高校崗位績效工資制中的績效考核體系構建

2006年機關事業單位工資收入分配制度改革是新中國成立以來第四次大的改革，包括高等學校在內的廣大事業單位將建立崗位績效工資制度。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，國家建立的統一標準和計算方法核定，主要體現公平原則。績效工資是事業單位收入分配中活的部分，績效工資將由各高校在上級主管部門核定的績效工資總量內，按照規范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式，由各高校自主分配。除國家規定納入績效工資的一個月基本工資額度及地區附加津貼外，隨著收費制度等學校自主支配性收入的不斷增長，學校自主分配的績效工資數額大大超越了國家規定的基本工資，成為教職工收入的最大份額。因此，崗位績效工資制度的實施，使建立和完善與之相適應的科學、有效、公正的高校績效考核體系成為高校現實而迫切的問題。

一、高校績效考核體系存在的主要問題

1.考核時間以點帶面。現階段，大部分高校將年度考核當作是績效考核。年度考核基本上都是根據國家人事部1995年頒布的《事業單位工作人員考核暫行規定》，由上級教育行政部門統一布置在每年年終進行，全部高校統一步調，考核時間上以點帶面，缺乏平時工作績效考核。這種做法難免會出現以教職工的近期工作成績作為年度考核依據的“近因效應”，也可能出現因被考核者的某一時的言行影響年度考核評判的“暈輪效應”，從而使年度考核失真，績效考核結果不能全面反映被考核人的真實績效。現代管理理論的創始人法國著名管理學家法約爾提出：“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。”可見，年終考核要實現管理的目的，其本身應包括以上五個方面，不但要做好控制的職能，而且還要為計劃、組織、指揮、協調職能的發揮提供科學依據。高校年度考核只具備控制的職能，即著眼于老師過去已具備的素質、已承擔的職責和已取得的工作成就；缺乏根據組織目標及時發現問題、解決問題的計劃、組織、指揮、協調功能。

2.考核指標軟硬夾生。現行的考核指標體系主要存在軟硬夾生的問題。在教師考核問題上，剛性有余而柔性不足，科研和教學任務統一定量考核。這種“計工方式”的考核評價標準，忽視了教師作為“靈魂工程師”在幫助學生樹立正確人生觀和價值觀方面的作用，忽視了高校承擔的社會責任和社會效益，引發“重科研輕教學、重數量輕質量、重個人輕團隊”的不良效應。在管理人員考核上，由于部門各異、崗位繁多，考核指標柔性有余而剛性不足，對管理人員的考核實際上仍停留在定性考核層面，盡管拉大了不同級別崗位津貼的差距，但同一級別人員的津貼并無差別，與其工作績效相關度不大，管理人員的崗位津貼成了新一輪的“大鍋飯”。考核指標體系軟硬夾生的問題暴露出目前高校教職工考核體系的非科學性，挫傷了廣大教職工的積極性、主動性和創造性。

3.考核結果掩耳盜鈴。績效考核結果掩耳盜鈴是指績效考核結果不能真實反映被考核者的真實績效。考核結果不能真實反映被考核者的真實績效首先源于績效考核的信息源缺失。信息源就是績效考核信息的來源，即由誰考核或者說給被考核者打分的人。通常情況下，從多種不同信息來源獲取績效評價的做法往往會促使績效管理過程更為準確和有效。在企業中廣為流行的一個趨勢就是所謂的360度績效評價法，即由考核主體主持、由員工的上級、下級、同事、服務對象等所有相關者對其進行評價，員工本人還要自我評價，最后通過加權平均數得出考核結果。高校教師履行著雙重職責：教學與技術。對于教學，學生應是其績效考核的主要信息源，而對于學術，教師的同行應該成為考核者和評價者。其次源于績效考核標準不明確。績效考核標準應是教職工崗位職責目標的完成情況，以崗定人、按崗考核應是高校績效考核的主要前提。高校教職員工基本上可以分為四大類：黨政干部、科研人員、教師和工勤人員。現行的高校績效考核，常常機械地采用大致相同的標準模式去衡量所有不同的種類、不同層次的工作人員，在這樣的情況下得出的考核結論往往是百人一面，千人一詞，嚴重違背了考核的初衷，也不能真實反映被考核主體的真實情況。

4.考核反饋可有可無。高校績效考核的最終目的是幫助被考核教職工發現自身需改進的問題，找到改進績效的方向和措施，進而實現組織目標。而實際上許多高校在考核結束后，往往“一刀切”式地向全校教職工張榜公布考核結果，根本不做任何反饋面談。這樣做，一方面“如果不讓雇員們意識到他們的工作績效并沒有達到預期績效的要求，那么幾乎可以肯定的是，他們的績效是不會有所改善的，事實上，情況可能會變得更糟。另一方面，公開張榜代替反饋面談，忽視了教師的心理因素，嚴重損傷了得分較低或績效不良教職工的自尊，使教師感到的只是被動、檢查，不是幫助，無法達到解決問題、提高績效的目的。考核反饋可有可無還表現在高校未能將考核結果與收入分配和崗位競聘緊密聯系，導致考核成為除一次性獎勵外無關職工痛癢的形式，難以發揮績效考核的激勵作用。

二、建立科學的績效考核體系

1.定期與平時相結合，力求績效考核經常化。定期考核與平時考核相結合，加大平時考核的比重。為確保考核客觀公正，可采用學期考核、聘期中考核、聘期滿考核、年度考核等多種形式，努力做到全面、準確、客觀地了解每一個教職工教學、科研、服務等各方面情況。通過績效考核目標的設置，將高校的組織目標分解成每個崗位的目標，使教職工的日常工作與績效考核結果聯系起來，與學校總體目標聯系起來。在考核信息源上采取360゜全方位評估，突出服務對象信息源的重要作用。

2.定性與定量相合，力求考核規范。彼德·德魯克曾說過：“你不能管理你不能度量的東西”，不能度量它就不能控制它，不能控制它就不能改進它。在考核過程中，必須盡可能分清哪些考核內容和目標是需要量化的，怎么量化。從理論上講任何工作都是可以量化的，但過于精度的度量效果未必就是最好的。因此，在設置考核目標量化的過程中，應采用直接量化和間接量化等多種方式。在定量考核的同時，也不應該忽視定性考核。在教學、科研工作中，要以定量為主，定性為輔；在行政管理工作中要以定性為主，定量為輔。為使考核指標實用可行，具有可操作性，凡是能量化的指標必須量化，不能量化的要做出明確具體的定性要求，使考核指標達到定性與定量的有機結合。

3.逐步實現績效考核向績效管理轉變。績效考核并不能等同于績效管理，績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊做出有利于目標達成的行為。績效考核僅僅是績效管理中的一個環節，既不包括前端的理念貫徹，又不考慮后端著眼于未來的發展戰略。為更好發揮績效考核的“指揮棒”作用，應逐步實現績效考核向績效管理轉變。一是細化崗位職責目標，擬定績效計劃。崗位職責目標是績效考核的標準，應在細化崗位職責目標基礎上，擬定實施性強的績效計劃。“目標的設置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可實現的(attainable)、相關的（relevant）和有時限的（time-based），”二是重視績效實施過程中的指導和溝通。學校職能部門要加強績效實施過程的指導和糾偏工作，協助職工及時有效地解決實施過程中的問題，上下級集思廣義、共同完成績效計劃。同時加強實施過程中的指導和溝通能增進職工對績效考核結果的認同度。三是有效的績效反饋面談。績效管理過程包含重要的反饋面談過程。通過績效反饋面談，使教職工了解學校對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且教職工也可以提出自己完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導和幫助。四是績效結果的實施應與收入分配緊密掛鉤。教職工對收入分配的知覺感受，往往來源于自身與參照體系比較的結果。績效考核結果是教職工最經常采用的參照體系，績效考核結果和收入分配緊密掛鉤，使績效考核發揮最強的激勵和鞭策作用。

（作者單位：廣東輕工職業技術學院）