航空母艦，系列豐富、層級眾多。再加上仍大量存在的國有企業(yè)、外資企業(yè)，企業(yè)群的社會結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜。

由于企業(yè)社會結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而人才又是相對流動的，所以在整體的就職者層面里，存在著廣泛的價(jià)值比較行為。

比較的內(nèi)容非常龐雜，從薪資待遇開始，一路摸索到企業(yè)文化、工作環(huán)境、老板脾氣、同事特征、人際關(guān)系、作業(yè)難度、人事政策、勞保福利、裁員頻率、品牌價(jià)值……

這種比較有的是切身感受，有的是道聽途說，有的是盲人摸象，有的是坐井觀天。遺憾的是，在這種比較里出現(xiàn)心理失落的，多數(shù)是民營企業(yè)的人士，多數(shù)是小型民營企業(yè)的員工。

在西方社會，同樣有企業(yè)的梯度分層，但是由于社會商業(yè)化發(fā)展的時(shí)間悠久，各企業(yè)間的就職環(huán)境不因企業(yè)規(guī)模和老板個性而出現(xiàn)巨大的差別。法律有效地發(fā)揮了它的作用，使得就業(yè)環(huán)境和就職心態(tài)均很穩(wěn)定。

我們國家的國情使得企業(yè)間的就職環(huán)境差別巨大，人才流動的心理驅(qū)動性極強(qiáng)。

2.社會就職心態(tài)普遍不正

平心而論，外資企業(yè)給中國社會帶來了先進(jìn)的商業(yè)思維，造就了一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。然而，相對于整個中國社會而言，比例還是太小。多數(shù)人的就職心態(tài)里存在著“占不到便宜也不能吃虧”的原始情結(jié)。這一點(diǎn)我們從大量的對民營企業(yè)主的抱怨和討伐中就可以看得出。

必須承認(rèn)，我們的商業(yè)發(fā)展階段相對于西方發(fā)展進(jìn)程而言，還屬于早期階段，用“原始積累”這個詞匯也不為過，而這一階段的特點(diǎn)便是“不規(guī)范”，甚至含有血腥。

而我們從國有企業(yè)的保護(hù)下走出來的群眾，對于民營企業(yè)主往往要求過于苛刻，期望值過高。從社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度出發(fā)，對于就職者和企業(yè)主必須給予平等的保護(hù)。

西方也是經(jīng)歷過痛苦后才趨于秩序化的。我們在某些秩序的建立上還有待時(shí)日，但是有些觀念必須引進(jìn)并加強(qiáng)教育。

筆者切身感受最強(qiáng)的就是西方社會的“契約精神”，這是調(diào)整經(jīng)濟(jì)行為的最高法則。

我們從小就接受一個帶有時(shí)代特色的教育，叫做“愛廠如家，以廠為家”。在終身制情況下，這對發(fā)揚(yáng)主人翁精神是有好處的。但是進(jìn)入了商品經(jīng)濟(jì)，就別扭了。因?yàn)椋髽I(yè)就是企業(yè)，企業(yè)不是家。家可以同情弱者、保護(hù)弱者，而企業(yè)只有優(yōu)勝劣汰。試想，一個生產(chǎn)力低下但是愛廠如家的老工人被裁員時(shí)，他會是什么樣的心理感受？他一定覺得自己委屈，被欺騙了。

在職業(yè)人群里廣泛進(jìn)行契約精神教育，是對職工和企業(yè)雙重保護(hù)的最好方法，因?yàn)闆]有什么比“依法辦事、依合同辦事”最簡潔有效的了。

3.企業(yè)主自身修煉不足

企業(yè)主變成企業(yè)家是有一定的標(biāo)準(zhǔn)的，除了經(jīng)營效果外，更重要的是看管理水平。

中國人的老祖宗其實(shí)是不缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的，無數(shù)的古籍都在講述著管理的奧秘。我們?nèi)狈Φ氖沁B續(xù)的、大規(guī)模的社會化、家族化商業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)。中斷或規(guī)模小，是我們的歷史性缺憾。

由于缺少可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)主在這個前驅(qū)性的商業(yè)時(shí)代里，被扣上“剝削、專制、無信、狹隘”等多頂帽子。

4.人才任職觀念及價(jià)值體系的滯后和超前

如前文所述，由于當(dāng)前企業(yè)社會結(jié)構(gòu)的復(fù)雜和人才流動，出現(xiàn)了很多人才與環(huán)境不匹配的情況，導(dǎo)致了人才對企業(yè)看不慣或者是跟不上的現(xiàn)象發(fā)生。而看不慣的情況里有很多也并非是池小魚大，反而是眼高手低。不愿意委曲求全是人群的一個普遍心態(tài)。

合理的就職期望值是急需加以引導(dǎo)的一個課題。

二、解決民營企業(yè)人才問題的方法

解決問題大概有三個方向：一是社會、政府、法律；二是對就職群體的教育；三是企業(yè)、企業(yè)主的自身進(jìn)步。由于一二兩點(diǎn)需要依賴全社會的力量，本文不做探討，這里主要從容易下手的企業(yè)主和企業(yè)自身方面來出些主意。

縱觀民營企業(yè)人才的常見問題，病因大致來自以下幾個方面：

企業(yè)主個性與家族式管理；人才戰(zhàn)略規(guī)劃欠缺；人力資源管理技術(shù)匱乏；知識管理運(yùn)用不當(dāng)；企業(yè)文化建設(shè)羸弱；平衡與溝通機(jī)制缺位；高級人才激勵與管理不足。

1.自我約束，突破家族管理桎梏

家族式管理不是錯誤，它幾乎是所有大型優(yōu)秀企業(yè)的必經(jīng)之路。但是，家族式企業(yè)有其固有的硬傷。家族成員在中國“分家文化”的長期影響下，窩里斗現(xiàn)象嚴(yán)重。政策貫徹不夠徹底、拉山頭、排斥異己等現(xiàn)象要多于其他企業(yè)。

所以，歐洲中世紀(jì)就采用了“長兄繼承制”，不分家，維持管理的穩(wěn)定性，用世襲的正面效應(yīng)來消除“富不過三代”的問題。這也是為什么歐洲會有許多歷史悠久的貴族家族的一個重要原因。

家族式企業(yè)還分領(lǐng)袖創(chuàng)業(yè)和共同創(chuàng)業(yè)。對于領(lǐng)袖創(chuàng)業(yè)的家族隊(duì)伍，在適當(dāng)時(shí)候應(yīng)該讓不合格的家族人員退出管理崗位，解甲歸田。對于共同創(chuàng)業(yè)的家族隊(duì)伍，應(yīng)該將家族規(guī)模控制在董事會以內(nèi)。無論如何，在企業(yè)上規(guī)模后，管理者職業(yè)化是必須的。

至于那些草根英雄，由于他們多是銷售出身或者技術(shù)出身，在打拼獲勝后產(chǎn)生個人膨脹感覺，從而導(dǎo)致一言堂的出現(xiàn)也是可以理解的。不過，聰明的人應(yīng)該懂得照鏡子，中國歷史上最有名的鏡子莫過于李世民與魏征的故事。

江山易改，本性難移。希望領(lǐng)袖徹底改變戲路是個夢想，但是領(lǐng)袖可以做到有節(jié)制地調(diào)整自己。而調(diào)整的最好方法是制衡，引入搭檔、分散權(quán)力、回避矛盾。中國軍隊(duì)里的政委、教導(dǎo)員、指導(dǎo)員機(jī)構(gòu)系列，就是一種有效的回避軍事主官的強(qiáng)硬武斷個性給隊(duì)伍帶來傷害的方法。一個只會唱白臉的領(lǐng)袖，必須要引進(jìn)一個善于唱紅臉的搭檔，斡旋、輔助、提醒、彌補(bǔ)，從而改善雇主與員工的關(guān)系。

2.一切的亂，源自戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺

需要人的時(shí)候招不到，招到的不合適，合適的留不住，留住的干不好，干好的不安心，安心的不投入，投入的講條件，不講條件的有反心……一大堆問題。

這些看似技術(shù)問題，其實(shí)源頭出在沒有很好制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃。好的規(guī)劃，是有足夠的預(yù)見性的。對于人才儲備的數(shù)量、進(jìn)度、流動機(jī)制、流失比例常數(shù)、綜合成本、獵頭與反獵頭……問題均應(yīng)提前作出預(yù)案。

預(yù)則立，不預(yù)則廢。

3.提高人力資源管理技術(shù)

很多中小型民營企業(yè)的人力資源部形同虛設(shè)，其職能充其量是個勞資科，即便大型企業(yè)也有不作為的現(xiàn)象。

人力資源管理決不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。但是，一定有人抱怨說：我們企業(yè)待遇低，怎么留人？如果留人只有薪水一個砝碼，那么就不存在人力資源管理技術(shù)了。

人的物質(zhì)需求永遠(yuǎn)沒有止境，但是有時(shí)候也有清晰的范圍。因?yàn)椋环矫嫒瞬皇侵挥幸粋€物質(zhì)需求；另一方面在追求物質(zhì)需求滿足的過程中，人會不斷地修正自己的物質(zhì)觀念。

因此，企業(yè)一定要做好員工的期望值管理。要使大家清晰地明白一個淺顯的道理，一個用魚竿在小河里釣魚的人，不能懷有撒大網(wǎng)的人有相同的期待。

企業(yè)自身也要管理好對員工的期望值，要求或者潛意識里要求員工向老板一樣地工作，一定不會有令人愉快的結(jié)果。

企業(yè)在人力資源管理方面，應(yīng)該在以下幾個問題上加以注意：

① 審視崗位任職資格條款的科學(xué)性。很多企業(yè)的崗位任職資格如出一轍，套話連篇，條框生硬，看不出企業(yè)與行業(yè)的特性，令人不得不懷疑人力資源部的敬業(yè)精神。大材小用與趕鴨子上架，都是對企業(yè)和人才的雙重不負(fù)責(zé)。

② 對于員工在企業(yè)的上升空間，不要夸大粉飾，也不要諱莫如深，應(yīng)該真實(shí)的描述，以戰(zhàn)略的姿態(tài)，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

③ 慎用測評工具。人力資源部有個毛病，喜歡用時(shí)髦的東西來提升自己的專業(yè)性，一切測評工具，都不如走出辦公室到工作環(huán)境中檢驗(yàn)來得準(zhǔn)確。

④ 正視薪資和激勵的作用極限。企業(yè)既要會招人，更要會放人。小池塘里不能有太多的大魚。

⑤ 知識管理的良性運(yùn)作可以有效地降低人腦依賴。必須設(shè)定或者測算出一個關(guān)于企業(yè)人員流動的合理常數(shù)。無論企業(yè)的留人工程做得有多感人，總會有留不住的。而知識與智力成果的留存，可以提高繼任者的接班效率。

⑥ 績效考核要與獎勵掛鉤，而不是單純與處罰掛鉤。很多企業(yè)依仗于勞動力市場供大于求的現(xiàn)狀，濫施懲罰。其實(shí)任何行業(yè)都不適合采用流水人員戰(zhàn)術(shù)，除非是短期企業(yè)。人事成本的后面往往會拖出“企業(yè)績效”這個“大木锨”。

⑦ 別鉆勞動法的空子。員工一旦發(fā)現(xiàn)，就會施展老祖宗遺傳的看家本領(lǐng)：磨洋工。

4.積極推行知識管理

許多企業(yè)在做知識管理的時(shí)候，常要求員工交報(bào)告，搞得怨聲載道。其實(shí)，當(dāng)把握住了核心需求和目標(biāo)的時(shí)候，就會找到很多高效率的方法。

知識管理體系中最容易理解和操作的目標(biāo)，是把個人的好方法變成大家的方法，把個人的經(jīng)驗(yàn)注入企業(yè)的決策過程，把個人好的套路和習(xí)慣變成企業(yè)里長久的慣性。

所以，不愿意或者沒時(shí)間寫報(bào)告的，應(yīng)該抓好會議記錄的整理；精彩的講授和表演應(yīng)該記錄成影像資料；屢屢見效的好方法應(yīng)該整理成法則和口訣……

做好了知識管理，可以大大降低人才流失的壓力。

5.給企業(yè)文化建設(shè)把脈

文化沖突是人才問題中的大課題。然而，優(yōu)秀的文化常常伴隨著悠久的歷史。中國當(dāng)代民營企業(yè)的歷史短暫，文化自然不夠厚實(shí)。甚至，很多公司的企業(yè)文化，就是老板的個性與習(xí)慣。

筆者在世界500強(qiáng)的美國Deere公司任職的時(shí)間里，親身體驗(yàn)到了傳承180年的公司文化對其雇員們在價(jià)值觀、行為取向上的深刻影響。這種代代相傳的文化，使得企業(yè)猶如軍隊(duì)，亦猶如家庭。

那么我們的歷史短暫的企業(yè)該如何優(yōu)化我們的文化呢？

首先，要正確對待企業(yè)文化建設(shè)中的“建設(shè)”二字。

文化不同于城市，可以在一塊不毛之地上一夜之間拔地而起。文化必須且只能通過薪火相傳、精心培育的手段來實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椋幕暮诵氖莾r(jià)值觀，而不是豐富多彩的文體活動。

對于年輕企業(yè)，與其人云亦云地標(biāo)榜“創(chuàng)新、服務(wù)”等詞匯，不如好好地深挖一下老板的內(nèi)心世界。一個企業(yè)的文化基核一定是圍繞著老板的理想與夢想展開的。

其次，當(dāng)企業(yè)的核心價(jià)值觀被挖掘出來后，一定要寫入企業(yè)“憲法”。

這個“憲法”必須人人遵守，包括創(chuàng)業(yè)者自己。言傳身教、一視同仁的作風(fēng)一定會擊敗陽奉陰違、葉公好龍的行為。

第三，價(jià)值觀所引申出來的行動里，必須把企業(yè)員工放在重要地位。員工是刺刀，是循環(huán)使用的武器，而不是手榴彈，扔出去就再也不用管。把員工拿去消耗的企業(yè)，早晚會彈盡糧絕、眾叛親離。

第四，企業(yè)文化不能文過飾非、形式主義。形式主義在打工者文化中是根深蒂固的，國有企業(yè)受害尤甚。民營企業(yè)有著體制優(yōu)勢，必須打碎一切虛假的東西，所謂“賽馬不相馬”。

第五，企業(yè)文化必須形成共同的語言。語言決定思維習(xí)慣，推廣普通話不僅僅可以增強(qiáng)溝通，還可以拉近心靈距離。一切方言和小集團(tuán)術(shù)語，都代表著地方性的思維和價(jià)值觀。共同語言的形成，從口號開始。

6.平衡與溝通機(jī)制的定位

企業(yè)人才結(jié)構(gòu)豐富的時(shí)候，一定出現(xiàn)空降兵和元老派的矛盾，甚至對立。這種對立，起源于用空降兵來整改元老派問題的設(shè)想。

企業(yè)要明白一點(diǎn)，空降兵不是神兵，不能確保解決一線的頑疾。老工人對付不聽話的機(jī)器往往只需要在某個地方踢上一腳，而新工程師則要先拆開。

對于兩種人才，應(yīng)該放在平衡的構(gòu)架上來使用，空降兵負(fù)責(zé)提供新的思維，老部隊(duì)介紹曾經(jīng)被證實(shí)不管用的招數(shù)。平等了，平衡了，才會產(chǎn)生溝通；溝通了，才有生產(chǎn)力。

7.認(rèn)真對待高級人才

有一種說法，認(rèn)為人才與民企老板是“博弈關(guān)系”，兔死狗烹的法則總是揮之不去。筆者以為，這還是企業(yè)戰(zhàn)略中的疏忽。高級人才期望得到高級回報(bào)，老板對于這個回報(bào)的經(jīng)濟(jì)性畫問號，這都正常。

在高級職業(yè)經(jīng)理人和老板的合作里，除了講契約精神外，還要講策略。

再高級的人才也不能包打天下，也不能全面地與時(shí)俱進(jìn)。合作一定要有目標(biāo)任務(wù)、評估方法、終止期限。

西方的“金色降落傘”計(jì)劃就是一種解決職業(yè)經(jīng)理人與投資者利益矛盾一個嘗試，但是這種高額的誠信獎勵，也不能保證人性的傾斜。

在與高級人才合作上，筆者建議也要有個合適的期望值以及一定的出錯概率。畢竟，解決問題是沒有絕對完美的方案的。

民營企業(yè)，它是一個過渡性的術(shù)語，早晚會被企業(yè)二字取代。在這個過渡性的階段里，民營企業(yè)想要成長，就不能老是想著自己是民營企業(yè)，一定要向既有的先進(jìn)理念靠攏。企業(yè)主成為企業(yè)家，也一定要有自我突破“天花板效應(yīng)”的勇氣。

民營企業(yè)壯大，才是國家之希望。