全面提升決策品質

決策是管理領域中最少被深入探討的一環，主要是因為決策是“道可道，非常道”的藝術，一般人往往只看到決策所呈現出來的結果，決策者內心世界很難為他人所理解。其實決策分析的方法，就是將決策者內隱的智慧與思考過程外顯出來，成為系統化的分析架構與方法。

在渾沌不明的競爭洪流中、瞬息萬變的產業環境里，究竟什么事才是對的事?如何做才是對的決策?什么方向才是邁向卓越的正確道路?這些問題都在考驗著企業領導者的智慧與決策力，也讓肩負企業重任的經營者，輾轉反側，憑添華發。

日前明基電通(BenQ)董事長李焜耀為了西門子的投資錯誤黯然向股東與大眾致歉。明基并購西門子手機部門以失敗收場，不但交了超過新臺幣250億元的學費，而且與德國西門子公司之間的錯綜復雜的勞資關系的后續問題解決，以及對明基員工、股東、品牌形象及國際形象的損傷等，都需假以時日一一補救回來。李焜耀經過一段時間的潛沉后，勇敢的在媒體上自剖“明基西門子失敗學”，他表示，因資金、速度的問題，加上文化差異的磨合等問題，為了保住BenQ的品牌和員工，必須立即止血，重新出發。

決策是管理活動的根本

有人說：“沒有一件事比做決策更困難，也沒有任何事比做決策更珍貴。” 從明基的案例上來看，確實如此。意氣風發地決定攜手開創未來，是勇敢的決策；承認失敗、當機立斷、止血療傷，何嘗不是更勇敢的決策?

事實上，從長遠來看，人生在世的所有決策都是環環相扣、彼此相關的，雖有資料資訊及知識，但光有這些，如何做決策?魚與熊掌時常無法兼得，“事后諸葛”的非議又豈能體會決策之難?事實上，有越來越多世界級的公司運用決策分析的科學方法來協助企業擬定策略分析各種方案，而不再只是依靠少數高階主管的直覺和經驗。

在“決策分析與管理”領域有深入的理論研究與實踐經驗的清華大學工業工程與工程管理學系教授、現借調臺積電工業工程處擔任副處長的簡禎富指出，企業在選擇領導人時，不只是強調執行力，更重要的是能夠帶領企業面對挑戰及選擇未來發展策略的決策力。“決策是管理之父，是所有管理活動的根本。”然而，大部分企業都在談管理和執行力，卻很少提及領導與決策，他指出，決策是管理領域中最少被深入探討的一環，管理和執行力只是成功企業的必要條件，領導者的愿景與決策力則是成為世界一流企業的充分條件之一。

也因此，簡禎富特別將研究范疇深入此一領域，并借著借調到臺積電的機會檢驗所學。簡禎富表示，原本因為預定要到歐洲進修而打算暫時辭去臺積電資深顧問的工作，臺積電反而希望他利用休假到公司內來解決問題，“選擇帶著全家人到歐洲充電休息還是到臺積電來沖沖沖，對我而言也是決策。”簡禎富笑著說。

恰好2005年4月臺積電董事長張忠謀至清華大學以“全才教育”為題進行講演，他問道：有誰立志成為社會領導人?領導人才需要全才教育，其中包括5個特質：正確的價值觀、獨立思考與終生學習、良好的溝通能力、豐富的國際觀及有計劃地涉獵專業以外的知識，如：政治、歷史、經濟等人文領域。“其實過去我一直不斷學習各種決策者的能力挑戰自己追求自我實現，并且從海內外找機會開闊自己的視野和胸襟，當時有一種有為者亦若是的感動，所以終于下定決心來到臺積電工業工程處接受這樣的洗禮，也檢驗過去自我鍛煉的成果。”簡禎富娓娓道出個中心境。

簡禎富表示，決策是一種根據目標及預期結果來評估與取舍方案的過程。決策，永遠都是在不確定環境下進行，過去決策者進行決策分析時，常以打分數的方式，挑出分數最高的依次加總起來，取得分數最高的項目就作為執行策略。但因為決策環境劇烈改變、人的訊息處理能力和認知能力的限制、決策困難度與決策者在面臨重大抉擇的抗壓性等因素，導致決策障礙與困難度與日俱增，有待處理的決策問題也越來越復雜，而人腦又有一定的容量，因此，他著手研究出一種外顯的決策思考架構，幫助決策者組織決策元素，再將決策經驗與心得內化成決策的智慧與思考分析的能力。

簡禎富提出了“紫式決策分析架構”，主要包含六個階段：了解問題、界定利基、架構影響關系、客觀敘述感受、綜合判斷與主觀衡量、權衡與決策。每個階段均有對應的方法與步驟，因此必須協同進行才能發揮齊奏(Unison)的綜效，通過此一架構可以融會貫通地來解釋確定情況下的各種多屬性決策模式，及風險下的統計決策分析方法，能夠在系統化的完整思維過程中，提供不論是結構化、半結構化或非結構化的復雜決策問題之數字化和科學化的決策依據。他特別強調，決策分析包含系統化的邏輯推理與思考判斷的過程，以事實來檢驗決策問題的假設前提，以思考來理清決策元素的關聯，以判斷來量化決策預期結果的評估，因此決策分析的研究決不能閉門造車。

從難以言傳到學而知之

簡禎富也表示，決策并不是一件容易的事，決策時面臨的障礙包括：問題不明確；目標不清楚；資訊有限、不足或太多，相關性不明；不確定的因素、環境變動快速；完成決策的時間急迫；實現決策方案的資源缺乏等，因此往往掉入決策陷阱而不自知。

在決策的過程中，決策者當然希望事先能擁有所需要的完整相關資訊，但不一定能擁有所有決策相關資訊，通過理清與分析決策的構成元素，可以幫助決策者更完整深入地整理決策問題的相關資訊。決策元素包括：決策者、受決策影響的利害關系人、目標、結果、方案、評估準則、成本、限制、決策環境等。

又因為決策問題可以根據思考的縱深不同，區分為單階決策問題與決策發生先后相關聯的序列決策問題，“一般人往往把應該一起看的決策問題，簡化為許多分開來看的單一決策問題，序列決策看起來有點復雜，但只要把之間的應對關系弄清楚，就有辦法解構、切割序列決策又不失去其連動性。許多企業分工太細，每個人都只是螺絲釘，因此只能有局部優化，然后為了整合又在上層疊床架屋的設了許多項目，但往往已經先失去從根本提升決策品質的契機，因此需要根據組織的成長和企業經營時空環境的變化，執行決策流程再造，才能不斷成長、與時俱進。”簡禎富如是說。

“決策分析是試圖從難以言傳的思維中，理出可以學而知之的方法，因此決策可以被解析，而不再是不傳之秘。學習決策分析并養成良好的學習思考習慣是越早越好。”簡禎富說道。

臺積電企業規劃組織協理杜隆欽則表示，“決策是企業界最具高度挑戰的管理工作之一，主要是它的不確定性以及一系列決策的過程、時效、執行和結果，都可以左右企業的成敗。自從禎富加入公司之后，將決策分析實際有效地運用在產能投資策略、廠址、設備的選擇、降低成本的龍卷風圖等方法以及制造策略的評估上，更加肯定了決策分析的價值。他能夠鍥而不舍地研究了解復雜的企業決策問題，將之架構成型為可以分析和執行的問題，更具備親自帶領同仁執行落實分析的能力，已經證明他本人和他的書都能夠做到理論與執行兼備而不落入空談。”

總而言之，運用決策分析可以協助企業“積小勝為大勝”，當長期的策略規劃與對應的決策分析運用得當時，便能累積擴大決策的力量，而不受一時決策挫折的影響。“企業通過策略規劃與決策創造出長期的優勢，但決策與策略本身并不能發揮效果，好的決策必須配合本身的資源條件與外在環境形態的力量，通過實踐才能達到預定的目標。”簡禎富說。

企業文化必須能夠配合

除了企業領導者要時時面臨需要決策的情境之外，另一方面，企業在邁開全球化的腳步時，也絕對不可能只靠一、兩個人行使決策的力量，就能夠達成，如果企業主有“藏步”的習慣或想法，將成為企業長遠發展的絆腳石。

現在簡禎富已將決策分析的架構與方法落實運用于企業資源的規劃決策及運籌帷幄。“企業競爭就像一場持久的戰事，越打資源越重要，打到最后比誰的氣長，因此資源配置和調度的效益就非常重要，這也是工業工程和決策分析越來越重要的原因之一。”他說。

企業要如何善用決策分析的架構與方法，簡禎富以其在臺積電的執行經驗表示，“臺積電的經營理念和文化強調營造樂于溝通的環境，以建立開放型管理模式，所以在公司里與高階主管討論問題時，時常讓我想起以前在美國當博士生和教授討論學問一般，可以既直接又有很深的智能互動(Intellectual Interactions)。開放代表同仁間互相以誠信、坦率、合作的心態進行建設性的批判(Constructive Confrontation)；接受的一方應該聞過則喜，樂于接受意見也樂于改進自己，這也是張董事長所說的好的決策者應該自信與虛心兼備。在臺積電這樣既開放又就事論事的環境下，能夠善用決策分析的架構與方法。有些時候即使提出來的分析和建議方案沒有立刻被采納，我也會覺得輸得心服口服，而回過頭來修正所提出的分析方法和溝通復雜決策模型的方式，也奠定我發展更深一層理論的基礎和深入淺出的能力。套句金庸武俠小說的話，學武之人能夠有高手喂招、點出破綻當然可以功力大增，臺積電就像博大精深的少林寺一樣有許多深藏不露的高手。反之，若是領導者獨裁或專制，企業中存在官大學問大的文化，就不利于理性的決策分析的推動，也終究會影響決策的品質。”簡禎富如此譬喻道。

此外，簡禎富也指出，溝通、協調亦是極為重要的關鍵，“人的問題是最難的，各部門雖面臨績效的競爭，決策分析因為有一套系統化的決策邏輯和完整的分析過程，大家可以一起來檢視決策成敗的原因而達到學習的目的和溝通決策的效果。”

最后，簡禎富再次強調，“人不是神，也不能未卜先知，因此，決策分析不一定能夠保證以后的每次決策都萬無一失，畢竟決策因子中有不確定的因素存在，但是決策分析可以保證‘多算勝，少算不勝’。決策環境也隨時在動態改變中，但是如果能夠應用決策分析的邏輯分析及多元思考能力，不管結果是否如預期，都有一個可以提供自我反省與重新檢討的架構。”

(資訊來源：臺灣《能力》)