ＥＲＰ項目中高層管理支持對用戶參與影響的實證研究

摘要：在關于信息系統成功的研究中，高層管理支持和用戶參與是兩個至關重要的變量。文章在文獻基礎上將用戶參與分為用戶實際參與和用戶期望參與，通過問卷調查ERP項目中的用戶，結果顯示高層管理支持對用戶實際參與有顯著影響，而對用戶期望參與沒有顯著影響。

關鍵詞：ERP；高層管理支持；用戶參與

一、引言

2005年InformationWeek Research調查數據顯示，將ERP實施列入企業信息化規劃的企業所占比重，從2003年的28％增長到2004年的33％，2005年的36％，呈穩步上升的趨勢。據IDC公布的調查報告顯示，2005年全球ERP套裝軟件銷售額將增長7％，達到267億美元；到2008年，有望達到370億美元。易觀國際發布的《中國SMB市場ERP廠商競爭分析研究報告(2005)》揭示，2004年中國中小企業ERP市場規模達到16.1億元，中小企業IT應用市場持續看好(馬慶國等)。

由于ERP系統能夠解決企業經營人員無法適時掌控企業的各種經營信息等問題，使得企業對ERP系統趨之若鶩，由此形成ERP市場無比繁榮的景象。但是，ERP系統成本昂貴，其導人過程常需涉及企業流程再造，并面臨與原有系統(Legacy System)連結等重大問題，因此，實施ERP系統失敗的風險非常高。Martin提出大約有90％的企業導入ERP系統時無法在原定時間內完成或超出既定的預算，大約有一半的ERP系統導人無法達到預期的效果。Standish公司的調查報告指出年收入5億美元以上的企業所進行項目式軟件的導人中，成本平均超出了原先預計的178％，進度平均延長了230％。國外情況尚且如此，畢竟就ERP內涵而言更多地是體現一種西方企業的經營理念，我國實施ERP的成功率相比之下就更低。

高層管理支持、用戶參與被認為是信息系統成功的兩個關鍵因素。在ERP實施過程中，兩者的作用也是顯而易見的。“ERP是‘一把手工程’”體現出高層管理支持的重要性，而全程參與ERP項目的關鍵用戶都是企業篩選出的業務骨干，體現出系統與業務合二為一。

二、文獻回顧

在信息系統成功的研究領域中，高層管理支持與用戶參與經常被提及，眾多學者認為兩者是系統成功與否的關鍵。

(一)高層管理支持

項目開發過程中，高層領導所掌握的資源，對于項目的順利進行相當重要(ZirgerMaidique；SethiNicholson；Bonner et a1.)。高層領導除了提供項目所需的資源外，也要鼓勵團隊成員創新的精神。同時，高層領導可提供獎勵誘因，以激勵團隊成員完成項目(Bonner et a1.)。因此，我們從三個角度來考察高層管理支持，即資源承諾、獎勵誘因、鼓勵創新。

1 資源承諾

Cooper(2001)認為，在研發過程中表現較佳的原因，是由于高層管理持續提供項目所需的資源，而資源可以包含三個部分：正對目標提供必要資源、足夠的研發預算以及各司其職的必要人力。針對目標提供必要資源是指高層管理應事前規劃，使公司的策略、目標、流程與所需的資源配合。一旦缺乏足夠的資源，將使項目的執行質量下降，例如某些活動草草收尾、部分流程遭到省略。因此，高層管理的資源承諾應與項目目標相互配合，使項目進行順利；足夠的研發預算也是一種項目資源。

2 鼓勵創新

除了提供項目所需的資源以外，高層領導必須鼓勵團隊成員創新(PintoPrescott；Kuczmarski；SethiNicholson)。高層領導應該塑造有利的研發環境，以鼓勵、尊重創新的態度支持項目開發。如此，項目成員才比較愿意搜尋或嘗試新的方法，而且較可能質疑其他人的觀點、想法(SethiNicholson)。一旦項目建立之后，高層領導應該信任團隊成員，并賦予權力、給予支持，即使偶爾提出一些建設性的批評，對于項目的開發也有幫助(Kuczmarski)。ERP項目重組企業流程，某種程度上是企業管理的革新，需要參與人員的創造力才能將其發揮最大的功效。

3 獎勵誘因

高層領導除了提供資源、鼓勵創新以外，獎勵團隊成員的機制也是相當受重視的，因為獎勵制度扮演重要的激勵角色。然而，團隊成員的獎勵常常無法與項目績效配合，而且獎勵的依據是以成員對部門的貢獻為主，而不是從項目的角度出發(Bonner et a1.)。對于部分的項目獎勵制度，也傾向于非財務的方式，或是采用特殊的獎勵形式。但不可否認的是，高層管理應該肯定項目成員的努力，不管是口頭上的獎勵、寫便條感謝對方，或是承諾一旦推出利潤豐厚的產品將得到金錢上的報酬，都是獎勵團隊成員、激發創新的方式(Kuczmarski)。

項目在形成的時候已經有分配好的資源，因此只有在一些情況下才會尋求高層管理的協助。另外，有些公司受限于內部的制度，對于項目資源的運用比較沒有彈性，或是獎勵升遷有固定的形式，不易改變。這可能是高層管理支持對績效影響不顯著的原因。

4 ERP項目中的高層支持

ERP項目被譽為“一把手工程”。對高層管理者在IS／IT應用中的角色和作用，最經典的研究是Jar－venppaIves提出的“高層管理者支持模型”。JarvenppaIves實際上將高層管理者支持分為兩個維度：參與和認同。

認同(Involvement)是一個主觀的、心理上的概念，反映了高層管理者對IS／IT重要性的認識和態度。SlevinPinto把高層管理者的支持定義為：高層管理者為促進項目成功提供必要資源和權威的意愿。ERP項目投資大、周期長，高層管理者保證有足夠的人力、物力、財力投入，是ERP順利實施的基本保障。正是如此，Davenport才說：“只有總經理級的人物才有資格協調ERP系統實施過程中所出現的業務和技術沖突?！?/p>

參與(Partictipation)是行為上的、具體活動的概念，指高層管理者花費時問和精力，親自參與到IT管理相關事務中，如參與前期調查、系統選型、系統實施，或者是擔任系統實施委員會主席，參與與系統實施相關的決策活動，定期閱讀報告等等。Somers和Bingi認為ERP系統實施的過程也是企業變革的過程，必須從戰略層面對這種變革進行規劃和管理。高層管理者需要持續監控ERP系統實施的每個過程，及時給實施團隊提供指導和幫助。

(二)用戶參與

在早期的信息系統研究中，使用者參與(userParticipation)和使用者涉入(User Involvement)指的是在信息系統開發過程中，使用者的活動和行為的集合，兩者的意思一樣。但BarkiHarwick提出不同的看法，覺得使用者參與和使用者涉入意義不同，前者是在系統開發中的使用者參與，而后者則是使用者的主觀態度，前者會影響會后者。

1 用戶涉入

HoustonRothschild根據涉入的本質與來源，將涉入分為三類：(1)情景涉入(situational involve．ment)：起源于外在因素，指在特定情景下，個人對某一件事或物的短暫關切，而Belk將情景定義為凡屬特定的時間與地點，對進行中的行為造成可觀察而有系統的影響因素，這里的因素是指個人以外的外在因素。(2)持久涉入(enduring involvement)：與個人特質有關，來自于內在因素，指個人對事或物的相對持久性關切，不會因情景不同而有所差異；而造成持久涉入的來源有二，其一為使用者的個人主觀價值系統，另一為產品對使用者的意義或使用者過去的使用經驗。(3)反應涉入(response involvement)：指情景涉入與持久涉入結合互動之后所產生的一種心理狀態。

2 ERP項目的用戶參與

在強制環境下，用戶參與和用戶涉入兩者沒有嚴格的區分(Doll et a1.)。ERP項目的用戶是經過篩選、嚴格遵守項目章程的。整個項目應該說都是由上而下強制推行的。ERP項目涉及流程重組、工作方式巨變等，無形中加大企業員工的接受難度。用戶參與ERP的實施過程是減少抵制的重要手段。用戶參與ERP系統實施不但有利于ERP系統更好地滿足用戶需要，還有利于增進員工對ERP項目的認同程度(buy in)，增強所謂的主人感(ownership)，使員工感受到ERP系統實施過程是在自己的影響和控制之下，進而減少抵制行為。同時，如果沒有參與ERP的實施，人們總是期望系統是完美的。而參與實施過程，會讓員工對ERP的功能和ERP對企業發展的意義有更深入的了解，對ERP的應用效果有正確的評價。但是，真正做到員工參與并不容易。Lawrence認為，“參與”是一種感覺，不是把員工叫去參加討論那么簡單的事情。如果“參與”策略被當作一種誘使他人聽命于己的技巧的話，它就永遠不會奏效，因為真正的參與建立在尊重的基礎上。

三、假設與變量設計

ERP系統實施往往是企業自上而下推動的，用戶必須經過篩選才能進入項目中，并嚴格界定了其角色。高層支持不但為項目提供各種可用的資源，而且給參與其中的人員強烈的心理暗示。

(一)假設

如前所述，本文提出如下假設：

假設1：在ERP項目實施中，高層支持對用戶實際參與有顯著影響。

假設2：在ERP項目實施中，高層支持對用戶期望參與有顯著影響。

(二)變量設計

信息系統研究領域中高層支持、用戶參與被認為是項目成功的關鍵因素之一，歷來倍受研究人員關注，形成了豐富的研究成果。本文借鑒該領域的研究成果應用于ERP項目，采用Ragu－Nathan et a1.關于高層支持的變量設計，以及DollTorkzadeh(1989)關于用戶參與的變量設計，并根據ERP項目的實際情況做了適當調整。

在問卷形成初稿后，我們自2005年5月開始做預調研，對浙江省15家實施過ERP的企業進行了訪談；在此基礎上對問卷初稿進行修改。同時，與5位SAP實施顧問探討了該問卷的相關細節，吸納了一些有關ERP項目特性方面的內容。

四、數據分析

本研究采用軟件SPSS 13.0進行數據分析。

(一)數據收集

在問卷形成之后，我們選取了ERP系統上線后3個月或更久的企業作為發放問卷的目標企業。陸續發放600份，共回收381份有效問卷，其中有效問卷為289份，回收率為48.2％。其中，問卷涉及ERP用戶高層男性占59.7％，女性占40.3％；學歷大專以下21.4％，大專26.8％，本科50.0％，碩士1.8％；國有企業50.4％，民營企業44.2％，外資企業5.4％；所涉及的行業：石化(19.5％)、制造業(48.0％)、通信(9.4％)、能源(10.2％)、服務業(0.8％)、化工(8.6％)、煙草(1.6％)、鋼鐵(2.0％)；所涉及的模塊：物料管理MM(45.0％)、財務管理FI／CO(23.2％)、銷售SD(7.3％)、人力資源HR(2.7％)、生產管理PP(6.4％)、兩個模塊以上(13.2％)；年齡分布：20～25歲25.1％、26～30歲35.2％、30～35歲19.8％、大于35歲19.8％；國外系統82.9％、國內系統17.1％。

(二)變量測量

我們首先對回收的問卷做了數據質量的評估，即對問卷的信度、效度進行了分析。問卷的信度主要由Cronbach’s α系數來度量(表1)。Cronbach α系數大于0.7，在可接受的范圍之內(Nunnally)。由此看出，本問卷的信度滿足要求。

我們采用主成分因子分析法來檢驗測量工具的建構效度。做因子分析時，當測量同一構面(con－struct)的一組題目確實落在一個因子上時，則兩表具有收斂效度；當理論上有區別的構面不具有高度相關性時，則量表具有區別效度。

KMO在0.9以上，數據非常適合做因子分析；0.8～0.9很適合；0.7～0.8適合；此外不適合。Bart－lett’s Test拒絕零假設，則數據適合因子分析(馬慶國)。根據此法則，數據適合做因子分析。

因子分析結果顯示：高層支持的7個問項萃取了1個因子，共解釋了61.39％的方差；用戶參與ERP項目的程度的16個問項萃取了2個因子(用戶實際參與ERP項目程度與用戶期望參與ERP項目的程度)，共解釋了71.64％的方差。

按照Straub的觀點，保證測量工具內容效度的最好辦法就是請熟悉該研究領域的專家對兩表進行反復評價，直到取得最后的一致。本研究以理論為基礎，并參考以往學者研究的成果，在問卷形成的過程中進行了企業訪談以及與資深SAP實施顧問探討，問卷內容依照嚴謹的方法產生，因此本問卷應具有很高的內容效度；因子分析的結果表明與先前研究基本一致，具備較好的收斂效度、區分效度。

(三)統計分析

我們主要采用方差分析與回歸分析方法對已回收數據進行處理。以行業類型為分組變量、高層支持為效果標量進行方差分析，結果表明，在ERP項目實施過程中，不同行業的企業的高層管理支持之間存在顯著差異。

以公司類型為分組變量、用戶實際參與ERP項目的程度為效果變量進行方差分析，結果如下：表明在ERP項目實施過程中，不同企業類型的用戶實際參與項目實施的程度之間稍有差別。

以高層支持作為自變量、用戶實際參與ERP項目的程度為因變量進行回歸分析，結果表明高層支持對用戶實際參與ERP項目的程度有顯著影響。

以高層支持為自變量、用戶期望參與ERP項目的程度為因變量進行回歸分析，結果如下：表明高層支持不對用戶期望參與ERP項目的程度產生顯著影響。

五、結論

統計分析的結果表明“高層管理支持對用戶實際參與ERP項目的程度有顯著影響，而對用戶期望參與ERP項目的程度沒顯著影響”，正好說明了在強制環境中，高層管理支持更為重要地體現在資源承諾上，而在鼓勵創新與獎勵誘因方面相對弱一些。在實際的ERP項目實施中，用戶參與項目的方式與程度往往由企業來定，而他們往往既要參與ERP項目又要兼顧原有業務的工作。無形中，ERP項目給參與人員帶來額外的工作量。在這個意義上，要讓員工期望參與ERP項目的確有點勉為其難。

我們將高層管理支持對ERP項目實施各階段的用戶參與的影響加以進一步分析，發現“公司高層經常督促業務部門使用ERP系統”影響最終用戶期望參與ERP實施的除“開發ERP系統的數據輸出格式階段”之外的各個階段。這可能因為在“開發ERP系統的數據輸出格式階段”中更多涉及到系統技術層面的工作，而且系統數據輸出格式與用戶日常工作息息相關。此時，不管公司高層督促強弱，對用戶參與該階段的工作幾乎沒什么影響。而且，我們發現公司高層的這種督促對用戶參與整個ERP項目過程的愿望的影響呈現出以下特征：與公司高層督促強度一般相比，公司高層督促強與弱更能引起用戶參與整個ERP項目過程的愿望。根據我們訪談的結果資料來看，有的公司的高層領導在ERP項目實施期間，經常會參與到項目中，而且親自進入系統進行操作。這種將領導對ERP項目的重視落實到領導行為上，能夠讓參與項目實施的人員無時無刻不感受到所參與項目的重要性，從而讓他們從心底認同項目，更為積極地參與項目實施。而有的公司的高層領導在組織了強有力的實施隊伍后，項目經理協調力度較大，且制定了完善的項目管理制度，使得整個ERP項目即使在高層領導很少干預的情況下也能夠進展順利。這也驗證了JarvenppaIves的結論。

高層管理支持對用戶參與的影響還體現在公司領導對ERP項目參與人員的職業規劃上。ERP項目往往要求用戶全職參與。這對參與人員既是職業生涯中一個較好的發展機會，同時也使其要面臨一定的風險。ERP項目觸及企業各個層面，對參與人員而言是個極好的全面了解企業、提升自己的機會；同時，在項目中充當關鍵用戶有機會實現職業轉型，項目實施后充當企業的內部顧問。當然，全職參與意味著必須放棄原有工作，全身心投入到ERP項目中，勢必導致他們在原有崗位上的發展空間縮減。此時，高層管理支持應體現在對關鍵用戶在企業內的職業生涯規劃——明確他們今后的發展方向及空間。在我們的訪談中，只有很少部分企業在實施ERP項目時考慮了這個問題，它們在選擇關鍵用戶的時候有意識地考慮了關鍵用戶今后的發展方向，一定程度解決了關鍵用戶參與項目的后顧之憂，從而保持實施團隊的穩定性與積極性。而那些沒有為關鍵用戶做出職業生涯規劃的企業，其實施團隊成員往往流失嚴重，導致企業的核心人力資源投資流失，對企業ERP系統正常運行造成不小的損失。

六、展望

高層管理支持、用戶參與是信息系統成功的關鍵的兩個因素。限于篇幅，本文只研究了高層管理支持作為整體對用戶參與的影響作了實證研究，并得出在強制環境下“高層管理支持對用戶實際參與有顯著影響，而對用戶期望參與沒有顯著影響”的結論。但在我們進一步分析中發現高層管理支持的強弱對ERP項目的不同階段的參與愿望還是有影響的，這需要我們今后進一步研究。