李焜耀：企業(yè)不能打輸不起的仗

我們要修正全球化、國(guó)際化的思維，因?yàn)橐?jīng)營(yíng)國(guó)際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長(zhǎng)時(shí)期的企業(yè)文化交流。

“我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪里?社會(huì)有多少人愿意支持臺(tái)灣本土出來(lái)的品牌?”

與西門(mén)子切割一個(gè)多月后，李焜耀首度面對(duì)媒體的專訪，吐露一年來(lái)的心情故事：

要善后的事

問(wèn)：離前陣子紛紛擾擾有段時(shí)間了，很多事情是不是已經(jīng)沉淀下來(lái)了?

答：大致都沉淀了，但是很多東西還沒(méi)收尾，還沒(méi)收完畢。因?yàn)榈聡?guó)接管后有很多后續(xù)的問(wèn)題，譬如說(shuō)我們當(dāng)初通過(guò)荷蘭控股公司把西門(mén)子18個(gè)銷售子公司接過(guò)來(lái)，大部分在歐洲，一部分在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個(gè)個(gè)處理。有的要關(guān)掉，有的要繼續(xù)保留，但是保留多久，看它的功能。這個(gè)部分還在清理。

除了這個(gè)以外，還有很多，譬如波蘭比較復(fù)雜，它還有研發(fā)，有兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)在華沙，一個(gè)在東部波蘭第二大城市。

這幾個(gè)月大家像……喔（嘆氣）……生了一場(chǎng)病。

問(wèn)：你們公司，還是你?

答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically(心理)都很tough（難受），大家心里都產(chǎn)生很多壓力，很多人心理調(diào)適都有狀況。

問(wèn)：現(xiàn)在好了沒(méi)?

答：在慢慢復(fù)原。有的不是自己生病，是太太生病!哈哈哈!家人生病，很多狀況，年紀(jì)大了是主要原因，像我感冒一個(gè)禮拜沒(méi)好，以前都不會(huì)這樣子。還好這個(gè)年紀(jì)，一些小毛病出來(lái)，能提早偵測(cè)、對(duì)癥下藥，我很早以前讀過(guò)一本書(shū)叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺(jué)）身體的弱點(diǎn)能夠趕快維護(hù)修理。

問(wèn)：一路怎么從這么多挫折走過(guò)來(lái)?

答：買下西門(mén)子團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，當(dāng)初有幾個(gè)期望，這是一個(gè)虧損的團(tuán)隊(duì)，一定要整理后才能recover（恢復(fù)）回來(lái)，我們希望從過(guò)程中獲得更多的管理者進(jìn)來(lái)，畢竟要經(jīng)營(yíng)全球市場(chǎng)，靠臺(tái)灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重海外的人才。這是我們當(dāng)初的兩個(gè)想法。

所以投入一些錢，希望把它救回來(lái)，培養(yǎng)出一個(gè)新事業(yè)、很多的經(jīng)理人，但這個(gè)過(guò)程我們沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，但是得到很多知識(shí)、管理能力和技術(shù)領(lǐng)域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。

我們決定德國(guó)要申請(qǐng)無(wú)償能力保護(hù)之前的上上個(gè)禮拜，最后一個(gè)機(jī)種幾乎得到客戶認(rèn)同，臺(tái)灣生產(chǎn)、研發(fā)的，這是很重要的里程碑。因?yàn)檫^(guò)去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，一個(gè)機(jī)種可以同時(shí)賣十幾個(gè)國(guó)家，因?yàn)橐郧皻W洲國(guó)家每個(gè)operator requirement(需求)都不一樣。

第二，我們要修正全球化、國(guó)際化的思維，因?yàn)橐?jīng)營(yíng)國(guó)際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長(zhǎng)時(shí)期的企業(yè)文化交流。這種快速取得經(jīng)理人，在很短的時(shí)間里把兩邊的企業(yè)文化結(jié)合，可能不切實(shí)際。很多管理人員，不一定是德國(guó)人、澳洲人、法國(guó)人，很多很年輕、很優(yōu)秀，以后有機(jī)會(huì)還能繼續(xù)合作，都在我們?nèi)瞬艓?kù)的名單里面。

第三，在供應(yīng)鏈管理方面，我們也學(xué)到德國(guó)的做法，有些是正面，有些是負(fù)面的，他們?cè)谡麄€(gè)系統(tǒng)的作業(yè)規(guī)劃比我們強(qiáng)很多，我想是整個(gè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的根基，尤其在精密度、精密機(jī)械、精密產(chǎn)品規(guī)劃和機(jī)構(gòu)等方面，表面處理他們很強(qiáng)，這些產(chǎn)業(yè)供應(yīng)我們未來(lái)能掌握更好。

影響應(yīng)變的彈性

但是他們也有些盲點(diǎn)，德國(guó)最大的制造業(yè)是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應(yīng)鏈的經(jīng)理人很多背景都是汽車業(yè)過(guò)來(lái)的，所以整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)都是按照汽車業(yè)在思考。

這樣要很多自動(dòng)化，否則人事成本很高，自動(dòng)化的前提就是標(biāo)準(zhǔn)化。可是電子產(chǎn)品日新月異，標(biāo)準(zhǔn)化做下去彈性很低，不標(biāo)準(zhǔn)的部分就丟出去做外包，還是在德國(guó)做，還是很貴，有的時(shí)候見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，只看到自己，沒(méi)看到外面，影響了應(yīng)變的彈性。

第四，明基整個(gè)設(shè)計(jì)能力有提升，德國(guó)精密設(shè)計(jì)、表面處里、外型設(shè)計(jì)，很多歐洲簡(jiǎn)約設(shè)計(jì)的概念，可以從我們未來(lái)的表現(xiàn)看到。

經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，大家看得更多的總是成長(zhǎng)。這個(gè)過(guò)程出差不算，長(zhǎng)駐的有十幾個(gè)人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門(mén)子的廠，都是很重要的學(xué)習(xí)。但從另一個(gè)角度來(lái)看，這個(gè)學(xué)習(xí)的代價(jià)值不值得。

接手過(guò)來(lái)第一年一定虧損，我們希望第二年繼續(xù)打，第三年可以扳回來(lái)，陸陸續(xù)續(xù)賺，只經(jīng)營(yíng)一年就放棄，那一定會(huì)虧損，現(xiàn)在的狀況是（虧損）幅度超過(guò)我們的預(yù)期。

要有足夠的資源和口袋

問(wèn)：沒(méi)辦法了?

答：企業(yè)也不能打輸不起的仗，當(dāng)初設(shè)定是輸?shù)闷稹ｊP(guān)鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬(wàn)一出了狀況都有足夠的支援。

問(wèn)：現(xiàn)在怎么一步步沉淀?怎么一步步走出谷底?

答：其實(shí)過(guò)程很長(zhǎng)。2005年接手的時(shí)候，整個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字跟我們當(dāng)初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎么預(yù)期的跟拿到的數(shù)字差那么多。因?yàn)楫?dāng)初在談判的時(shí)候，管理團(tuán)隊(duì)給我們的數(shù)字是2006年要虧3億8千萬(wàn)歐元。

那時(shí)候?yàn)槭裁匆M(jìn)來(lái)投資，主要是那個(gè)數(shù)字，算出來(lái)差不多5億美元，公司大概準(zhǔn)備10億美元來(lái)應(yīng)付這場(chǎng)仗，當(dāng)時(shí)的想法是這樣。

可是一接手后，西門(mén)子的帳出來(lái)得很晚，我們期望一個(gè)大組織的電腦系統(tǒng)應(yīng)該很快，結(jié)果10月的帳大概到12月才結(jié)出來(lái)，很不能想象，數(shù)字也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，大家心理壓力就很大。算出來(lái)都是spreadsheet（電子數(shù)據(jù)表），不是電腦系統(tǒng)的。我們德國(guó)經(jīng)理人說(shuō)他簡(jiǎn)直是fly in the dark，在黑暗中飛行。

結(jié)帳這么晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調(diào)整，發(fā)生很多文化沖突。

創(chuàng)業(yè)型VS.管理型文化的沖突

2005年12月德國(guó)一位同仁整理出來(lái)兩邊組織文化的差異（如圖所示），他是管理學(xué)博士，也來(lái)臺(tái)灣好幾趟。他歸結(jié)到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門(mén)子）158年是屬于管理型、預(yù)算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。

西門(mén)子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation（介紹）， “present(報(bào)告)下來(lái)都是五、六十頁(yè)，寫(xiě)得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯(cuò)誤），事情算到risk rate（風(fēng)險(xiǎn)率）很低，追求完美，當(dāng)然是他們自己覺(jué)得完美，我們覺(jué)得不見(jiàn)得。還有很奇特的部門(mén)叫做BA，BusinessAdministration（商業(yè)行政），專門(mén)在控制，所以除了一般經(jīng)理人之外，旁邊還有另外一組人專門(mén)在控制，警察一堆。

我們這種創(chuàng)業(yè)型的公司文化在追求任何可以成功的機(jī)會(huì)。做這件事情有點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，可是有成功的機(jī)會(huì)，就會(huì)想辦法把風(fēng)險(xiǎn)下降，所以很多東西我們要快速?gòu)椥裕軌蚣皶r(shí)反應(yīng)市場(chǎng)的變化需求。

我們這種是創(chuàng)業(yè)型的文化，而且很多事情靠個(gè)人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準(zhǔn)則），很多人做這種判斷可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success(追求成功) vs.avoid mistake（避免錯(cuò)誤），兩個(gè)是最大的差別。

他們的環(huán)境一切是照章行事，按部就班，有預(yù)算才能花錢。我們的預(yù)算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。

臺(tái)灣員工很難心服口服

最大的沖突是，我們對(duì)速度感認(rèn)知的差異。當(dāng)然，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)開(kāi)發(fā)的時(shí)程工具、管理模式也會(huì)影響，所以我們當(dāng)初的想法是兩邊各自獨(dú)立，兩邊去比賽，才能作戰(zhàn)，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進(jìn)度遲緩），我說(shuō)這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來(lái)亞洲，就牽涉到這個(gè)手術(shù)要?jiǎng)佣啻螅蠹叶己芗灏尽?/p>

臺(tái)灣的員工很不能諒解，公司原來(lái)還算健康，一下子這么大的虧損進(jìn)來(lái)，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業(yè)業(yè)，我們?cè)谂_(tái)灣一直在教育，要怎么調(diào)整自己的腳步、怎么樣去協(xié)助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規(guī)模，就很難讓大家心服口服。

我們跟主管溝通，不是我們決定市場(chǎng)，是市場(chǎng)在決定我們。

什么樣的文化才能在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境生存?很明顯，這種消費(fèi)產(chǎn)品，手機(jī)市場(chǎng)的反應(yīng)快，所以快速是第一個(gè)要點(diǎn)。再來(lái)面臨很多亞洲國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，成本是一個(gè)要點(diǎn)，功能要好，要有很多研發(fā)的能力來(lái)做各方面的提升。

從2006年初就開(kāi)始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因?yàn)槔锩孢€牽涉到管理層的習(xí)慣、社會(huì)既有的做事方法，和過(guò)去承襲西門(mén)子的文化，不可能一步到位，除非一來(lái)就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動(dòng)手術(shù)。

不能太善良

問(wèn)：你們合約上不是有裁員的要求?為什么沒(méi)有?

答：有裁一部分，但不多，因?yàn)檫M(jìn)去以后，發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)拥氖中g(shù)比預(yù)期的還高，一步步走過(guò)來(lái)我們有很多的溝通、非常多的開(kāi)會(huì)，大家都跑很多趟，電話會(huì)議幾乎天天在做，但是關(guān)鍵是，管理團(tuán)隊(duì)幾乎整批要換。

問(wèn)：所以做國(guó)際并購(gòu)要夠兇、夠狠?

答：我覺(jué)得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來(lái)解決不合理的現(xiàn)象。

問(wèn)：可是你的個(gè)性是這樣的嗎?像鴻海就蠻兇悍的?

答：他那個(gè)不一樣啦，都是制造業(yè)的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個(gè)無(wú)形資產(chǎn)大于有型資產(chǎn)的組織，面臨的挑戰(zhàn)比較大，我們也顧慮到無(wú)形資產(chǎn)都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當(dāng)初的想法，當(dāng)然最后看是不對(duì)的。

問(wèn)：BenQ這個(gè)品牌將來(lái)要怎么做?

答：資產(chǎn)還是很強(qiáng)，2006年品牌就滿5年了，5年來(lái)的沖刺，帶品牌到一定的地位，現(xiàn)在就是要收斂回來(lái)，產(chǎn)品范圍做些精簡(jiǎn)，幾個(gè)核心的產(chǎn)品線給予比較大的力道，其他產(chǎn)品線算是附屬型的。

我們從周邊產(chǎn)品起家，加入電腦，再把手機(jī)帶進(jìn)來(lái)，加上數(shù)碼產(chǎn)品，整個(gè)慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強(qiáng)，我們會(huì)用更大的力量去推廣。

臺(tái)灣很多人對(duì)這種形象看法都跟股市結(jié)合一起，把經(jīng)營(yíng)品牌事業(yè)，和過(guò)去一陣子虧了200多億造成的沖擊畫(huà)上等號(hào)，這是不正確的，我們?cè)谄渌袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)，品牌的定位非常好，很多產(chǎn)品線在當(dāng)?shù)囟加蓄I(lǐng)先的地位，擴(kuò)大到其他產(chǎn)品線。

問(wèn)：將來(lái)你怎么安排布局?

答：下一步喔，當(dāng)然希望能夠退休啊!哈哈哈!能休息不是最好嗎?還好我們干部長(zhǎng)期來(lái)都有培養(yǎng)，不管是明基，還是友達(dá)，年輕人的培養(yǎng)都是列為最重要的發(fā)展，人才培訓(xùn)做了很多。

公司這邊最主要把代工跟品牌分開(kāi)，我想每個(gè)人獨(dú)立性的空間更大，很多主管慢慢會(huì)浮出臺(tái)面。

手腳在大陸，頭留在臺(tái)灣

問(wèn)：都有安排好品牌跟代工的總經(jīng)理?

答：都有在安排，都是最有經(jīng)驗(yàn)、最好的，經(jīng)歷都很夠。我不會(huì)不管啦!怎么會(huì)不管?以整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，臺(tái)灣的企業(yè)要再往前走，沒(méi)有很多的選擇，頂多就是繼續(xù)走制造業(yè)，但是其實(shí)不在臺(tái)灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在臺(tái)灣，幾乎制造業(yè)都到對(duì)岸去了，所以很多發(fā)展的規(guī)律躲不開(kāi)這些市場(chǎng)上已經(jīng)成形的規(guī)則。

可是在臺(tái)灣來(lái)講，做品牌的部分很重要，我們?cè)诖箨懲度胱畲蟆⒑苌钊氲馗牛覀儼才胚@兩條路線走下去，一些專業(yè)主管會(huì)給他們更大的授權(quán)空間、更大的盈虧責(zé)任，大家會(huì)把潛能激發(fā)出來(lái)。

問(wèn)：制度的建立呢?

答：坦白來(lái)講，在臺(tái)灣的公司中，我們的訓(xùn)練制度、企業(yè)文化這一塊，我敢說(shuō)都是頂尖的。

問(wèn)：明基的企業(yè)文化會(huì)改變嗎?

答：我覺(jué)得會(huì)調(diào)整。制造跟品牌分開(kāi)，他們會(huì)發(fā)展各自比較需要的文化，會(huì)比較專精一些。

問(wèn)：對(duì)臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)國(guó)際品牌的信心?

答：其實(shí)我是更悲觀。臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)global brand（全球品牌）的機(jī)會(huì)很小，但是我們不定位我們是臺(tái)灣出來(lái)的，問(wèn)題就在這里。因?yàn)榭颗_(tái)灣支撐不了，一定要靠大陸，靠臺(tái)灣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能，不是我們的經(jīng)營(yíng)能力有問(wèn)題，坦白講整個(gè)社會(huì)的支持方向不夠。

問(wèn)：是我們不買嗎?

答：不是，不只是這樣。譬如美國(guó)總統(tǒng)慢跑鞋一定穿new balance的，布什跟克林頓都穿，因?yàn)槟鞘俏ㄒ辉诿绹?guó)生產(chǎn)的球鞋。出國(guó)去非洲、南美洲訪問(wèn)，一定會(huì)帶鞋子出去。我們有沒(méi)有這樣的力量支持?坦白講一句話，今天在國(guó)際機(jī)場(chǎng)放了很多的display（顯示器），有多少是臺(tái)灣的品牌?我們的整個(gè)社會(huì)有沒(méi)有這樣的認(rèn)知?

有多少人愿意支持本土品牌?

今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看待這件事情的深度在哪里?看到的是虧損200多億，看到的是，要養(yǎng)成這樣的世界品牌，經(jīng)歷過(guò)的淬煉還有多少?但是今天這個(gè)社會(huì)懂這件事情的有多少?社會(huì)有多少人愿意支持臺(tái)灣本土出來(lái)的品牌?

這事情發(fā)生以后，大陸很多網(wǎng)友寫(xiě)e-mail給我，講的話跟臺(tái)灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場(chǎng)說(shuō)，一定要買明基的東西，真的啊!

我們這里比較利益導(dǎo)向，大陸的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)講，中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，推廣國(guó)內(nèi)的品牌創(chuàng)意增長(zhǎng)，但這個(gè)社會(huì)沒(méi)有人在關(guān)注這件事情。

在亞洲地區(qū)，我去泰國(guó)、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來(lái)，代表亞洲發(fā)光發(fā)熱，大家都期望，都有很強(qiáng)的認(rèn)同感。我是覺(jué)得臺(tái)灣社會(huì)里面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，里面需要的時(shí)間、需要培養(yǎng)的資源、需要的人才歷練，臺(tái)灣目前的社會(huì)沒(méi)有辦法提供一個(gè)支持的環(huán)境。太淺了、太淺了!

臺(tái)灣能提供兩、三倍的價(jià)值嗎?

要這樣做還有一個(gè)很大的壓力是資本市場(chǎng)，因?yàn)榕_(tái)灣的資本市場(chǎng)品牌是很少數(shù)的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產(chǎn)品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業(yè)比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。

我們的員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個(gè)品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對(duì)地，這個(gè)社會(huì)里面沒(méi)有很明顯的本土品牌可以跟外國(guó)品牌抗衡的有利環(huán)境。

我經(jīng)常跟我們的主管講，最大的教訓(xùn)是什么?一個(gè)德國(guó)這樣的社會(huì)，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，臺(tái)灣又是大陸的兩、三倍，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個(gè)兩三倍成本的社會(huì)，能不能提供等質(zhì)的附加價(jià)值，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現(xiàn)在是平的，大家站在一樣的起跑點(diǎn)上，比較附加價(jià)值除以他的Value over cost，乘上Speed。不能提供兩、三倍的附加價(jià)值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現(xiàn)實(shí)的。整個(gè)臺(tái)灣社會(huì)也是面臨這樣的挑戰(zhàn)，臺(tái)灣的人憑什么提供比人家多兩三倍的附加價(jià)值?德國(guó)今天也是面臨這樣的挑戰(zhàn)，我們又有多少人準(zhǔn)備好了?

所以很多人禁止臺(tái)灣的企業(yè)不能西進(jìn)外移，唉，還是一樣，關(guān)在這里，如果沒(méi)有等比例的附加價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)，還是死路一條。

(資訊來(lái)源：臺(tái)灣《天下》雜志)