策略不能只在ＣＥＯ的腦子里

如何統馭領導市值1.67兆、員工人數超過2萬人的臺積電王朝？臺積電首席執行官蔡力行自謙自己不是策略大師，卻用最平易淺顯的話語，分享他從基層的管理執行，到策略制定的心路歷程。

我今天演講的主題是“從執行到策略”。通常一般管理學界談這個主題，都是從策略到執行。

然而，事實上大部分人都是從基層往上發展，順序反而應該是“執行→策略→執行”。

一般人剛進入職場的前10年，都是以學習為主，如果有機會參與策略制定，必定是曾表現出令人信服的執行力，至少在臺積電，或大規模的公司都是這樣。

執行力是最重要的事情，有很多講法和定義。我的看法是：“do the right thing right with right people(把對的事情做對，并且要用對的人)。”這是有順序的：第一要做對的事情，第二要用對的方法做事，第三則是要用對的人。

關鍵：選最對的，而不是最好的

首先是“做對的事”。我發現定位非常重要，像以前我在惠普工作時，曾主持一個晶片企劃，產品也做得很好，但推到市場后，反而賣得很差，這是我學到的第一個教訓。如果一開始時沒有定位什么是對的事，市場需求和軟件也沒有到位，后面再努力執行都于事無補，講俗氣點，不能賣錢就沒有用。

“把事情做對的方法”有兩種：work hard(認真工作)和work smart(聰明工作)，孰先孰后？剛回臺灣時，我發現臺灣的工程人員經常加班，這突顯兩個問題：首先是工作方式不對，時間管理不當；另外則是管理方式不對，工作分配不當或是人手不夠。因此我強調，要先work smart，再講求work hard，兩個都有就贏了(you’ll win)。若只有一個，很快就會被競爭對手追上。

第三個就是right people。最“對”的人和最“好”(best)的人是不同的，在我那個年代的惠普(hp)，能網羅到很多做事能力強的一流人才。但我回臺后發現，盡管臺灣同仁的經驗不如美國人，但做事的效率卻比美國人還好。這其中有很多原因，最重要是因為我們用了“對的人”。

在美國，每個人都很優秀，但方向卻都不一樣。這就像數學的向量一樣，不同方向的作用會把力量抵消，甚至變成負的。在臺積電，大家做事的方向大致相同，結果反而更好。統統都是最聰明的人，點子太多，反而會無所適從。

選擇：依目標決定，而非學歷

執行更重要的是要理清什么是對的事。我是從工廠一路做上來的，管理工廠，技術性的問題占絕大多數。舉例來說，我們工廠主要有幾個部門：制造部門、整合工程部門、制程工程部門、設備工程部門。

其中制造部有98％都是生產線上的作業員小姐，2％才是管理階層。過程中，各部門各有其堅持和做事方法，出了問題，難免會互相責怪，制造部怪制程設計不良，制程人員就說設備不好，設備部質疑制程部有問題，制程部又推說制造部的小姐弄壞了……，問題還沒找到，就先吵成一團。

我身為廠長，也懂技術，當然也可以下去找問題，但不可能每件事情我都自己來，這顯然不是對的方法。

于是我定了一個排序原則，哪一個部門決定問題出在哪，依序是制造、整合工程、制程、設備。當然，工程人員很不服氣，說制造部的在線作業員只是高中畢業，什么都不懂，憑什么優先決定？

但我的看法是，工廠的目的是為了制造Wafer(晶圓)，產品好才能賣好價錢，而誰做產品？不是工程師，而是在第一線的制造部，因此制造部最大，當他們發現問題時，工程人員都得聽。但如果是其他部門的問題，而被你發現了，那責任就由他們來承擔，但功勞還是你的。

因此，把對的事情定義下來，下面怎么做就都清楚了，說起來簡單，但后續卻得要花很大的力氣持續改變人的想法和做法。

思考：看遠一點，想廣一點

說完執行，再來說策略。策略到底是什么？

有一次我問我老板(張忠謀)，什么叫策略？他說得一派輕松：“策略就是看得遠一點、想得廣一點。”

其實策略就是做些不同的事，讓公司往好的、對的方向發展。制定策略前必須先問策略性問題，公司的策略性問題是成長、獲利、還是兩個都有？定義策略性問題之后，接下來要問，目標是什么？要成長多少？接著才能看，你的策略能做些什么？

舉例來說，首先如果某家單一產品公司想追求成長，那么它是要在單一產品公司里追求成長？還是多角化經營？每個公司的策略性問題，都和公司本身的利基市場、技術、人才有關系。一旦決定要走多角化，那是要內部壯大還是外部并購？不僅如此，事前的分析也很重要，如果分析清楚的話，做決定就很快。接下來就是執行，一個好的管理者在并購前就要先構思執行的方法，思考并購的公司是否能和自己的公司相融合、產生綜效(synergy)，這代表著你成長的機會變多，或是成本降低的空間變大。

第三個，也是最重要的一個，就是并購后有沒有能力管理。一開始沒處理好，人才就很容易因此而流失。并購最常看到的問題是人事制度的差異，人對頭銜總是很在意，有些公司副總很多，有些公司副總只有一、兩個，如果被合并的公司副總很多，他們是不是愿意融入？這些都必須在事前考慮到，如此才能落實執行。

落實：從策略到執行就需要溝通

今天策略面講的比較少，因為我覺得策略一講出來，就沒有太大的稀奇。真正的不同處是在執行，是不是真的能夠做得出來。

最后我總結我覺得最重要的兩個方面，第一個就是對的人，然而，公司在不同的發展階段，需要的人才也是不同的。

20年前，臺積電需要技術很強的人，因為當時我們的技術落后。10年前臺積電更需要懂銷售的人，因為要把市場做大。現在則需要事業管理人才，來全面地把整個產業運作起來。工程師絕大多數不懂這方面的東西，這種人才很難找。

另外就是溝通，策略不能只在CEO一個人的腦袋里，怎么與下屬溝通理念和策略，如何能讓他們執行落實，可以說是最難的。

以前我覺得溝通不難，用E-mail就很方便，現在才發現E-mail是非常危險的溝通工具。很多人常常生氣后就啪里啪啦地寫，一寫完就按“傳送”！一傳送就后悔了、完蛋了。很少人會寫完后還看三遍潤色，因此反而制造更多問題。

溝通不只是主管對部屬的溝通，部屬對主管的溝通也一樣重要，尤其在職場上，你有沒有想清楚講什么，你的訊息是什么？有沒有對的方法能夠清楚表達你的意見？

這些講起來都像是常識，但這幾年的經驗卻讓我覺得，越是習以為常的事情，往往越難做到。

如何協助策略的精準度？

企業在擬定策略時，如果想要“看得遠”，往往會看錯方向；想得廣，也容易失焦，那么臺積電有何機制來協助策略的精準度呢？

我認為最重要的就是要定義策略性問題是什么，能夠先定義，失焦的可能性就難了。

臺積電也會制定五年計劃，但不表示定下來就不會動了。一次看五年，是絕對看不清楚的，我自己看未來三個月都不一定看得清楚。如果第一年做起來就很不像樣的話，就表示有問題了，就要去檢視，修正策略。

會不會失焦就得要看你是不是定了太多策略，要讓策略在你可以管理的范圍。因此不僅要定義出策略性問題，也要定出目標和量表，用以檢視是否達到目標，而這就是分析的重要性。

(資訊來源：臺灣《遠見》雜志)