績效指標體系設計方法的比較及整合探討

系統的績效管理包括以下五個環節：(1)績效指標體系的設計；(2)績效目標體系的設計；(3)績效的指導與監控；(4)績效的考評；(5)績效的反饋與改進。這五個環節的每一個環節中都有著各自不同的方法和技術，不存在哪一種方法和技術能貫穿這五個環節。所以說，成功的績效管理需要的是一套合理的組合拳，而不是某一招一式?！翱冃е笜梭w系的設計”是績效管理的第一個環節，也是最基礎的一個環節。這一環節中最常用的兩種方法就是關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI)和平衡記分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)。這兩種方法的并存使得企業在引入績效管理時不得不面臨這樣一個選擇：該選用KPI還是BSC來設計績效指標體系？由于KPI與BSC各有千秋，所以目前學術界和企業界對于這兩種方法孰優孰劣尚無定論。筆者研究發現，KPI與BSC這兩種方法之間并不是相互排斥、相互對立的，相反，由于這兩種方法在績效指標體系設計的結果上和程序上都是一致的，在設計績效指標體系時的側重點和薄弱點又恰好是互補的，所以，在實踐中我們完全可以將這兩種方法有機地整合在一起以相互取長補短。

KPI與BSC之比較

1.做法比較

關鍵績效指標法(KPI)的實質是目標管理法與Pareto定律(20/80定律)的有機結合，它首先對企業的戰略目標和年度目標進行全面的分解，然后從中分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素，最后從中提煉出企業、部門和崗位的關鍵績效指標。其核心思想就是，企業80%的績效可通過20%的關鍵指標來把握和引領，企業應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰略目標實現關系最密切的那20%的關鍵績效指標。

KPI自1999年正式引入我國后，受到了越來越多企業的關注和歡迎。與其他方法相比，KPI的優點是很明顯的。它從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵的績效指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本，不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業的核心競爭力。

與其他方法相比，BSC最大的優勢就在于“平衡”二字。平衡記分卡本身包含多種平衡，例如財務指標和非財務指標的平衡、結果性指標與驅動性指標的平衡、短期目標與長期目標的平衡等等。總之，BSC從企業的戰略出發，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長這四個維度之間的驅動與平衡，將企業抽象的戰略具體化為四個維度的績效指標體系，使得企業的戰略成功落地，戰略的實現也就有了堅實的基礎。正因為如此，十年間，BSC由最初的一個績效管理工具逐步上升到企業的戰略層面，成為了一個戰略管理工具。

2.設計績效指標體系時的側重點及作用比較

由于KPI的設計初衷是將企業的戰略目標和年度目標落實到企業內各部門以及各崗位，所以其重點考評對象是企業內各部門以及各崗位，而不是企業整體或企業高層。因此，KPI在具體設計績效指標體系時的側重點是部門級績效指標體系和崗位級績效指標體系的設計，而不是企業級績效指標體系的設計。

另外，有過KPI體系設計經驗的人就知道，企業級KPI體系的設計其實是一項難度相當高的工作，主要難點就在關鍵成功因素(CSF)的分析與確定。因為它并不只是對企業的戰略目標和年度目標進行簡單的分解而已，在目標分解的同時還必須充分考慮企業的核心競爭力和價值定位，而這對于一般人來說是不容易做到的。因此，許多學者和企業在實際設計KPI體系時往往跳過企業級KPI體系設計這一步而直接設計各部門的部門級KPI體系。這是因為，與企業級KPI體系的設計相比，從企業的戰略目標和年度目標出發結合各部門的職責范圍直接設計出各部門的部門級KPI體系要容易得多。

BSC則正好與之相反，BSC的設計初衷是全面、綜合地評價企業的整體績效，所以其重點考評對象是企業整體或企業高層，而不是企業內各部門以及各崗位。因此，BSC在具體設計績效指標體系時的側重點是企業級績效指標體系的設計，而不是部門級績效指標體系和崗位級績效指標體系的設計。

另外，有過BSC體系設計經驗的人就知道，在企業級BSC設計好之后，如何將企業級BSC合理分解到各部門以及各崗位乃是一大技術難題。為解決這一難題，目前常見的做法有兩種：其一是把各部門看成一個個虛擬的企業，分別為每個部門單獨制定出BSC四個維度的績效指標。其二則是根據各部門職責范圍的不同，由不同的部門來分別承擔企業級BSC不同維度的不同指標。遺憾的是，上述這兩種做法本身都存在著致命的缺陷，都是不可行的。

BSC所構建的企業級績效指標體系從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長這四個各有側重、相互驅動與平衡的維度來對企業進行綜合、全面的績效評價，而KPI從企業戰略入手，尋找關鍵成功因素，進而從中提煉出企業、部門和崗位三個層次的關鍵績效指標。BSC的主要作用是考評和增強企業的綜合實力，而KPI的主要作用則是考評和增強企業的核心競爭力。

績效指標體系設計中如何整合KPI與BSC

在具體設計績效指標體系時，不管是用KPI還是用BSC，其最終的設計結果(即一個完整的績效指標體系)都應該包括以下三個層次：企業級績效指標體系、部門級績效指標體系、崗位級績效指標體系。與此相對應，其設計程序都可分為以下三個步驟：企業級績效指標體系的設計、部門級績效指標體系的設計、崗位級績效指標體系的設計。由此可見，KPI與BSC這兩種方法在績效指標體系設計的結果上和程序上都是一致的。在具體設計工作中可以按照上述的設計程序來一步一步地整合KPI與BSC。

在具體設計績效指標體系時，企業級績效指標體系的設計是KPI的薄弱點，卻是BSC的側重點。因此，在“企業級績效指標體系的設計”這第一步中，我們應該充分發揮BSC的優勢，將企業抽象的戰略目標具體化為財務、客戶、內部經營過程、學習與成長這四個維度的績效指標體系。其實，我們完全可以將BSC的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長這四個維度看成是“企業級KPI體系”中的四個頂級的KPI。由此可見，KPI與BSC這兩種方法在“企業級績效指標體系的設計”這一步中其實并無本質上的差別，二者在這一步中的整合是順理成章的。

“企業級績效指標體系”設計好了之后，接下來的兩步就是“部門級績效指標體系的設計”和“崗位級績效指標體系的設計”。前面已經分析過了，在具體設計績效指標體系時，部門級績效指標體系和崗位級績效指標體系的設計是BSC的薄弱點，卻是KPI的側重點。因此，在這兩步中應該充分發揮KPI的優勢。首先是根據“企業級績效指標體系”設計出各部門的“部門級KPI體系”，然后是根據各部門的“部門級KPI體系”設計出各崗位的“崗位級KPI體系”。至于“部門級KPI體系”和“崗位級KPI體系”的具體設計技巧。

總之，由于KPI與BSC這兩種方法在績效指標體系設計的結果上和程序上都是一致的，在設計績效指標體系時的側重點和薄弱點又恰好是互補的，所以在實踐中這兩種方法的有機整合不但是可行的，而且能相互取長補短，從而達能到1+1>2的效果。

編輯：霍瑞珍