供應鏈的驅動要素

每個驅動要素在實現戰略匹配中的作用是找到反應能力與贏利水平之間的恰當平衡。TCL通訊將這些要素放入一個整體的戰略框架結構中進行考量，而且將其取得的成果加以固化和推廣。這，就是其供應鏈戰略成功的關鍵之所在。

顧名思義，驅動要素就是指企業在充滿風險和競爭的市場環境中積累起來并長期保持優勢的因素。具體到供應鏈來說，決定任何一條供應鏈運營的有4個主要驅動要素——庫存、運輸、設施、信息。這些要素不但從反應能力和贏利水平兩個方面決定供應鏈的成敗，而且還決定著供應鏈的戰略匹配。那么，這些要素是如何在供應鏈的設計、規劃和運營中發揮作用的呢？

庫存

庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品，庫存的改變會在很大程度上提高該供應鏈的贏利水平和反應能力。例如供應鏈中的零售商可以通過提高庫存水平，來增強反應能力。由于庫存量大，零售商及時滿足顧客的需求的可能性大大增加。然而，庫存量大將增加零售商的成本，從而降低其贏利水平。減少庫存會提高零售商的贏利水平，卻降低了反應能力。

庫存決策一般而言可以分為循環庫存、安全庫存、季節庫存等三種方式。循環庫存是指用于滿足在供應商兩次送貨之間所發生的需求的平均庫存量。安全庫存是指應對需求量超過預期數時的庫存，它是為了應付不確定性需求的。季節庫存是用來應對可預料的需求變化的庫存。廠商利用季節庫存，在淡季建立庫存，為無法生產全部需求產品的旺季做儲備。管理者在庫存決策中面臨的基本權衡是反應能力與贏利水平之間的權衡。增加庫存通常會使供應鏈對顧客更具應變能力。然而，這種做法會遇到成本問題，因為增加庫存會減少利潤。因此，供應鏈管理者可利用庫存作為一個驅動要素，來實現競爭戰略目標所要求的反應能力與贏利水平。

運輸

運輸是指將庫存產品從供應鏈中的一處轉移到另一處。運輸可采取多種方式與路徑，它們擁有各自的運作特點。運輸方式選擇對供應鏈的反應能力和贏利水平也會產生重大影響。例如，郵購分類商品的公司可利用速遞公司派送商品，由此提高了反應能力，但公司須向速遞公司支付高額的運輸成本，從而降低供應鏈贏利水平。另一種選擇是，該公司利用地面運輸配送商品，供應鏈的贏利水平雖然提高，其反應能力卻受到了限制。

運輸決策的組成要素包括：運輸方式、路徑和網絡選擇、選擇內部運輸還是依靠外部資源。當廠商考慮目標顧客的需求時，運輸在公司競爭戰略中的作用就顯得非常重要。如果廠商競爭戰略的目標是那些要求高水平反應能力并愿意為此付費的顧客，那么它可以利用運輸作為提高供應鏈反應能力的一個驅動要素。反之亦然，如果廠商的競爭戰略目標是那些將價格作為主要決策依據的顧客，那么它可以利用運輸手段降低產品成本而犧牲高水平的反應能力。

設施

設施是指供應鏈網絡中物資儲存、裝配或制造的地方。主要設施可分為兩類：經營場所與儲備場所。無論設施的功能如何，有關設施選址、功效和彈性的決定供應鏈運營有著顯著影響。例如，分銷商為了提高自身的反應能力設置了許多靠近消費者的倉儲設施，但是這樣做會降低贏利水平。相反，一個贏利的分銷售商會為了增加利潤而減少倉庫，但這樣做將會降低反應能力。

如果我們將庫存視為在供應鏈和運輸方式上運送的商品，或者看做商品運輸的方式。那么，設施就是供應鏈所在的地方。它們是庫存商品運輸的目的地或來源地。

設施決策的組成要素包括：布局區位，即選擇集中布局以獲取規模效益，還是分散布局、靠近消費者以提高反應能力；設施能力(靈活性和贏利性)，即公司必須確定設施發揮功能或預定功能的能力；生產方式，即關于設施所使用的生產方式決策，必須確定設施布局是以產品為中心，還是以職能為中心；倉儲方式，即選擇倉儲設施設計的各種不同方式，主要包括存貨單元式倉儲、勞動密集式倉儲、對接倉儲等。

信息

信息包括整條供應鏈中有關庫存、運輸、設施及顧客的資料和分析。信息很有可能是供應鏈運營中最大的驅動要素，因為它直接影響其余每個要素。信息為管理者提供機遇，從而使供應鏈更具反應能力和贏利水平。例如，利用顧客需求模式信息，企業通過預期顧客需求來生產和儲備產品，這使其供應鏈極具市場反應能力：顧客可以在他們需要相關產品的時候馬上得到它們。這些需求信息還可以提高供應鏈的贏利水平，因為企業能夠更好地預測需求從而只生產所需要的數量。信息還可以通過向管理者提供配送方案，來提高供應鏈贏利水平。例如，提供信息以便管理者選擇成本較低的替代方案，同時仍能滿足必需的服務要求。

信息作為一個主要的供應鏈驅動要素可能會被忽略，因為它并非實物形態。然而，信息的許多方式深刻地影響著供應鏈的每個部分，包括以下兩個方面。

(1)信息聯系著供應鏈的不同階段，使各個階段相互協調，并對整條供應鏈利潤最大化起重要作用。

(2)信息對供應鏈中各個階段的日常運營來說也很重要。例如，生產日程安排根據需求信息制訂生產計劃，使工廠能夠用高效率的方式生產出滿足需求的產品。倉儲管理體系利用信息明確標出庫存量大小，這是廠商決定是否需要發出新的訂單以補充庫存的依據。

總之，每個驅動要素在實現戰略匹配中的作用在于找到反應能力與贏利水平之間的恰當平衡。每個驅動要素都影響這個平衡。高水平的庫存可以提高供應鏈的反應能力，而低水平的庫存卻提高了供應鏈的贏利水平。使用較快的運輸方式可以提高供應鏈的反應能力，而使用較慢的運輸方式卻可以提高贏利水平。擁有較多設施通常會使供應鏈更具應變力，而擁有少量、集中布局的設施，則能創造較好的效益。投資于信息要素可同時在兩個方面大大提高供應鏈的運營水平。但是，在某些情況下，供應鏈管理者需要決定：與信息帶給供應鏈的反應能力相比，承擔增加的信息成本是否值得。

附文

神碼致力打造綠色供應鏈

中國本土的企業信息化系統提供商——DCMS（神州數碼管理系統有限公司）近年提出的“綠色供應鏈”正是從解決中國制造業存在的實際問題出發，發掘到了綠色供應鏈的嶄新內涵，從節約企業的各項投入資源入手，幫助企業達到真正意義上的綠色運營，從而做到本質上的環保，實現中國制造業的可持續發展。

如要徹底改善中國制造業目前的管理模式，打造一條符合中國國情的綠色供應鏈，DCMS認為，企業需要做到“四化”，也就是：流程標準化、研發快捷化、運作協同化、管理適度化。這“四化”就如同企業運轉的風輪，只要做到有機銜接，就能帶動企業快速地運轉，并發展起來。

DCMS提倡綠色運營，認為企業的綠色運營是構建綠色供應鏈的基礎和關鍵。顧名思義，綠色運營就是企業內部的整體和諧運作?；谄髽I內部的規范化管理，追求高效的運營模式，通過對研發、生產、銷售、物流、服務等各個環節的配套管理，做到響應迅速、運行高效、數量精準、成本節約，這才是DCMS倡導的本質意義上的節約和環保。

DCMS認為，供應鏈整合是制造業發展的必然趨勢，通過供應鏈整合，信息交流的對象可以方便地擴展到企業外部，依據整個供應鏈的正確信息，供應鏈中的每個成員都可以有效地協同各自的商業運作，消除信息孤島現象，從而實現包括客戶服務支持、計劃預測、產品開發、生產制造、采購、人力資源等在內的全面企業間融合。

案例

TCL通訊：供應鏈要素的整合

自制定2006年供應鏈戰略開始，TCL通訊開始了對供應鏈的驅動要素進行整合，并取得了顯著效果。如果說，TCL通訊的國際化戰略是其煉的“外功”的話，那么，其供應鏈的整合則當之無愧是其扭虧為盈的基石，是其所煉的“內功”。針對此前幾年出現的業績滑坡的現象，TCL通訊的高層分析總結了當前存在的問題，并提出了一系列的可行性措施。

首先，在供應鏈管理的階段規律特征的基礎上，以運營總監為主導的TCL通訊供應鏈管理高層結合公司對供應鏈管理目標要求和實際管理現狀，按照TCL通訊2006年初確立的工作思路規劃分為平衡、內功、協同三個階段，并提出了相應的解決問題的方法：

第一階段 平衡

在此階段，TCL通訊開始關注存貨控制水平與對客戶需求響應性和柔性的平衡，特別是在整體周轉水平降落到15天以內時，由于存貨進一步降低對于整體資產周轉的邊際效應遞減，而缺貨和客戶滿意度降低的風險加大。在存貨水平穩定受控的基礎上，供應鏈管理的提升開始將提高交付滿意率和供應柔性作為核心目標。在存貨控制方面，采取了重點關注呆滯物料清理的做法。

第二階段 內功

在此階段，供應鏈管理目標是要成為競爭鏈，必須在存貨管理和客戶交付滿意上具備業內領先水平，才能使公司在供應鏈環節具備競爭力，而隨著管控的精細度提升，供應鏈內部各環節之間的流程接口與相互補位意識也成為系統必須具備的“軟”能力，其對供應鏈績效的影響程度甚至超過前面兩個硬能力。如果要完成從供應鏈到競爭鏈的升級，就要求供應鏈系統扎實的練好如下內功：

1、存貨管理

存貨水平達到1.5億的分水嶺時，存貨控制進入微觀管控階段，對于管理的精細化和分析處理的及時性要求提高，管理層從對億元/千萬元/百萬元敏感下降到對十萬元、萬元敏感；TCL有關人士認為：存貨水平進一步的下降已經不能通過模型調整獲得成效，必須深入到對影響存貨的因素合理性的分析以及在此基礎上的屬性設置及管控上。

其具體落實對策如下：

進一步加強物料齊套率的基礎管理，重點落實緊急物料的內部承諾管理：一方面以不同手機機型為管理維度，建立以兩周為時間跨度的物料預警體系；另一方面以制造工單為管理維度，固化周期為4天開單復核體系，強化執行力。

針對不同屬性物料作相應的控制方案：根據物料的價值屬性，設定安全庫存，加強與供應商的溝通；根據物料的工藝路線屬性，設定送貨頻率與提前期；根據物料的通用屬性，采購員做針對性的交期管理，細化相應的績效評分規則，落實重點供應商的改進。

建立呆料的預防與處理機制：繼續強化每周檢查多余庫存和訂單的制度；確定為呆料的，立即通報、警示責任部門，敦促并跟進責任部門給出消化方案；拓寬呆料流通渠道；庫存責任分解體系，細化指標，落實到人。

2、供應商管理

第一，優化供應商管理隊伍，建立優選供應商名錄，刪減不適合供應商。計劃將生產類供應商數量由522家減到350家以內。

第二，完善供應商管理流程，建立獎懲制度，實施閉環管理，其主要做法是完善供應商月度/季度評分管理規范，建立分級獎罰制度，將評分結果發給供應商，建立供應商持續改善的閉環管理機制。重新開始實施采購比例管理，對評分為A級的供應商給予采購比例傾斜，建立有效的供應商績效牽引機制。修訂完善供應商引進和退出制度，嚴格控制供應商的導入，定期淘汰不適合的供應商。建立與公司發展相匹配的供應商管理隊伍。

第三，改善供應商交貨及時率，建立物料的F/C管理制度并要求每月和供應商每月進行面談計劃；通過對供應商交期的考核管理及獎罰制度，促進供應商改善交期；對供應商交期進行分解管理，建立失效模式分析，牽引供應商持續改善交貨狀況。

3、客戶滿意度提升

從供應鏈角度來看客戶滿意的關鍵在于穩定持續的承諾兌現，有了這個基礎，將讓TCL通訊具備了業內基本的競爭優勢，而在此基礎上適度的超越客戶預期交付，就使TCL通訊的供應鏈進一步升級為公司與客戶之間不可或缺的價值鏈。客戶交付滿意的能力提升主要表現在兩個方面： 1.從每月交付達成進一步細化到每周承諾兌現率，并開始具備定單級別的高承諾兌現率能力。 2.逐步具備了個性化產品定單的高滿足率能力。3.重點改善了生產、總裝、包裝計劃協調，確保計劃同步，這樣，在出現異常情況時能及時調整資源配置，減少計劃的波動性。4.加強采購專業化水平，通過對部件制程工藝分析以及行業信息和技術趨勢的了解，降低采購提前期。

4、流程能力

隨著存貨和客戶滿意管理的精細度提升，對TCL通訊來說，對于供應鏈各環節之間的流程能力的要求相應提高了。為了確保在緊湊節奏下的高度穩定可靠，TCL通訊規范了上下游之間的對接動作，提高了信息的實時反饋程度。為確保這些能力的獲得，TCL通訊還優化了相應的流程體系。

5、補位意識

商務、物料控制、采購是TCL通訊供應鏈中三個內部核心環節，對于供應的穩定和效率起著決定作用，由此，TCL通訊致力于打造這三者的“鐵三角”關系，從而支撐著供應鏈進一步提升為競爭鏈，同時，由于各環節冗余減少，這三個環節的緊密合作和相互補位，最大限度地換取了時間和資源以保證供應鏈績效。

6、標桿學習

TCL認為：將供應鏈打造為競爭鏈，決不是拿TCL通訊的今天和昨天比，縱向比較只會成為井底之蛙，TCL通訊需要和行業內的領先公司進行比較。除了指標比較以外，更重要的是其先進的管理思路與方法能否結合公司現狀，進行學習和超越。目前，這種思路已經成為TCL通訊的共識。公司倡導的標桿學習主要從以下方面展開：

目標設定：TCL通訊將NokiaFlex Jabil Foxconn 等全球知名的大企業作為自己的標桿，學習主要集中在供應鏈的存貨控制、定單響應、供應商管理、流程優化等方面。其獲取渠道為：直接交流與溝通、供應商、合作伙伴、行業報道、雜志、專業網站，或者在公司內部進行交流。要求供應鏈管理人員至少與3-4家供應商完成以上標桿企業在供應商管理方面的管理方法的訪談和考察，并且完成針對性改善的方案討論與實施計劃。

經驗傳播與固化：針對存貨控制的學習與實施，TCL通訊采取了先試點后推廣的方式，由物料控制度部門負責案例整理與經驗傳播，在確實取得改善后予以流程化。針對供應商管理的方法學習，則由供應商管理專員組織品質、客服人員落實到供應商管理與考核辦法中。

第三階段 協同

采購總監黃威認為：雖然公司供應鏈各項績效的管理進入了微觀提升的層級，但是要確保成為競爭鏈，更需要供應鏈以及與供應鏈緊密相關的策略部門的協同，要求供應鏈各級主管能夠跳出來，走出去。

1、研發部門及各業務中心

研發部門對于產品的長期規劃，是指導供應鏈進行供應策略制定和規劃的指南針，各業務中心的銷售需求計劃與實際執行效果的實時反饋溝通，是供應鏈運營的晴雨表。TCL通訊在公司整合以及組織調整已經逐漸到位的基礎上，加強了與研發部門及各業務中心在以上兩方面內容的溝通和了解。

2、全球采購

部件標準化與供應商管理，是供應鏈進一步提升能夠順利進行的保障，TCL通訊特別強調在供應商能力提升和供應商協同方面進行提升這兩個方面。

3、品質管理

穩定可靠的產品品質、部件品質、工藝制程品質，是供應鏈能夠穩定的基礎，在品質管理方面，TCL通訊要求供應鏈各層級人員主動了解品質需求，提升品質素養，協助品質管理部門解決品質異常。

4、組織和系統保障

為確保進度，在人員組織上，TCL通訊從生產計劃、物料控制、采購管理每個環節安排專人負責，檢查物料狀態。物控、采購人員每周與各機型負責的項目組召開周例會，通報項目進度以及物料準備情況，并定期反饋以便于進行逐項跟進。

TCL通訊的工作思路，緊密圍繞供應鏈管理的提升，著重于打造競爭鏈、提升價值鏈的既定目標推進。在他們看來，這是TCL通訊供應鏈進行第二次蛻變的關鍵時期，這個階段，既需要內部提升，又需要外部協同，個人、體系、組織都成為供應鏈各個環節上不可分割的組成部分，從而形成了整體的戰略效應。TCL通訊能夠在2006年成功扭虧為盈，其供應鏈管理要素的整合功不可沒！