豐田成功的七個思考習慣

美國車壟斷全球汽車業(yè)龍頭寶座的時代即將結束，豐田將成為新霸主。為何身為美國汽車業(yè)三巨頭之一的通用（GM）會節(jié)節(jié)敗退?豐田又用什么樣的思考模式，讓自己邁向日本第一、世界第一?

全球汽車業(yè)的版圖變化，今年引起市場極大的關注。因為，市場預測，豐田（Toyota）將取代通用（GM）成為全球汽車業(yè)龍頭，就在2007年；這意謂著，美國車壟斷全球汽車業(yè)龍頭寶座的時代面臨結束，日本車即將登基為新霸主。

總部位于日本名古屋的豐田，近年在北美市場表現(xiàn)銳不可當，去年7月首次超越福特，成為第二名。目前，通用市場占有率為24％，豐田為16％，其后才是福特與克萊斯勒。

身為美國汽車業(yè)三大巨頭之一的通用，市場占有率一度超過50％。然而，勞動力成本過高、消費者喜好改變、油價上漲、美國環(huán)保政策日趨嚴格，種種內在因素與大環(huán)境的沖擊，把通用打得節(jié)節(jié)敗退。

《華爾街日報》報導，豐田汽車提出2007年生產(chǎn)預計報告，今年的目標是生產(chǎn)942萬輛車，比去年增加4%（約38萬輛），這個數(shù)字將超越通用去年的生產(chǎn)總數(shù)918萬輛。在銷售數(shù)字方面，更是明顯對比：通用去年的銷售量下降了8.7%，豐田今年預計成長5.5%。在北美以外的海外市場，豐田預計成長率達8%，并將在中國、泰國、俄羅斯等新興消費力竄起的國家，拓展更大的市場。

通用方面，前年生產(chǎn)911萬輛，去年生產(chǎn)918萬輛，只增加7萬輛。比較起來，通用的野心確實有差距。而且，通用2005年虧損高達10億美元，去年截至第三季為止已虧損3億美元，市場分析師也不看好通用可以一次就做這么大幅度的增產(chǎn)。

“思考慣性”的危險

去年，“通用將與日產(chǎn)、雷諾合并”的消息在市場上傳得沸沸揚揚，后來宣告破局。其間一度傳出豐田有意合并通用，但豐田對《Business Week》說，它根本沒興趣跟通用談合并。因為，豐田相信不必通過合并，也能靠自己的實力登上第一的寶座。

日本中京大學教授日比野省三分析，豐田這樣的自信與成功，跟它長久以來獨特的策略思考方式有關。經(jīng)過長期研究，他寫成《豐田的思考習慣》一書，從思維模式的角度徹底剖析豐田。

日比野省三表示，無論人或企業(yè)，都可能陷入“思考慣性”的泥沼。人們每天要做許多大大小小、有意識或無意識的決定，然而，這些原本經(jīng)過思考判斷后才做的行動，如果變成“習慣動作”，就會潛藏逐漸僵化的危險。對上班族而言，生活就被簡化成“起床-出門-工作-下班回家-睡覺-起床-出門”的固定循環(huán)，覺得人生無趣、產(chǎn)生倦怠。

企業(yè)也是一樣。市場變化與企業(yè)經(jīng)營，必須隨時順應時勢來應變。然而，企業(yè)如果沉溺在以往的成功經(jīng)驗中，迷信自己的成功法則可以所向無敵，或是決策過程陷入制式化，讓決策成為一種“慣性動作”，那么，企業(yè)就會顯現(xiàn)敗象。

豐田的七個成功思維

《豐田的思考習慣》教企業(yè)如何向豐田取經(jīng)成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統(tǒng)的“以不變應萬變”，而是“隨時讓自己的思考處于應變狀態(tài)”。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下：

1 切勿老是依循前例

豐田創(chuàng)辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名的發(fā)明家。他在東京博覽會上看到展出的國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之后，獨力研發(fā)木制人力織布機，后來更進一步研發(fā)自動織布機，并成立“豐田自動織布機制作所”。

豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業(yè)，但他創(chuàng)辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應該隨著時代與市場變化，來做應對決策，并領悟三個原則：

第一，重點不在結果，而在過程。如果企業(yè)只重成果，會讓員工為了達到數(shù)字的要求而不擇手段，最后受害的將包括員工與企業(yè)。其實，改革重點應在“產(chǎn)品生產(chǎn)的過程”，只要制作程序改善，成果自然會隨之提升。

第二，不要模仿別人。你應該從別人的例子中，發(fā)現(xiàn)自己想要的東西，而不是全盤復制。

第三，以往的成功，是在當時的環(huán)境條件下所建立的。當環(huán)境后來變了時，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。

2 回歸企業(yè)的本質

一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂地導入CRM（顧客關系管理）等e化系統(tǒng)，卻未考慮自己的企業(yè)特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出了龐大的成本，卻未收到應有的成效。

對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業(yè)的本質。無論是決策會議上的討論、制造現(xiàn)場、銷售第一線，每次都至少要問五個“為什么”，讓負責項目的主管與員工，都從這些“為什么”中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。

3 讓看不見的問題具體化

工作執(zhí)行之后，依據(jù)成果來做檢討，以追求下一次更大的進步，這是根據(jù)“看得見”的問題來做分析。

豐田的做法是：讓“看不見”的問題具象化。例如，豐田導入一項新制作程序，目標是3.5個小時才能完成。那么，豐田就必須思考：如果把目標設定為2小時55分內完成，需要哪些條件配合?目前做不到的原因是什么?有什么其他方法可以達到這個目標?在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一涌現(xiàn)，企業(yè)不僅可借此將這些看不見的問題具象化，也能更加提高效能。

4 現(xiàn)場力的“5S運動”

豐田提出的現(xiàn)場力的“5S運動”：整理（Seiri，讓現(xiàn)場變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調整）、清掃（seiso，將現(xiàn)場的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現(xiàn)場會用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現(xiàn)場員工了解未來的愿景與策略）。這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由里到外，徹底改善現(xiàn)場力。

5 擺脫“冷氣房策略”，領導人要親上第一線

企業(yè)領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統(tǒng)計數(shù)字，那樣只會做出“冷氣房策略”，導致在決策過程中與現(xiàn)實脫節(jié)或者失真。

豐田強調，企業(yè)領導人必須到現(xiàn)場（包括生產(chǎn)現(xiàn)場與銷售現(xiàn)場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業(yè)經(jīng)營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產(chǎn)品的研發(fā)與制作程序。

6 “人”是一切的根本

豐田注重“人”的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數(shù)字來分析。豐田評價員工的能力，分成幾個大方向：

■課題創(chuàng)造力：在本分的工作上，能否發(fā)掘不一樣的創(chuàng)意與價值?或是向外延伸更長遠的規(guī)劃?

■執(zhí)行能力：有了創(chuàng)新思考，是否有能力去把它執(zhí)行出來，并有一定的成效?

■組織管理能力：為了達成課題的目標，在執(zhí)行的過程中，是否有良好的自我管理能力?

■人才活用力：當自己的能力在達成目標方面有所不足時，是否懂得運用人才資源，并且讓自己在這個過程中同步成長躍升?

7 最大的敵人是自己

豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司制定的目標就是：“打倒豐田!”他表示，豐田不僅要改變過去，今后更要以全球的視野，把戰(zhàn)線拉到國際性的競爭舞臺上。

豐田雖然在日本市場已經(jīng)位居龍頭，但它更把目標放在全球，后來，終于在2006年7月在美國市場首次超越福特，成為第二名。

新對手是韓國現(xiàn)代汽車

豐田絕不自滿于目前的成績，將自己當成自己最大的敵人。因為，在全球汽車市場上，通用與福特等大廠的成長力道都已呈現(xiàn)遲緩的狀態(tài)，豐田必須跟自己比，才能再創(chuàng)成長高峰，否則只會陷入自我滿足當中。

豐田跟通用的關系，其實并不是絕對的競爭者，而是像日本戰(zhàn)國時代的織田信長與德川家康一樣，是一種“既競爭又合作”的關系。

當時，織田信長占據(jù)愛知縣西部，德川家康則位居愛知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強大對手，是盤據(jù)在北方山梨縣、長野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領土時遭到武田信玄的攻擊，織田信長與德川家康彼此協(xié)調合作，但同時又各自都有獨霸天下的野心，形成一種競合關系。

跟戰(zhàn)國時代的態(tài)勢類似，豐田與通用雖是競爭者，但在汽電混合動力車、燃料電池車等方面，有許多共同研究與開發(fā)的合作。然而，通用坐擁市場龍頭的高傲，讓自己種下敗因。

2003年，通用決定獨立開發(fā)混合動力車的產(chǎn)品，而不再跟豐田合作，這一來，讓日產(chǎn)等競爭對手有機會向豐田引進相關技術，結果使得通用自己更加腹背受敵。

如今，豐田的最大敵人已不再是通用，而是韓國現(xiàn)代汽車。因為，通用的成長已趨緩，未來不太可能出現(xiàn)大幅躍升，豐田只要穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)成長，假以時日必能超越。然而，在美國人愛亞洲車的趨勢下，日、韓車系成為銷售寵兒；豐田的最大對手，就是韓國現(xiàn)代汽車。其實，現(xiàn)代汽車在80年代后期就以小型車“Pony”進軍北美市場，但因出現(xiàn)生銹現(xiàn)象等品質問題而失敗。

現(xiàn)代汽車以這次慘敗為教訓，并將品質為上的日本車視為標桿，立下“超越日本車”的目標。

如今，現(xiàn)代汽車在勵精圖治下，果真達到這個目標。根據(jù)美國市場調查公司JD Power and Associates去年６月公布的新車品質調查報告，日本車雖然在前10名中占了半數(shù)，但現(xiàn)代汽車卻首度超越豐田（第四），登上第三名。

現(xiàn)代汽車以往給人“便宜但品質稍差”的印象，如今終于一舉超越。

豐田的企業(yè)經(jīng)營哲學，不僅使其成為日本第一，更成功地站到世界舞臺上。如今，在即將邁向全球第一的關鍵時刻，面對同樣來自亞洲的現(xiàn)代汽車強勢競爭，豐田必須更加步步為營，以免大意失荊州。

(資訊來源：臺灣《天下》雜志)