豐田沒有懶員工

豐田要求員工的，不是只按照上司指示去辦事，而是要加上自己的智慧，讓事情做得更好。

有個作者曾在書上提到一個他十分欣賞的電視廣告，內(nèi)容是敘述“5+4=□”與“□+□=9”的差別。前者是日本的教學(xué)方法，后者則是其它國家的。前者只有一個正確答案9，后者卻有許多組正確答案。從教育的觀點(diǎn)出發(fā)，雖然很難說哪種教法比較好，但是就“許多組正確答案”這點(diǎn)來看，后者的觀念確實(shí)和商業(yè)世界比較接近。

在進(jìn)行改善活動時，最重要的不外乎“自己尋找答案”。當(dāng)你急于得出結(jié)果時，自然就會希望盡早獲得解答，所謂解答也就是上司清楚明白地告訴你“這里有浪費(fèi)的情形，應(yīng)該這樣改善”。如果按照上司的指示去做，的確可以改善浪費(fèi)的情況。可是這樣一來，你就不會成長。

豐田式的改善，是從“思考”開始的。思考出來的方法不必非要是正確答案不可。提案人要針對改善方案，慢慢深入理解每個細(xì)節(jié)，了解問題所在，或哪個地方做得不錯。采用這種方式，上司必須耐著性子，下屬也必須要自己思考。

為何懶得動腦?

筆者在協(xié)助企業(yè)改善生產(chǎn)方式時，也碰到過一些無法耐著性子的老板。我的生產(chǎn)改革方式就是豐田式的“自己找出答案”，員工在不斷嘗試的過程中，多少會花一些時間。有時我也會覺得直接告訴他們，“這里應(yīng)該這樣做，那里應(yīng)該那樣做”比較快。實(shí)際上也有許多想盡快得到成果的老板，希望我采用直接的方式。但是，這樣的生產(chǎn)改革無法真正成為這家企業(yè)的資產(chǎn)。如果把一切準(zhǔn)備好雙手奉上，員工就會放棄思考。雖然很快可以看到效果，但那只是暫時的。

只要我們不在了，馬上又會恢復(fù)原狀。改善是一時的還是久遠(yuǎn)的，要看企業(yè)主能不能耐著性子。立刻就想要答案的人，很容易陷入“正確答案只有一個”的迷思。因?yàn)檎_答案只有一個，就無法說出另一個答案，免得丟臉。然后就會覺得自己花那么多時間思考不同的解答，非常浪費(fèi)時間。這就犯了一個很大的錯誤。豐田對于工作上的浪費(fèi)是非常嚴(yán)格的，但是對于員工凝聚智慧、不斷嘗試摸索的做法，卻不認(rèn)為是浪費(fèi)。若是吝惜思考的時間，只想從別人那里得到正確答案，你就不會成長。

把“他人決策”變成“自我決策”

豐田生產(chǎn)方式的根本是“配合市場走向，制造暢銷商品”。最大的浪費(fèi)就是一廂情愿地認(rèn)為，某個冷門商品會熱賣，又因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模大可以壓低生產(chǎn)成本而大量制造，結(jié)果變成一堆庫存。

在《豐田英二語錄》書中有一句話：“不是生產(chǎn)線自動停止，而是我讓它停下來的。”阪神大震災(zāi)時，豐田的生產(chǎn)線停工約兩天。當(dāng)時有篇新聞報導(dǎo)認(rèn)為，“是該重新檢討‘即時’(Just in time)生產(chǎn)方式的時候了”。這篇報導(dǎo)認(rèn)為，豐田的生產(chǎn)線停工，是因?yàn)椴捎昧恕凹磿r”生產(chǎn)方式。所謂“即時”，是只在必要時候采購必要數(shù)量的必要物品，以避免多余庫存。看到這篇報導(dǎo)的豐田英二，詢問公司員工“生產(chǎn)線馬上停工了嗎”，員工的回答是，“是我們立刻讓它停下來的”。

“馬上停工了”和“立刻讓生產(chǎn)線停止”之間有非常大的差異。豐田英二如是說明：“豐田生產(chǎn)方式的危機(jī)管理，即使在發(fā)生像阪神大震災(zāi)等緊急狀況時，還是一樣處理。我們就跟平常一樣讓生產(chǎn)線停下來，檢查有沒有問題并加以修復(fù)，然后復(fù)工。地震發(fā)生導(dǎo)致生產(chǎn)線停工，只是一個突發(fā)事件，就和零件沒到、人手不夠一樣。當(dāng)我們認(rèn)為應(yīng)該把生產(chǎn)線停下來時，就主動讓它停下來，這就是豐田生產(chǎn)方式。”

當(dāng)時許多公司的生產(chǎn)線停工長達(dá)數(shù)10天，而豐田還能派遣支援人員到受災(zāi)廠商去協(xié)助修復(fù)工作，讓他們的生產(chǎn)線在一個星期內(nèi)完全恢復(fù)原樣。豐田“一如平時”的危機(jī)管理原則，在發(fā)生如阪神大震災(zāi)這樣前所未有的災(zāi)難時，特別顯出其過人之處。同時，平常就落實(shí)“讓生產(chǎn)線停下來”為理所當(dāng)然的事，而不是等到機(jī)器不得不停工時才停止，在非常時刻更能感覺到這項(xiàng)原則的可貴。

豐田認(rèn)為應(yīng)該靠平時的例行維修來避免機(jī)器因故障等因素而不得不停工的情形。如果機(jī)器制造出不良品，就必須讓機(jī)器停止，找出真正的原因并加以改善，避免再制造出同樣的不良品。“被迫停工”和“讓生產(chǎn)線停下來”乍看之下都是機(jī)器停止工作，但是由員工積極主動讓機(jī)器停下來檢查問題，在工作品質(zhì)上來說，等級是不同的。

不動腦就處于被動地位

大野耐一常掛在嘴上的一句話是“多用腦工作”。

只要機(jī)器在運(yùn)作，自然就會制造物品出來，但光是“制造東西”已經(jīng)不能說是“工作”，因?yàn)槿羰俏锲飞a(chǎn)過剩，反而會形成浪費(fèi)。重要的是，如何盡量以低廉的成本生產(chǎn)出必要數(shù)量的物品。壓低成本制造數(shù)量有限的物品，并避免生產(chǎn)過剩，才能產(chǎn)生利潤。如此才能說是真正的“工作”。只是按照上司指示工作，這樣是不夠的。不斷努力思考如何更快制造出物美價廉的商品，從不停下改善的腳步，這才是貨真價實(shí)的“制造”。

大野耐一在《大野耐一的現(xiàn)場經(jīng)營》一書中，曾經(jīng)就工作的積極性說過這段話：“必須把遵守他人決策這件事當(dāng)作‘自我決策’。首先，試著去做做看他人決策的事情，如果沒辦法執(zhí)行，這當(dāng)中一定有問題。如果你能提出確實(shí)的改善方案，那就著手去做。如此一來，即使原本是他人決策的事情，也會變成自己的決策。”

有些人一聽到“執(zhí)行他人決策”就會產(chǎn)生反抗心理，覺得自己好像是被迫去做。這樣下去事情會演變成只有“執(zhí)行”和“不執(zhí)行”的是非題，而且不執(zhí)行的人會遭受處罰。關(guān)于這一點(diǎn)，豐田式的解決方案就是，“讓他人決策變成自我決策”。

舉例來說，遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是必要的，但是在執(zhí)行的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)有些地方可以改善，你就去思考并提出改善方案，讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)更加完美。因?yàn)槟氵\(yùn)用了智慧，使“他人決策”的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，成為你“自我決策”的東西，遵守并執(zhí)行自己決策的東西則是理所當(dāng)然的。

如果總是以被動的態(tài)度來工作，就會落入事事都是被他人決定的處境。多用腦筋在工作上，積極思考并提出改善方案，才能化被動為主動。多用腦、多下點(diǎn)工夫，你對工作的參與感會更高。

全部成本砍成1/2

有個豐田集團(tuán)的制造商，試圖挑戰(zhàn)將成本砍到1/2的目標(biāo)，希望在保有成本競爭力的同時，又能大幅壓低售價。他們的目標(biāo)不是只將原料進(jìn)貨價格壓低就能達(dá)成的，而是必須重新審視所有關(guān)于制造的費(fèi)用，包含間接費(fèi)用在內(nèi)。

對這家豐田集團(tuán)的公司而言，消除浪費(fèi)已經(jīng)是日常工作的一部分。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)后加以改善，把浪費(fèi)的情況一個接一個排除，因此得以更快地制造出物美價廉的產(chǎn)品。但是，隨著變化的速度加快，只憑著消除浪費(fèi)，已漸漸趕不上瞬息萬變的市場，加上競爭對手也都非常努力地降低成本，為了使自己的競爭力更強(qiáng)，必須加快壓低成本的速度。此時，“把成本砍到1/2的目標(biāo)就出現(xiàn)了。

要把成本砍到1/2簡直就是不可能的任務(wù)，如果是組織肥大、浪費(fèi)處處的公司也就算了，豐田集團(tuán)的公司可是在日常工作中就落實(shí)排除浪費(fèi)，想將成本壓到一半可以說是難上加難。曾經(jīng)有人比喻豐田是“從干毛巾擰出水來”，由此可知削減成本是多么地困難。在現(xiàn)實(shí)中從干毛巾是擰不出水來的，但是豐田式的削減成本，卻是把“智慧”灌注到干毛巾里，讓干毛巾擰得出水。

京都陶瓷(Kyocera)榮譽(yù)會長稻盛和夫在《仕事學(xué)》一書中，提到松下幸之助曾經(jīng)說過的一段話：“要降低3成很困難，對吧。但是想想，如果是要降到一半呢?降低2成可能還會想從一些小地方下手，要降到一半的話，就非得從頭檢討不可，那樣反而比較輕松。”

從頭檢討的結(jié)果，就是把關(guān)于制造的所有成本都砍掉一半的思考方向。原料成本自不待言，不良率、電費(fèi)也都要壓到一半，如此將所有的制造費(fèi)用，全都從頭檢視，全部加起來成本自然會降到原來的l／2。

豐田式的問題解決式改善，并非只是從頭檢視一切，而是要通過全體員工的參與，逐步達(dá)成目標(biāo)。我在豐田工作的那段期間，時常聽到大野耐一掛在嘴上的話就是，“拿掉l個零”、“用1萬日圓去做”。

假設(shè)一項(xiàng)工作所需的費(fèi)用是1000萬，拿掉l個零就是100萬，如果上級要你用100萬去做，可以花的錢非常有限，就只能絞盡腦汁想辦法。越是困難的問題，越是非從頭檢討不可，這樣反而越能激發(fā)出智慧的火花。

豐田式的思考認(rèn)為“改善就是智慧與金錢的總和”。運(yùn)用智慧提出各種改善方案，然后采用削減成本效果良好又不花錢的方案，這就是豐田式改善的關(guān)鍵。

“多提案”勝過“好提案”

如果有人要你“提出創(chuàng)意”，大部分的人都會往大方向去想。但是，令人大為驚嘆的創(chuàng)意不是那么簡單就能出現(xiàn)的，說不定實(shí)際上也很難運(yùn)用。許多小點(diǎn)子聚沙成塔，就能成為創(chuàng)意的寶庫。

有個超市習(xí)慣將所有的顧客意見全部貼在墻上。顧客意見有很多種，最多的還是投訴抱怨。這些意見本來應(yīng)該是超市最不想讓人知道的，但這家超市卻反其道而行，不過更重要的是，他們不僅貼出來，還確實(shí)記錄每件客訴應(yīng)該如何改善，以及超市本身的想法。

有個力行豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)經(jīng)營者，對員工這樣說：“不要想一定要提出好點(diǎn)子，不要考慮質(zhì)的問題，總之要先把量做出來。工作的時候，如果遇到不順利不愉快的事，就想想有沒有什么解決的好辦法。要怎么把這些辦法具體化，那是公司高層的工作。要是注意到有問題卻放著不管，問題會慢慢累積成怨言和不滿，但是如果能針對問題想出辦法，那就會變成很棒的改善提案。”

該公司同時以“三個臭皮匠”策略，提出每一個改善方案。有人注意到作業(yè)過程中遭遇的問題，有人想出改善方案，有人則把這些改善方案具體化。如此一來，即使是不具備技術(shù)背景的員工，都能參與改善提案，所以這家公司每個月的改善方案高達(dá)數(shù)千件，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了一個大家共同動腦的風(fēng)氣。該公司認(rèn)為，如果任意批評公司同仁提出的創(chuàng)意，那是管理階層的失職。

“具體化”的莫大功效

提不出改善方案的公司，大多數(shù)都會忽視小問題、不重視小點(diǎn)子，只是一味要求員工提出大規(guī)模的方案。如此員工不但無法輕松自在地提出自己的想法，也很難提起勁來積極參與改善方案。這樣的企業(yè)，老板會抱怨自己的員工都不肯用心，員工也不滿管理階層都不愿傾聽員工的意見。如此下去，公司和人員都不會有所改變。

假設(shè)要改善一個10個人的工作部門，豐田式的做法是，讓10個人都提出自己的小點(diǎn)子，再由這個單位的領(lǐng)導(dǎo)者匯整出一個成果。豐田絕不會輕視任何一個小創(chuàng)意、小提案，因?yàn)閷⑦@些小創(chuàng)意、小提案匯整后加以落實(shí)，對于改善工作最具有直接效果。

大野耐一本身也在自己所著的《豐田生產(chǎn)方式》一書中寫道：“豐田生產(chǎn)方式還在發(fā)展中，所有從業(yè)人員提供的大量改善提案，讓豐田生產(chǎn)方式日新又新。”使豐田這家企業(yè)持續(xù)發(fā)展的，不是那一小撮的明星人物，而是每個員工所提出的改善提案。

創(chuàng)意其實(shí)就隱藏在日常生活中。工作流程里任何一點(diǎn)令你懷疑的地方，客戶的意見，上司、下屬或同事的反應(yīng)，只要認(rèn)真傾聽，一定會成為激發(fā)你創(chuàng)意的來源，就看你能不能用心去體會，并努力使之具體化。

不要再一個人煩惱有沒有什么好辦法了，現(xiàn)在開始養(yǎng)成一個好習(xí)慣，從伙伴身上得到許多小創(chuàng)意，再加以落實(shí)。只要你擁有愿意傾聽、加以落實(shí)的好習(xí)慣，各種小創(chuàng)意一定會自然匯集到你身邊。（資訊來源：臺灣《大師輕松讀》）