突破殺價紅海

面對低成本的競爭對手，企業只有三種選擇：攻擊、忐忑不安地與對手共處，或是干脆自己也轉型靠低成本來競爭。這三種做法都不容易，不過，你可以運用正確的架構，來研究哪種策略是最可能奏效的。

對抗你了解的敵人，比對抗你不了解的敵人容易得多。競爭狂潮席卷所有產業，企業必須投資大量的金錢、人力和時間來對抗主要的競爭對手。要對抗和自己在企圖心、策略、弱點，甚至強項上都旗鼓相當的對手，是個艱難的挑戰，但奇怪的是，你會覺得安心。

首席執行官只要查看自家公司和相似對手的股價，就很容易可以了解誰的戰略和能力較佳。旗鼓相當的對手互相競爭，這種例子不勝枚舉，例如，可口可樂和百事可樂的對決；索尼、飛利浦和松下的大戰；艾維士(Avis)和赫茲(Hertz)這兩家租車公司的爭霸；寶潔(Procter＆Gamble)對抗聯合利華(Unilever)；卡特彼勒(Caterpillar)重擊小松重工(Komatsu)，以及亞馬遜網絡書店(Amazon)杠上電子海灣(eBay)。

被忽略的勁敵

低價搶市場，威脅領導品牌

然而，企業如果只關注這種傳統的對手，就會忽略那些具有破壞性的低成本對手帶來的威脅。放眼全球，特別是在歐洲與北美地區，大量出現許多新公司，他們的商業模式和科技都與市場領導公司不同。這些公司善于利用自由化、全球化與科技創新的力量，因此產品和服務的價格都遠低于既有的廠商。

到了20世紀90年代初期，第一波主打價格戰的廠商，例如，好市多量販店(Costco Wholesale)、西南航空(Southwest Airlines)、戴爾(Dell)與沃爾瑪(Wal-Mart)，都已從既有廠商那里分得一杯羹。

目前在大西洋兩岸，第二波浪潮席卷而來，例如，德國的阿爾迪超市(A1di)、印度的艾拉文得眼科醫院(Aravind Eye Hospitals)、英國的直接在線保險公司(Direct Line Insurance)、在線股票經紀公司電子交易(E*Trade)、中國通訊設備公司華為(Hua wei)、瑞典的宜家家居(IKEA)、愛爾蘭的萊恩航空(Ryanair)、以色列的泰華藥廠(Teva Pharmaceutical Industries)，以及美國投資管理業的先鋒集團(Vanguard Group)。這些公司與其他主打低價策略的廠商，改變了20世紀高階主管熟悉的競爭本質。

領導人應該如何應對呢？有些策略專家已在作品里詳述企業該運用哪些策略來反擊低成本的對手，例如，哈佛商學院的麥可·波特(Michael E．Porter)談論競爭策略的作品、哈佛商學院的克雷頓·柯里森生(Clayton Christensen)探討破壞性創新的研究，以及塔克商學院(Tuck school)的李察·達芬尼(Richard D’Aveni)有關超競爭(hypercompetition)的著作。

雖然已有這些作品討論低成本對手，但這個現象仍然很有趣，低成本對手的威脅也并未因此而緩和。原因在于，雖然學術界已對這個主題多處著墨，但觀察大部分企業的作為，他們好像還是認為這些低成本的對手與傳統的競爭者無異，或者根本就無關緊要。

過去5年中，我研究了大約50家既有的公司，和25家低成本的公司。我的研究顯示，既有公司忽視削價競爭的對手是錯誤的，因為最后會被迫拱手讓出整個市場。但如果市場領導公司愿意正視削價對手，他們的應對做法往往是發動價格戰，結果自己所受的傷害遠比挑戰者還大。

意識到這個問題的公司，通常會采取兩種方式來應對：有些企業會采取守勢，試圖讓產品差異化：但是這么做必須符合一些嚴格的條件，策略才能奏效；另外有一些企業則是主動攻擊，在現有事業之外建立低成本的事業。然而，唯有在既有業務與新事業之間能產生綜效時，這種“雙管齊下的策略”才能奏效；否則，公司最好試圖轉型為解決方案的供應商，或者選擇另一條更困難的路，徹底轉型為低成本公司。

在我開始深入分析不同策略之前，必須先破除一些有關低成本公司的迷思。

迷思1：低成本企業不能基業長青

無論是在教室里，還是董事會的會議室內，高階主管們總會問我相同的問題：低成本公司的威脅會永遠存在嗎？大多數經理人相信應該不會，他們堅信，走超低價路線的公司總有—天會宣告破產。

他們引用美國航空業的經驗來支持自己的論點。20世紀80年代，美國航空業解除管制之后，既有的航空業者成功擊退了走低價路線的航空公司，例如國民捷航(People Express) 。但他們忘記了，低成本的航空公司很快便會卷土重來，通過削價和裁減不必要的開支在美國國內市場上大有斬獲，例如，西南航空(Southwest Airlines)和捷藍航空(Jet Blue)等。這些市場新秀一開始便獲利亮眼，這一點與之前的低價業者大不相同。

維持低成本的高效率運營

擅長打價格戰的廠商之所以能夠遙遙領先那些規模更大的競爭對手，主要憑借以下幾項戰術：鎖定一個或少數的消費族群；提供基本型產品，或提供給顧客一項好處，但服務比競爭對手更好；通過超高效率的運營來維持低成本，如此才能長期維持低價。總部設在德國艾森(Essen)的阿爾迪超市就是采用的這種策略，因此能夠在競爭激烈的德國市場蓬勃發展，在美國也擁有喬氏超市(TaderJoe’s)。

阿爾迪超市的優勢與產品種類的多寡有關。阿爾迪超市的店面通常都相當小，面積只有15000平方英尺，陳列的商品大約只有700種，其中95％是商店品牌(store brand)，也就是掛阿爾迪自己的品牌，傳統的超級市場則陳列25000種以上的產品。阿爾迪超市在單一產品上的銷售量超越競爭對手，因此能夠要求供應商提供更低的進貨價與更好的品質。

事實上，許多掛有阿爾迪超市商標的自營商標(private label)產品，都贏過眾多知名品牌商品，口味測試時，也比較受消費者歡迎。商品種類不多，也使得阿爾迪超市的供應鏈能夠彈性應變。另一種提高效率的做法是，他們選擇在市中心的次要街道以及郊區設立零售據點，因為這些地區的房地產價格比較便宜。阿爾迪超市的營業面積并不大，一開始的展店成本也不高，所以能夠廣設據點：阿爾迪超市目前在德國擁有4100家店面，全世界總計有7500個據點。

阿爾迪超市并未寵壞消費者。店內的商品陳設在搬運拖板上，而非貨架上，以節省進貨的時間與成本。顧客必須自備購物袋，或是在店內購買購物袋。阿爾迪超市是最早要求顧客使用購物推車時，必須先付可退押金的零售業者之一。顧客必須把購物推車推至指定地點歸還，省下阿爾迪超市員工集中整理推車的時間與精力。

阿爾迪超市同時也做好基本的服務。店內設置好幾個結帳柜臺，所以即使在購物高峰時刻，排隊的時間也不會太長。他們的掃描機速度極快，員工可以迅速幫顧客結帳。大部分零售商都采取地區性定價策略，但全國每一家阿爾迪超市的價格都一樣，更強化了他們在消費者心中的首選連鎖店形象。2006年德國民眾票選阿爾迪超市為最值得信賴品牌的第三名，僅次于西門子(Siemens)和寶馬汽車(BMW)。

阿爾迪超市的商品售價比競爭對手便宜得多。從進貨價起算，阿爾迪另外增加大約8%以支付運輸、租金、營銷與其他經常性費用，以及大約5％以支付員工薪水。因此，阿爾迪超市的平均加成幅度是13%，而歐洲大部分零售商的加成幅度約在28%-30%之間。難怪89%的德國家庭去年曾光顧阿爾迪超市至少一次。歐洲市場研究機構表示，2005年，阿爾迪在德國超市的占有率達20%。

制造富翁的低價企業

阿爾迪超市的故事告訴我們，低成本公司的財務計算法則，與既有公司并不相同。他們的毛利率略遜于傳統公司，但是他們的商業模式卻能創造較高的營業利益率。他們的資產周轉率高于業界平均水準，因此能夠提高營業利益率，產生可觀的資產報酬率(returns on assets)。雖然業界的領導公司擁有較大的股本，這些新興的低成本廠商卻因為報酬率和成長率較高，因此市值高于領導廠商。

舉例來說，在歐洲低價位航空界居領導地位的萊恩航空，2006年的營收為2l億美元，只有英國航空（British Airways）155億美元營收的1/7，但萊恩航空的營業利益率卻高達22.7％，是英國航空7.35%的3倍之多。難怪萊恩航空的市值達76億美元(以2006年5月28日為準)，高于英國航空的73億美元。

許多主打價格戰的廠商并未躋身大企業之林，但它們卻創造了許多財富。舉例來說，看看2006年《福布斯》(Forbes)雜志公布的世界首富排行榜，你會發現在前25名的億萬富豪中，有12位是通過開創(或繼承)低成本公司而致富的。

其中包括山姆·華頓(Sam Walton)的5位繼承人，估計他們的資產凈值合計達800億美元；阿爾迪連鎖超市的席歐和卡爾·阿布希特(Theo and Karl Albrecht)擁有320億美元；宜家家居的因格華·坎普拉德(Ingvar Kamprad)有280億美元；米塔爾鋼鐵(Mittal Steel)的拉克許米·米塔爾(Lakshmi Mittal)的資產有235億美元；麥可·戴爾(Michael Dell)的資產有170億美元；Zara服飾零售的亞曼其歐·歐泰嘉(Amancio Ortega)擁有148億美元；而威博(Wipro)的艾辛·普蘭吉(Azim Premji)，則有130億美元的身價。

只怕出現成本更低的對手

有趣的是，消費者的行為模式對低價公司有利，因此低價公司能夠持續領先市場領導公司。根據我的研究，假如某家公司是靠價格優勢而爭取到顧客的，那么競爭對手必須提供更低的價格，顧客才會琵琶別抱。打折扣戰的公司靠低價贏得所有的顧客，因此不必擔心那些總是定價較高的傳統公司，只有成本結構更低的新對手才能與這些低成本公司抗衡。

舉例來說，截至2000年，美國航空業中成本最低的就是西南航空。隨著該公司員工的年齡漸長，成本逐漸上升(不含燃料成本)。2004年，西南航空的“每一座位里程”(peravailable seat-mile)的成本是6.2美分，比達美航空(Delta)、西北航空(Northwest)和聯合航空(United)8美分幾乎低了25％。然而，2000年才加入戰局的捷藍航空，2004年的“每一座位里程”成本只有4.7美分，足足又比西南航空低了25％。顯然對西南航空而言，捷藍航空帶來的挑戰比傳統航空公司更難應付。

迷思2：領導品牌也能打價格戰

一旦公司發現了低成本的競爭對手，最好捫心自問一個問題：這個新對手鎖定的目標是我們無意涉足的市場區隔嗎？還是會侵蝕到我們的業績？在不同情況下，公司可以選擇哪些做法(見表：“與低成本對手打擂臺”)？

假如新對手鎖定的目標是那些還沒有公司照顧到的顧客，那么現有公司就不必憂慮，至少目前還不必。他們可以謀定而后動，暫時先不必加入戰局。

對于營銷目標鎖定在金字塔頂端的公司而言，例如，醇酒、香水和化妝品，這種“暫且觀望”的策略通常有效。比方說，當歐洲連鎖超市推出自營商標的飲用水時，對市場領導品牌如艾維養(Evian)、圣沛黎洛(San Pellegrino)和沛綠雅(Perrier)的沖擊就十分有限。瓶裝水是極高檔的產品，這些商店自營品牌的顧客群很少買瓶裝水。

有時，走低價路線的新對手可能會對既有公司帶來些微助力。讓我們看看易航游輪(easy Cruise)的例子，它是由倫敦的哈吉埃努爵士(Sir Stelios Haji-Ioannou)設立的，這位經常創業的企業家創立這家公司，提高了歐洲民眾對游輪旅游的興趣。

可不要把市場也“觀望”掉

易航公司的游輪就像是傍晚靠岸、午夜離港的浮動旅館，讓游客能在港市盡情享樂。易航游輪不提供豐盛的餐點與昂貴的表演節目，所以收費不高。顧客群基本上是二、三十歲的年輕人，許多人付不起其他游輪提供的全包式套裝行程。

易航游輪目前經營得不錯，但是既有業者如皇家加勒比海游輪(Royal Caribbean)和肯納德游輪(Cunard)，都對這個新興的市場袖手旁觀，并未投入資源打擊易航游輪。既有業者相信，當易航游輪的乘客年齡漸長且經濟富裕之后，便會投向傳統游輪的懷抱。

但傳統業者的期待不見得會成真。因為大部分的低成本公司會永久改變顧客的行為，讓顧客接受“好處較少但價格較低”的觀念。易航游輪的乘客也可能永遠不會參加收費較高的傳統游輪之旅。此外，還有一些現象都對低價公司有利，例如，網絡發達使得消費者能夠獲得更多資訊，因此他們開始質疑：品牌商品真的有那么好嗎？花那些錢真的值得嗎？而且消費者也更能接受物超所值的商品。

當市場領導者終于察覺到低成本對手已帶來威脅之時，通常會試圖對照對手的定價，或者提供更低的價格。然而，就現有的證據來看，打價格戰對既有公司不利。在美國和其他許多國家中，低于成本的定價是違法的；而且低成本的商業模式就是靠低價來獲利，既有公司的模式卻不是，高階主管往往會忽略這一點。在低價大對決中，市場挑戰者通常會占上風。舉例來說，20世紀80年代末期，家樂福、康柏電腦、富達投資與聯合航空挑起價格大戰，試圖把挑戰者趕出市場，可是阿爾迪超市、戴爾、電子交易和西南航空的市場地位反而更加穩固。

削價也趕不走對手

即使市場領導者模仿低成本對手商業模式里的關鍵做法，他們的價格仍然無法向競爭對手看齊。那是因為真正重要的并非個別的做法，而是那些做法之間的互動關聯。

以網絡機票的例子來看：傳統航空公司實施網絡訂票之后，成本降低的幅度不如同樣采取網絡訂票的低成本航空公司。原因有四：第一，低成本航空公司的訂位有98％是通過自家公司的網絡進行，而既有航空公司的顧客只有20％是通過網絡來訂票。那是因為，選擇低價航空公司的休閑旅客，比商務旅客更喜歡使用網絡訂票。因此，傳統航空公司建立網絡訂票系統，對成本的影響十分有限。

第二，低成本公司的機隊只采用一種機型、只有一種艙等、購票后不能退票，而且不可預先劃位，因此發展并維護網絡訂位系統的費用并不高。然而，傳統航空公司的訂位系統必須提供多種艙等和機票、提供各種不同比例的退票金額，還要供客戶劃位，這些投資都花費很高。

第三，大部分航空公司都加入航空業通用的訂位系統，例如，塞柏(Sabre)，這使得航空公司無法掌控部分座位。

第四，傳統的航空公司都已建立旅行社的網絡，假如航空公司全部改為直接在線訂位，旅行社勢必會群起撻伐。因為上述理由，傳統航空業者的訂票成本，無法降低到低價位航空公司的水準。

既有公司削價之后，通常只會造成利潤下降，不會因此而把低成本的對手趕出市場。當我擔任歐洲某家電信設備供應商的顧問時，就曾有過類似的親身經驗。

當時這家電信業者正要競標非洲地區一項高達數百萬美元的合約，同時參與競標的還有另外數家傳統的電信公司，以及一家走低價路線的亞洲廠商。每一回合這家亞洲廠商的投標價都是最低，所有參與投標的廠商都壓低價格，希望能打敗對手。最后他們發現，這家亞洲公司早就對顧客提供了優惠，是其他廠商的最低議價再打6折!難怪最后得標的是這家低成本的亞洲電信業者。此外，這些電信業巨人用最低價搶標，就算真的得標，也無法獲利，但這家亞洲業者卻似乎可以靠低價獲利。

迷思3：差異化策略一定奏效

當企業終于了解無法在價格戰中打敗低成本的競爭對手時，便會嘗試產品差異化的策略，放手一搏以求與對手共存。差異化策略是企管顧問最喜歡的解決方案，具有多種形式。他們認為企業應該采取以下方式：

■設計一些很炫的產品，例如，蘋果電腦、丹麥皇家B＆O音響(Bang＆Olufsen)；

■像吉列刮胡刀(Gillette)和3M一樣，持續創新；

■提供獨特的產品組合，例如，鮮活圖像(Sharper lmage)與天食超市(Whole Foods)；

■打造一個像哈雷機車或紅牛飲料(Red Bull)之類的品牌社群；

■販賣“美好的體驗”，例如，四季飯店(Four Seasons)、諾斯壯百貨(Nordstrom)和星巴克咖啡(Starbucks)。

戰術成功的三個條件

以上提到的戰術都已廣為人知，我就不多加著墨。我的研究顯示，這些戰術的成效取決于三個條件：

第一，聰明的企業不會只采用單一戰術。

比方說，丹麥皇家BO音響善用設計能力與低成本的電器廠商一較高下，成效良好。這種做法之所以成果斐然，是因為他們不斷推出新產品，持續耕耘頂級品牌的形象，并投資時間與金錢設立外觀時尚的零售店面。

第二，企業必須能夠說服消費者“付費才能獲得好處”的觀念。

消費者是否能接受這個觀念，通常視銷售的產品而定。例如，過去20年來，吉列刮胡刀發現可以不斷加強運用男士“貼面刮胡”的概念，因此推出了Atra、Atra Plus、獨立懸吊刀片、感應鰭、鋒速3、鋒速3加強版、Centro等剃須刀，價格也越來越高。

可是，和吉列隸屬同一集團的金頂電池(Duracell)采用類似策略，強調電池更持久，所以定價較高，許多消費者卻對高到某個價位以上的電池遲疑不前。那是因為消費者覺得很難分辨金頂超強電池是否性能更好、電力更持久。勁量電池(Energizer)與雷諾威電池(Rayovac)的反擊之道是，強調相同價格可買到更多電池，抵消了金頂電池電力持久的優勢。最后，金頂電池只好放棄這個訴諸差異化的做法。

許多公司發現，很難說服顧客為了額外的好處而多付費用。但如果只是多付一點點錢，就可以得到更棒的服務或好處，也許顧客會愿意，標靶百貨(Target)和華格林藥妝店(Walgreens)就是用這種方式成功地反擊低價對手。舉例來說，標靶百貨銷售由知名設計師麥可·葛瑞夫斯(Michael Graves)和艾薩克·米茲拉伊(Isaac Mizrahi)開發的廚具與衣服，售價卻平易近人。標靶百貨銷售的產品比沃爾瑪貴一些，但品質與設計都比較好。

同樣地，華格林藥妝店通過下列做法來提高購物的便利：在購物中心附近設立據點，讓顧客可以開車到窗口直接取貨；保證結帳柜臺前不會大排長龍；店內商品陳設一目了然。采取這些做法之后，標靶百貨和華格林藥妝店得以與沃爾瑪抗衡。不過這種情況并不普遍，通常既有公司必須付出龐大的成本，才能提供顧客更多的好處，因此只好大幅提高售價，結果卻趕跑了顧客

成功實施差異化策略所需的第三種條件很簡單：企業在執行差異化策略之前，必須先調和所有的成本和好處，做好準備。

這么做需要一些時間。舉例來說，經過數年的組織重整之后，惠普科技在個人電腦業務的表現上終于要追上戴爾公司。戴爾與惠普的成本差距從20％降低為10％；而且由于個人電腦的平均單價下跌，兩家公司個人電腦的價格差異就更小了。惠普電腦提供顧客一些好處，例如，即時送貨，以及讓顧客能在店內觀察、接觸到實品，都能吸引消費者再度回籠。

額外好處不是人人都要

除非有相當多消費者要求額外的好處，否則企業可能必須把一些市場拱手讓給那些不提供額外好處、主打價格戰的廠商？就以英國航空為例，起初對易捷航空(easy Jet)和萊恩航空等低成本對手不屑一顧；后來自己也設立主打低價市場的Go航空公司，可是卻在2002年賣給易捷航空；最后只好采用幾個方式提供差異化的服務。

英國航空目前專攻長途班機的市場，主打低價位的航空公司尚未進入這個市場。在短程班機的市場中，英國航空仿效低價位航空公司的最佳實務做法，也已略有斬獲，例如，說服消費者使用電子機票。英國航空的每一個航班都有少數的經濟艙機位采用很低的價格，接近低價航空業者的價位。倫敦希斯洛(Heathrow)機場交通便利且廣受歡迎，英國航空擁有這個機場的落地權，因此吸引不少短程旅客。不過，英國航空已經減少某些飛往英國和歐洲航班的載客量，主打低價策略的航空業者顯然占了上風。

協助現有廠商與低成本對手和平共存的策略，一開始可能有效，可是一旦消費者逐漸熟悉低價產品和服務，就會轉而投入低成本對手的懷抱。在航空、個人電腦與零售業中，愿意“付出較低價格、得到較少好處”的顧客群迅速增加，我指的并不是沃爾瑪的顧客。

舉例來說，戴爾與西南航空的市場占有率從20世紀90年代早期的3％，上升到2006年的30％。傳統公司只好在日益萎縮的市場中彼此廝殺，顧客人數越來越少，廠商的定價卻節節上升。這些公司的間接成本居高不下，營收卻減少，造成獲利縮水。為了避免公司一敗涂地，只有走上并購競爭對手的道路，但是高階主管都很清楚，并購并非萬靈丹。

迷思4：削價商業模式很簡單

當公司發現低價市場的顧客群夠大時，通常會自行設立低成本的新事業。既有公司擁有多年的業界經驗與豐富資源，因此總認為自己可以輕易復制削價的運營方式，甚至覺得這些低成本對手的商業模式似乎比自己的模式還簡單。

例如，所有的大型航空公司在20世紀90年代都推出陽春版的副線航班，加入低價航空市場的戰局，像是英國航空的Go、小大陸航空(Continental Lite)、達美快捷(Delta Express)、荷蘭皇家航空的低飛航空(Buzz)、北歐航空(SAS)的雪花航空(Snowflake)、美國航空的都會噴射(Metro Jet)，以及聯合航空的穿梭航空(Shuttle)。以上所有的副線航班不是已經關門大吉，就是被迫出售，可見企業要采取雙管齊下的策略有多么困難。

與低成本子公司互蒙其利

設立低成本新事業的前提是，設立新事業可以提高既有業務的競爭力，而且新事業必須是獨立單位，才能創造一些優勢，可惜大部分高階主管并不明白這一點。舉例來說，金融服務業的匯豐銀行(HSBC)、安泰集團(1NG)、美林證券(Merrill Lynch)，以及蘇格蘭皇家銀行，都設立了低成本業務單位，分別為第一直匯(First Direct)、安泰直匯(ING Direct)、美林直匯(ML Direct)和直接在線保險(Direct Line Insurance)，因為新、舊業務能夠產生一些綜效。

這些低成本的子公司通過互聯網等具有成本效益的渠道來服務顧客，而且產品項目并不多，包括定期存款、儲蓄存款與保險。這些子公司所接觸的顧客，對旗艦級銀行來說獲利太少，因而無法顧及，因此就由這些陽春型的低成本子公司接手這塊市場。旗艦級銀行再結合本身與低成本子公司的資金，讓投資更具有成本效益，如此一來，母公司與走低價路線的子公司就能互受其利。

這種雙管齊下的方式要成功，走低價路線的單位必須擁有獨立品牌，例如匯豐銀行的“第一直匯”；或者至少要采用副品牌，例如“安泰直匯”。低價單位采用獨立的品牌，有助于傳遞“服務較少，收費較低”的訊息，顧客對這些公司的期望就會按照低價位公司的標準，而不會期待他們提供傳統高價位式的服務。舉例來說，第一直匯的顧客和匯豐銀行的顧客使用同樣的自動提款機，但前者比后者更滿意提款機的數量。匯豐銀行的顧客要求到處都要設置提款機，第一直匯的顧客卻不指望銀行會廣設提款機，因此只要看到提款機都會很高興。

傳統的想法認為，低成本單位的競爭優勢來源與母公司并不相同，因此這些單位必須獨立存在。公司成立這樣一個獨立單位，在結構、制度、人員與價值觀上，都和母公司不同。而且由于低成本單位的地位獨立，就更能自行負責營運，也比較不會受制于母公司擔心“新單位搶自家生意”的想法。

然而，正如航空業的案例所顯示，雙管齊下的策略若要成功，設置獨立的單位是必要條件，但并非充分條件，因為所有權隸屬于母公司，還是會對低成本單位造成限制。舉例來說，工會要求美國航空業者付給低成本子公司員工的薪資，不能像西南航空與捷藍航空那么低。難怪那些子公司無法成功。

資源分配傷腦筋

另一個會影響既有公司低成本業務的因素是資源分配。如果價格破壞者是新創公司，那么他們面臨的市場考驗在于是否能爭取到所需的資金。但若是既有公司成立的低成本子公司，面對的挑戰則是內部資源分配的流程，這些流程要求事業單位在各個標準上的表現都要最好；有些標準很合理，例如追求較高的利潤與較低的風險；有些標準則不太合理，例如權力與政治權謀。因此，母公司可能不會提供新事業所需的資源。

大家還記得博士倫(Bausch＆Lomb)的例子吧？他們旗下的新事業單位研發成功可拋棄式的隱形眼鏡，但無法推出上市，因為母公司不肯提供足夠的資源給這個剛起步的單位。母公司之所以這么做，是因為這種新型隱形眼鏡的價格，比母公司當時正在推銷的傳統隱形眼鏡更低：拋棄式的隱形眼鏡不必保存在藥水中，而偏偏隱形眼鏡藥水是母公司的獲利來源之一。結果，博士倫把這個獲利可觀的新市場拱手讓給了強生公司(Johnson＆Johnson)。

雙管齊下的策略若要奏效，成立低成本單位就必須是為了主動出擊，創造利潤，而不僅僅是防御性布局，只為了重創低成本對手。公司必須讓新舊事業彼此競爭，在設計商業模式與財務規劃時，就必須考慮到推出新業務可能會造成原有業務損失的金額。

新舊事業越競爭越發達

道康寧公司(Dow Corning)推出的新事業Xiameter，便是企業運用雙管齊下策略的極佳范例。2000年道康寧在全球硅膠市場的占有率高達40％，但公司發現低成本競爭對手正入侵市場。道康寧未采取削價競爭的策略，反而決定成立專攻低價市場的新事業。

兩年后，道康寧做好了市場區隔，并且找出潛在顧客，于是成立了新事業Xiameter。道康寧公司擁有7000種商品，Xiameter卻只銷售350種產品，而且所有產品都面臨其他低價廠商與母公司的激烈競爭。Xiameter的產品種類有限，因此不至于侵蝕母公司的營業額。

Xiameter發現，他們產品的價格必須比道康寧便宜20%，才能與其他走低價路線的廠商一較高下。它運用了所有的標準戰術來達到目標。Xiameter并不保證迅速交貨，而是承諾下訂單后的7-20天內送貨，以便利用道康寧工廠的生產空檔來制造產品。它不提供任何技術服務，所以也不必投資服務設備。為了維持供應鏈的效率，Xiameter只限于整輛卡車、整槽或是整個搬運拖板的出貨方式。

顧客必須上網下單，若要以電子郵件或電話下單，就必須加付250美元。完成訂單程序之后，就不能更改出貨時間，除非顧客另付5%的費用。急件訂單再加收10%費用。取消訂單的費用則為5%。這些規定使得生產規劃更加順暢。Xiameter只給供應商為期30天的票據，這有助于降低運營資金的需求；而且產品只以6種貨幣報價，以降低匯兌風險。

2001年，道康寧公司公布營業額為24億美元；2005年，道康寧與Xiameter的營業額合計達39億美元。道康寧在2001年虧損2800萬美元，營業額增加之后，2005年獲利5億美元。實施這種策略之后，顧客更能體會道康寧提供比Xiameter更多的好處，因此可以采取高價策略。

轉型征服對手

假如傳統事業和新事業之間并無綜效，公司就必須考慮選擇另外兩種方式：從銷售產品轉為提供解決方案；或是干脆轉型為低成本公司，雖然這種想法看來有些極端。

轉型方略1：變成解決方案供應商

低成本公司把既有公司的基本產品或服務變成一般大宗商品，既有公司可以轉為提供解決方案，以開創另一片藍天。如果把產品和服務整合成套裝方案，企業就可以擴大這塊“愿意為額外好處而多付費”的市場區隔。

解決方案具備下列好處：服務所占的比重很高，所以顧客很難評估各家廠商的方案品質。假以時日，賣方就能夠深入了解顧客的運營流程，顧客會發現更換供應商很難，而且所費不貲。還有，低成本廠商的產品種類不多，服務能力有限，因此無法提供解決方案。

雖然這個策略很受歡迎，但要做出如此重大的改變并不容易。許多企業之所以失敗，是因為誤以為銷售解決方案只需要修正現有的商業模式，不必徹底轉型，例如，博姿藥妝店(Boots)、康柏電腦、施樂(Xerox)和優利系統(Unisys)。

大部分的公司以為，銷售解決方案就是以較高的價格售出更多的產品。他們把產品和服務緊密地結合在一起，然后以套裝方式出售，稱之為解決方案。接著尋找有這方面問題的顧客來套用這些方案。這種做法絕對行不通。優秀的解決方案供應商應該先與顧客攜手了解問題所在，然后再設計解決方案。

若要銷售解決方案，企業必須能夠管理顧客的流程，增加顧客的營收，或降低他們的成本與風險。一個很好的例子是澳洲大廠歐瑞卡(Orica)的采礦服務部門，前身是澳洲得利(1CI Australia)的炸藥部門，他們的主要業務是販賣炸藥給采石場。

為了安裝爆破裝置，專業人員連續數天在巖石的表面上鉆孔，爆破當天在巖孔中填充一包包的炸藥，填充時間甚至可能長達5小時。裝填炸藥往往必須與時間賽跑，因為爆破的次數有限制。鉆孔與爆破的費用龐大，是采石場營運成本中的一大項目。由于炸藥的儲存與處理均有嚴格的控制，以往企業都是訂購剛好夠爆破一次的炸藥，歐瑞卡會在預定爆破當天把炸藥送到。

新競爭對手進入市場之后，展開激烈的價格戰，而且情勢越演越烈，于是歐瑞卡轉型為解決方案的供應商。一開始先供應大量的乳狀炸藥。在顧客下訂單以后，一個活動式的制造機具會運達采石場，里面裝有尚未完全轉化為炸藥的化學中間物(intermediate chemical)，然后當場攪拌這些化學中間物，制成炸藥，再把炸藥裝填到預先鉆好的爆破孔內。歐瑞卡也會先用雷射光畫好巖石表面的剖面圖，以找出最佳的鉆孔位置。

這種做法把爆破從一項充滿不確定性的藝術，轉變成精密的科學。乳狀炸藥的品質更穩定，鉆孔位置更精準，那么采石場必須鉆的爆破孔就越少，成本也會因此而降低。爆破的效果更好，因此提高了碎石的產量，降低了下游的處理成本。時至今日，歐瑞卡供應顧客的不再是炸藥，而是碎石，他們現在是按照碎石的數量來向顧客收費的。

成為解決方案的供應商，可以帶來十分龐大的利益。由于歐瑞卡銷售的炸藥已經成為服務的一部分，產品的價格就變得比較不透明。不僅如此，歐瑞卡必須整合數種產品與服務，才能提供爆破的解決方案，所以該公司的平均銷售額也比以往只銷售炸藥時更高。歐瑞卡在數個不同顧客的采石場進行爆破，得以強化本身的能力與知識。同時由于顧客已不再投資爆破流程，因此更依賴歐瑞卡提供的爆破解決方案。

轉型方略2：改走低成本模式

理論上，企業可以考慮把高成本的商業模式轉換為低成本模式，但在實務上并不可行，因為既有公司的業務雖然縮水，但仍有獲利而且必須維持。而且，改走低成本的商業模式，就必須改變核心能力。恐怕不會有太多市場領導公司有興趣這么做。

不過只要有公司能成功轉型，貴公司一定也可以。

1991年，麥可·歐利瑞(Michael O'Leary)獲聘整頓萊恩航空，當時萊恩處于虧損狀態，成本過高，而且行事傳統。

萊恩公司以往的策略是，大作廣告宣傳萊恩的票價比頂尖的愛爾蘭航空(Aer Lingus)還低一些。歐利瑞了解，票價便宜10％還不夠，應該要便宜80％-90％才能勝出；而且他相信萊恩航空唯有轉型，才可能達成這個目標。

為了把萊恩航空轉型為歐洲首屈一指的低成本航空公司，歐利瑞做了一些困難的決定。萊恩航空的機隊原本有14種機型，歐利瑞要求全部換成波音737型飛機。過去萊恩航空的飛機都從次要機場起降，現在改為在次要城市的機場起降，例如，距奧斯陸65英里的托普(Torp)、距布魯塞爾37英里的夏勒洛(Charleroi)，以及距巴黎35英里的布維(Beauvais)。這些機場收費較低，甚至有些機場付費給萊恩航空請求飛機降落。歐利瑞指示萊恩航空不再接受旅行社訂位，改采顧客直接訂位，一開始是通過客服中心的電話服務，隨后便采取網絡訂位。

萊恩航空也采取其他措施進行改造，包括：取消商務艙，專攻經濟艙與休閑旅游的乘客；飛機上不再提供免費餐飲，改以付費才供應，讓萊恩航空每次航班所需的空服員人數從5人減為2人；同時萊恩航空也取消劃位以加快登機速度，加上不再提供貨運服務，讓班機降落后到再起飛的時間，從45分鐘減少為25分鐘；萊恩航空也簡化地勤服務的流程，制作詳盡的維修服務綱要，并把這兩項服務外包。

目前萊恩航空擁有103架飛機，以歐洲15個重要據點為基地，提供超過300條航線。2005年全歐洲各大航空業者中，萊恩航空高達90％的班次都準時，居業界之冠，而且最少遺失行李，最少取消航班。 2006年3月底之前的一年里，萊恩航空的乘客數高達3500萬人次，比前一年成長26％。同時，萊恩航空的營收達2l億美元，比前一年高28％，稅后純利也高達3億8700萬美元。重要的是，2005年至2006年間，萊恩航空的成本降低了6％(不含燃料成本)，顯示歐利瑞持續發揮低成本的妙用。

大家都有市場

“價值”或“價格”各有所好

低成本企業仍會如雨后春筍般出現，而且其中有些企業還會大獲成功。然而，市場中總是存在兩種消費者：一種注重價格，一種注重價值。

因此，走低價路線與強調附加價值的兩種廠商都會有市場空間存在。

這兩種廠商各自擁有多大的市場空間，取決于產業與顧客的偏好，同時也取決于既有公司采取什么策略來應對。

假如既有公司不對低成本公司迅速采取有效的行動，那么最后若是失敗了，就該自行負起全責。（資訊來源：臺灣《哈佛商業評論》）