李焜耀的失敗學(xué)

為了品牌大夢(mèng)而并購(gòu)西門子，一年來(lái)明基元?dú)獯髠兄岛蛢糁刀佳鼣亍２簧俜治鰩煙o(wú)情地指出，目前明基只剩下被并購(gòu)的價(jià)值。期待大跳躍，卻又重重摔下的明基，想要從谷底重生，必須先理清失敗的原因，才能給明基和其它企業(yè)上一堂珍貴的“失敗學(xué)”。

初冬陽(yáng)光下，臺(tái)灣內(nèi)湖明基大樓依舊清秀明亮，熙來(lái)攘往的大廳飄著咖啡香，落地窗外的竹林隨風(fēng)搖曳。

但是明基內(nèi)部的人，卻心蒙陰影、許多人生病，“這個(gè)月大家像是…唉…生了一場(chǎng)病，”一見面，已經(jīng)感冒一個(gè)多星期的明基董事長(zhǎng)李焜耀不停地咳嗽，還帶著濃濃的鼻音說。

與西門子切割一個(gè)多月后，董事長(zhǎng)李焜耀與財(cái)務(wù)總監(jiān)游克用首度對(duì)外，接受采訪，暢談一個(gè)月來(lái)的心路歷程。并購(gòu)西門子手機(jī)部門四個(gè)季度以來(lái)，明基產(chǎn)生367億臺(tái)幣的帳面虧損，銀行負(fù)債也從265億爆沖到420億。

大病初愈，李焜耀回頭檢視，計(jì)劃明基的下一步。“我們要修正全球化、國(guó)際化的思維，”李焜耀說出一年來(lái)的心得，“收斂，穩(wěn)住，再慢慢出發(fā)。”

以前賺的幾乎都用掉了

一年來(lái)明基元?dú)獯髠兄岛蛢糁刀佳鼣亍Ｊ兄祻囊荒昵昂喜⑽鏖T子前的880億狂瀉到2006年12月初的470億，凈值也從原本的500多億，到現(xiàn)在剩下250億元左右，“以前賺的幾乎都用掉了，”一旁的明基財(cái)務(wù)總監(jiān)游克用輕輕地說。

不少外資分析師無(wú)情地指出，目前明基僅剩下被并購(gòu)的價(jià)值，甚至有創(chuàng)投家當(dāng)面建議李焜耀，讓明基下市，交給私募基金并購(gòu)整理。

“我當(dāng)初就說這是一個(gè)lousy deal（差勁的交易），”一位創(chuàng)投家私下不客氣地說，“兩塊石頭丟到河里，只會(huì)下沉得更快而已。”

兩塊石頭，指的是并購(gòu)前就獲利不佳的明基本業(yè)，以及持續(xù)虧損中的西門子手機(jī)部門。2005年并購(gòu)西門子前，明基第二、第三季本業(yè)就分別虧損6億4千萬(wàn)及3億臺(tái)幣，第四季并購(gòu)西門子后，明基每季還要認(rèn)列西門子90億左右的巨額虧損。

事后孔明人人會(huì)。許多人也認(rèn)為在創(chuàng)辦人施振榮多次前車之鑒后，李焜耀不應(yīng)該再“犯錯(cuò)”。

1990年，宏碁以9400萬(wàn)美元并購(gòu)了擁有迷你電腦技術(shù)能力的美國(guó)高圖斯公司，“這成為宏碁付出學(xué)費(fèi)最多的一樁投資案，”施振榮在《再造宏碁》一書中說。再加上1987年買下的康點(diǎn)公司，兩件案子都是“人財(cái)兩空”，最后都消化不良。如果再包括北美洲總公司的虧損，造成宏碁在1991年虧損6億多臺(tái)幣。

PartI:

南柯一夢(mèng)的Lesson

Lesson1：

過于自信躁進(jìn)

但2006年明基卻因此虧損超過300億。明基的并購(gòu)黑洞比施振榮還大。

黑洞之所以這么大，創(chuàng)投界有人分析，最主要是李焜耀過于自信，企圖要讓BenQ品牌來(lái)個(gè)大跳躍。“那不一樣，不一樣，我們想要做一個(gè)比較大的跳躍，省掉全球品牌事業(yè)發(fā)展的時(shí)間，只是當(dāng)初我們準(zhǔn)備的籌碼不夠，”李焜耀和團(tuán)隊(duì)的企圖心顯然比當(dāng)時(shí)的宏碁更大。

2005年并購(gòu)前夕，明基董事會(huì)在周末開了幾場(chǎng)下午3點(diǎn)到晚上12點(diǎn)的馬拉松會(huì)議，聽每個(gè)部門報(bào)告，做判斷，“KY一直很成功，絕頂聰明，又是行動(dòng)派，大家從他過去的判斷相信他，”從明基開門第一天就進(jìn)入董事會(huì)的洪星程說。

期待大跳躍，卻也摔得重的明基，想要?dú)v經(jīng)谷底再重生，必須先理清失敗的原因，才能給明基、給想要跨國(guó)并購(gòu)的臺(tái)灣企業(yè)，上一堂彌足珍貴的課。

明基選定手機(jī)為旗艦產(chǎn)品，期待借著全球第四大手機(jī)品牌西門子一舉躍上全球舞臺(tái)，進(jìn)一步吸收西門子國(guó)際級(jí)的人才和技術(shù)。明基納入西門子一年4000萬(wàn)部手機(jī)的量，也為臺(tái)灣手機(jī)零件、代工產(chǎn)業(yè)注入一針強(qiáng)心劑。只是天不從人愿，一年來(lái)明基加上西門子手機(jī)的全球市場(chǎng)占有率卻如溜滑梯般，從原本的9%掉到不到3%，幾乎在手機(jī)版圖上消失。

并購(gòu)西門子失敗，“因?yàn)榭诖粔蛏睿崩顭j耀好幾次強(qiáng)調(diào)，“有更多的錢支持，一定扳得回來(lái)。”

“口袋不夠深，是一個(gè)借口，”在明基董事會(huì)中最勇于“放炮”的監(jiān)察人洪星程干脆地說。他認(rèn)為明基沒有深入了解西門子和德國(guó)的現(xiàn)狀，是并購(gòu)失敗的主要原因。

Lesson2：

并購(gòu)決策前，沒有做好“魔鬼的細(xì)節(jié)”

如此的躁進(jìn)并購(gòu)，是被品牌大夢(mèng)綁架了，“一直都想走品脾，卻被品牌綁架了，”臺(tái)灣輔大金融所所長(zhǎng)葉銀華分析。

在“品牌”的最高原則之下，明基當(dāng)初太躁進(jìn)做出并購(gòu)決策，擔(dān)心錯(cuò)失這次難得的并購(gòu)國(guó)際品牌的機(jī)會(huì)，而沒有做好在任何并購(gòu)案里都相當(dāng)重要的due diligence（實(shí)地查核），于是娶到一位完全不了解的新娘。

譬如，原本預(yù)計(jì)合并后第一年將虧損的總金額約為5億美元（約163億臺(tái)幣），所以明基準(zhǔn)備了10億美元（約325億臺(tái)幣）應(yīng)戰(zhàn)，期望用兩年的時(shí)間轉(zhuǎn)虧為盈。結(jié)果才短短不到一年，明基準(zhǔn)備的10億美元就已經(jīng)花光。李焜耀發(fā)現(xiàn)，“進(jìn)去之后才發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)拥氖中g(shù)，比預(yù)期的還大，虧損的速度和金額都超出預(yù)期。”

問題出在并購(gòu)前的“實(shí)地查核”不夠嚴(yán)謹(jǐn)上。

實(shí)地查核可以說是并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)對(duì)象的“健康檢查”。從法律制度、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、社會(huì)文化到就業(yè)環(huán)境等每一項(xiàng)細(xì)節(jié)都要“實(shí)地”評(píng)估查核。

例如2006年年初以來(lái)多起外資并購(gòu)臺(tái)灣有線電視系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)每家私募基金都花了至少3000萬(wàn)臺(tái)幣請(qǐng)來(lái)大批的律師、會(huì)計(jì)師和顧問進(jìn)行評(píng)估，其中的重點(diǎn)工作就是一戶一戶清查，并購(gòu)的戶數(shù)是否如賣方有線電視系統(tǒng)所宣稱的，達(dá)到百萬(wàn)戶的規(guī)模。

但明基的“實(shí)地”查核，只憑一己之力，在紙上作業(yè)。

2005年年初與西門子談判期間，明基空出一間辦公室，堆滿西門子手機(jī)部門的檔案文件，明基100多位來(lái)自不同部門的人員，埋頭檢閱相關(guān)資料，而沒有實(shí)地將西門子手機(jī)工廠一間一間的廠房、一條一條的生產(chǎn)線仔細(xì)盤查。

結(jié)果是，完全只看由德國(guó)方面提供的書面資料，“他們根本沒有搞清楚自己買了什么。”合并后親自飛到德國(guó)、上海、巴西等地，替明基把西門子資產(chǎn)一一入帳的一位會(huì)計(jì)人員透露，“連IP（智慧財(cái)產(chǎn)）都不知道買了什么樣的IP。”在明基并購(gòu)西門子獲得的1000項(xiàng)手機(jī)專利中，具有核心價(jià)值的只有7項(xiàng)。而且停止投資后，明基甚至發(fā)現(xiàn)西門子當(dāng)時(shí)資產(chǎn)高估達(dá)到2億歐元（約86億臺(tái)幣），現(xiàn)在正在進(jìn)行訴訟追討。

“事前花1000萬(wàn)請(qǐng)專家做查核，比起之后每天虧掉1億，這是值得的，明基應(yīng)該多花點(diǎn)時(shí)間做‘魔鬼的細(xì)節(jié)’，”一位替多起國(guó)際并購(gòu)案做實(shí)地查核的專家感嘆。

Lesson 3：

文化融合的速度比不上虧損的速度

對(duì)對(duì)方不了解，兩家的企業(yè)文化差距太大，也難以融合。明基的企業(yè)文化一向是慣于打叢林戰(zhàn)，德國(guó)西門子的文化，卻是一切按照企業(yè)規(guī)章與系統(tǒng)流程來(lái)進(jìn)行。

因此，從2005年10月明基進(jìn)駐西門子后，文化沖突的磨難就洶涌而來(lái)。“最大的沖突是對(duì)速度感認(rèn)知的差異，”李焜耀搖搖頭說。

譬如2005年10月份明基入主后的帳目，德國(guó)子公司耽擱到12月份才結(jié)算出來(lái)。“延遲很多我們可以做決策的空間，”向來(lái)以急性子著稱的李焜耀說。

德國(guó)西門子手機(jī)部門的速度慢，也反應(yīng)在產(chǎn)品一再延遲上市。平均每部手機(jī)都比原定上市日期晚了3個(gè)月，甚至半年。而且一年規(guī)劃上市35部手機(jī)的計(jì)劃，但到了2006年9月底宣布不再繼續(xù)投資德國(guó)手機(jī)子公司為止，只上市了19部，因?yàn)槊骰谡嬲M(jìn)駐德國(guó)子公司后才發(fā)現(xiàn)，西門子為了控制員工人數(shù)，將研發(fā)、設(shè)計(jì)層層外包，不僅昂貴，過程也緩慢。而且反而造成外包公司的工程師學(xué)會(huì)手機(jī)的最新技術(shù)，而西門子內(nèi)部工程師卻不懂的現(xiàn)象。

明基德國(guó)手機(jī)子公司所在地慕尼黑的城市徽章是一頭獅子，李焜耀形容，子公司這些人過去就像是一群被關(guān)在牢籠的獅子，原本明基很希望他們能夠重拾競(jìng)爭(zhēng)、獵捕的本能，加快腳步學(xué)著在全球化下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存，否則，慢了，捕不到獵物，也避免不了被餓死的命運(yùn)。

然而，兩邊文化來(lái)不及融合，德國(guó)子公司的速度沒有跟上，李焜耀事后也深刻檢討當(dāng)初不該采用漸進(jìn)式改革，而應(yīng)該以鐵血手腕一次換掉德國(guó)子公司的整批管理團(tuán)隊(duì)，如此也許才能改善速度差距及溝通問題。

合并初期，李焜耀以為，要撐起全球品牌的事業(yè)，不可能單靠臺(tái)灣的人力資源，勢(shì)必要借重海外的人才，于是只派了首席營(yíng)銷官王文璨和首席財(cái)務(wù)官等10多人，常駐1000人的慕尼黑總部，耐著性子等待德國(guó)團(tuán)隊(duì)能自主扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)。

但是，李焜耀一方面期待內(nèi)化西門子內(nèi)部的優(yōu)秀人才，一方面又對(duì)西門子遠(yuǎn)不如預(yù)期的表現(xiàn)感到失望，陷入天人交戰(zhàn)，因此錯(cuò)過了并購(gòu)半年內(nèi)進(jìn)行大幅改革的黃金時(shí)期。

“管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該一開始就整批換掉，像GE就是，”李焜耀說，“現(xiàn)在回想起來(lái)，我們當(dāng)初too nice（太善良），不應(yīng)該抱有這種幻想。”

處理多起國(guó)際并購(gòu)案的眾達(dá)國(guó)際法律事務(wù)所律師黃日燦也分析，假如明基能在管理上大幅度伸手進(jìn)德國(guó)子公司，說不定這難關(guān)可以撐過去，“但是碰巧明基是尊重當(dāng)?shù)匚幕⒆鹬禺?dāng)?shù)厝恕？上П緛?lái)有3-6個(gè)月的黃金期，應(yīng)該要給震撼教育!”

Part II:

重新出發(fā)

被董事會(huì)挽留下來(lái)的李焜耀，又該如何整頓、重新出發(fā)？“我們內(nèi)部開玩笑說，仿佛‘南柯一夢(mèng)’，到頭來(lái)還是回歸到原點(diǎn)，”明基一位經(jīng)理有感而發(fā)，“就當(dāng)作一個(gè)經(jīng)驗(yàn)、一個(gè)歷程，你沒有痛過，也不曉得原來(lái)是這么痛。”

回歸的已經(jīng)不是原點(diǎn)，而是一個(gè)大窟窿。這個(gè)大窟窿，是李焜耀與他的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要積極彌平的。

創(chuàng)投家張忠本分析，明基過去轉(zhuǎn)投資新事業(yè)的股票及固定資產(chǎn)很多，財(cái)務(wù)面不是問題，問題是未來(lái)所剩下的本業(yè)，能不能持續(xù)賺錢？在BenQ品牌下，所覆蓋的超強(qiáng)產(chǎn)品有哪些？第一步是降低過高的銀行負(fù)債（420億元）。有600億長(zhǎng)期投資的明基，財(cái)務(wù)體質(zhì)還算健全，家中墻角收一收還有金塊，足以籌措現(xiàn)金，彌補(bǔ)投資西門子手機(jī)部門造成的黑洞。

和德國(guó)子公司切割后，明基本業(yè)虧損立即從每季90億臺(tái)幣左右，快速縮小至8000萬(wàn)元，但是扣掉德國(guó)子公司挹注進(jìn)來(lái)的營(yíng)收，明基第三季營(yíng)收也足足少掉100億元。所以現(xiàn)在回過頭來(lái)，將重心重新放回到合并前占營(yíng)收比例最大、也持續(xù)獲利的臺(tái)式顯示器、全球第二大品牌的投影機(jī)（2006年前三季的出貨量，比2005年同期分別成長(zhǎng)30%及70%），以及慢慢培養(yǎng)仍在虧損，出貨量不穩(wěn)定的筆記本電腦和液晶電視上。

收斂企圖心

市場(chǎng)方面，明基也將重心放回亞太跟中國(guó)大陸地區(qū)，把過去一次同時(shí)經(jīng)營(yíng)五、六十個(gè)國(guó)家的企圖心，收斂到25個(gè)國(guó)家左右。

另一件明基內(nèi)部正如火如荼進(jìn)行的，還有品牌與分家作業(yè)。

為了避免重蹈當(dāng)年覆轍，痛失摩托羅拉一年近千萬(wàn)部的手機(jī)訂單，明基以分家來(lái)保住目前正在快速成長(zhǎng)的液晶電視代工客戶，也期望因此讓明基的代工價(jià)值重新顯現(xiàn)。“明基的制造能力（毛利）跟郭臺(tái)銘比起來(lái)，不會(huì)輸啦，明基就是靠制造變得這么大，”洪星程很有信心地說。

感冒中的李焜耀，不肯看醫(yī)生，堅(jiān)持自然痊愈，朋友送他抗老的書籍，他說，“我哪會(huì)去看那個(gè)書，算了算了，衰老是人類的自然現(xiàn)象。”

生活上不違反自然定律，然而在商場(chǎng)上，李焜耀卻總是逆天而行的開創(chuàng)者。一路拉拔明基從桃園水溝邊、20億營(yíng)收的小廠房，到目前近2000億的局面。李焜耀也是臺(tái)灣投入手機(jī)研發(fā)第一人，還殺入早被美日占據(jù)的面板產(chǎn)業(yè)，成就今天世界前三大面板廠的友達(dá)。

投入世界品牌的撐桿跳雖然失敗，但他仍是功績(jī)累累的戰(zhàn)將。

當(dāng)初幫明基與西門子牽線的花旗環(huán)球銀行業(yè)務(wù)董事長(zhǎng)杜英宗仍然很看好明基，“講到手機(jī)的品牌，亞洲需要有一個(gè)品牌，他們懂得亞洲，尤其是中國(guó)人的需求，所以從大策略來(lái)看，BenQ是走對(duì)的策略。”“并購(gòu)最不能以成敗論英雄，學(xué)個(gè)教訓(xùn)，明基還是英雄好漢一條，”黃日燦說。

經(jīng)歷寒冬淬煉，明基這朵紫色花朵，明年春天李焜耀是否能仍讓它盛開綻放？(資訊來(lái)源：臺(tái)灣《天下》雜志)