淺析高校人力資源管理的創新

高校作為匯集人才的高地和培養人才的基地，承擔著人才培養、知識創新和社會服務的重要任務，在建設中國特色社會主義偉大事業中處于極其重要的戰略地位。教師是高等學校辦學的主體，是知識型的人力資源。教師資源是高校發展的核心因素，高校的生存和發展直接取決于師資隊伍的整體素質。因此，探索在高校人事管理工作中注入公共人力資源管理的新理念、新辦法，使高校的人力資源管理適應社會和高等教育的發展具有重要的意義。

一、高校現行人力資源管理創新中存在的問題

近年來，高校在師資管理方面進行了一系列的改革和探索，逐步建立了教師職務聘任制、教師培養考核制度、教師工作量、教學質量的評估制度，還制定了一系列引進人才、鼓勵中青年教師脫穎而出、加速學術梯隊建設和學科帶頭人的培養等措施。這些改革舉措無疑對高校師資隊伍的改善和管理水平的提高起到了積極的作用。但現行的高校人力資源管理工作受傳統的人事管理模式制約，管理的現狀及存在的問題阻礙著高校人力資源的整體開發和優化配置。表現為：

（一）管理與開發的制度不完善

首先，管理原則不明確，沒有真正樹立“以人為本”的人力資源管理與開發的宗旨。管理過程中強調事而忽視人，注重的是“進、管、出”三個環節，沉迷于“調進調出天天找，工資考勤統計表，實習培訓探親假，生老病死辦勞保”等日常事務。缺乏有效的長期規劃，在培訓、津貼分配、管理等方面還存在不符合實際、隨意性比較大等現象，致使部分人力資源流失嚴重，人員結構不合理，人才浪費。其次，管理部門缺乏規范化的人力資源培養、穩定、吸引和業績考核等方面的制度，激勵和約束作用還沒有完全在管理中發揮作用，給人力資源管理帶來很大弊端。在管理模式上，采取行政指令性的管理，注重的是政策的合理性、合法性，忽視人的個體因素；在管理職能上，強調管理、監督、獎勵、處罰，以檔案為管理依托。管理機制、方式方法剛性過強，柔性不足。傳統的人事管理模式，束縛了教職工智力的提升、潛能的挖掘、活力的激發和績效的提高，束縛了教職工積極性和創造性的發揮。

（二）管理與開發的觀念相對滯后，學科建設、師資培訓與引進尚需完善

管理者只重視傳統的人事工作，對人力資源管理這一新理論還缺乏了解。認為高校的發展就是靠投入，資金的短缺是高校發展的瓶頸，沒有意識到影響高校發展的真正瓶頸是缺乏一支高素質的教師隊伍，而不只是資金的短缺。對通過創造良好的工作和生活環境來吸引人才、集聚人才的重要性還未形成共識，甚至認為引進人才有礙校內人才的穩定。

（三）管理與開發的架構研究不明確，缺乏有效的激勵競爭機制

在人才資源是第一資源的共識下，各高校都很重視人才的引進和培養工作，但是對于如何根據學校的發展目標，針對各類人員的特點，進行學校人力資源的整體開發和優化配置方面，仍沒有建立起明確而合理的人力資源架構。在人才的引進上有些盲目，只注重高學歷、高職稱，注重解決學校的學歷結構問題，忽視了學校是否有發展相應學科的基礎條件，是否有人才發揮作用的相應的專業，致使引進的人才沒能充分發揮作用，對穩定人才不利。在高等教育管理的研究中，對物和事的管理研究較多，而忽視研究人的管理，尤其忽視高校人力資源開發與管理的研究，因而無法建立起有效的人力資源激勵與競爭機制。

（四）尚未實施真正意義上的教師職務聘任制

傳統的教師職務聘任制度，不論是評聘結合，還是評聘分開，因無法解決評審與聘任的關系問題，重評審、輕聘任，使職務與職責分離，聘任與崗位脫離，缺乏有效的激勵約束機制。

（五）尚未形成教師流動的良性運行機制

一是目前仍是以人才單位所有為基礎、以固定編制為導向的封閉式管理機制；二是傳統的用人制度雖已有所改革，但尚未從根本上打通“出口”。現在的問題仍然是想留的留不住，不想留的卻流不走，造成了杰出人才匱乏與人員過剩、隊伍不穩與流動不暢的困境。

（六）尚未建立合理的教師收入分配機制

由于我國總體上實行的是國家高度集中的指令性工資制度，這種制度是以整體的低待遇和普遍的平均主義為其基本特征的。目前，我國高校一般教授的年薪大約在2～3萬元之間。和發達國家相比，歐美國家教授年薪是我們的5-20倍。和國內外資企業相比也有很大差距。再和高校內部其他各類人員相比，一位教授和同年齡的后勤崗位的工人工資只相差1/3～1/2，教授之間不論工作業績如何，工資差異微乎其微，“平均主義”的痕跡依然很深。

（七）尚未形成通暢的教師管理運行機制

高校師資管理改革是一個系統工程，需要左右配合，前后銜接，措施配套。由于社會保障制度正處在初建和完善階段，加之高校師資管理機制改革本身不完整，缺乏管理上的系統性、全面性，導致教師管理的運行機制不夠通暢。

二、如何做好高校人力資源管理的創新

機制創新是高校人力資源管理的關鍵，“好的機制”甚至比“好的人才”更為重要，因為它能使每一個教職員工把自己的潛能充分發揮出來。高校人力資源管理機制創新可體現在選拔、任用、培訓、激勵、績效考評等方面。

（一）把培訓作為人力資源管理的主要環節

對教職工業務素質的培訓提高要有規劃、有措施、有檢查，并適當投資，以形成人力資本的積累，更好地服務于高校教育、教學和科研工作。培訓的形式不囿于“文憑”和“學歷”，而是從實際出發，講求培訓的實效。

（二）建立和完善人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制

一是建立柔性化的人才流動機制，改變目前高校中的人員“學校所有制”的管理機制，實行由單位人向社會人的轉變。在對人才的管理上，要克服“剛性”管理的弊端，允許人才柔性化流動。二是建立人才崗位相適的能力管理機制，通過對人才崗位能力的評定分級，優化和合理配置人力資源。改革職務只能上不能下的舊規，實行學校人事管理由身份管理向崗位管理的轉變，真正做到優秀者上、平庸者讓、不稱職者下，形成職務能上能下的良好局面。三是建立優勝劣汰的激勵機制，把分配和職責、實績、貢獻掛起鉤來，將教職員工的待遇與其職責、水平、業務能力、完成任務的量與質、實際貢獻等聯系起來，激活教職員工的內在動力。

（三）建立和完善人才全程培育機制

即建立和完善培養人才、重用人才、激勵人才和愛護人才，不拘一格、全方位地選拔和培養人才的機制，并將其作為人力資源開發的工作準則。要善于用火熱的事業凝聚人才；用崇高的精神鼓勵人才；用真摯的感情關心人才；用適當的待遇吸引人才。

（四）構建科學的績效考評機制

一個科學的績效考評體系離不開一個合理的目標。因此，建立科學的以人為本的定量標準，是有效進行績效考評的前提，要把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準。績效考評的結果應作為教職員工晉升、調動、加薪的決策依據。構建科學的績效考評機制實際上是實現人力資源管理工作目標——創造一種發揮人力資源最大能力、獲得最大價值的工作管理機制。

（五）講究用人的藝術，合理地利用人力資源

一是，量才而用，做到物盡其才，人盡其用。二是，揚長避短，做到用人如器，各取所長。

（六）采用科學的激勵原則調動教職員工的積極性

人類實踐活動反復證明了這樣一個事實：人力資源價值最大化的實現，需要在人力資源管理中正確地實施激勵原則。在高校的人力資源管理中，充分利用各種激勵因素，掌握激勵機制，運用合適的激勵模式和方法，才能激勵教職員工奮發努力，充分發揮自己的聰明才智，更有效地推動學校各項工作的順利發展。根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。根據教職員工不同的需求層次恰當地選擇激勵措施，才能有效地達到激勵的目的。在需要教職員工充分發揮主動性和創造性的崗位，宜采用獎勵和肯定、與業績掛鉤的薪金、升職等正面激勵的措施，以利于充分調動教職員工的積極性。

（作者單位：新疆兵團廣播電視大學）