新品策劃務必找到訴求點和利益點

任何一項產品，如果不能滿足消費者的需求，如果沒有有別于對手的特性，如果沒有自己的實力支撐，如果沒有叫得響的賣點、訴求點和利益點，很難在市場上一炮打響！

因此，一項產品需要具有以上的特性，就必須進行前期的市場調研和分析。只有調研，才能夠準確地把握消費者的需求，避開競爭對手的壁壘和建立自己的競爭優勢，以強有力的賣點、利益點來滿足消費者。也就是說：只有在市場調研的基礎上，我們才可能以合適的方式把合適的產品以合適的價格賣給合適的人群。

一、市場調研與分析

1.消費者調研

通過消費者調研，我們一定要搞清楚對照產品：哪些好是用戶最關心的？哪些好是用戶無所謂的？哪些不好是用戶可以容忍的？哪些不好是用戶無法忍受的？

如果我們能做到這樣，消費者的需求基本就一覽無余，一方面，我們就會開發出消費者喜歡的東西，另一方面我們也就不會開發消費者不喜歡的附加價值，從而提高產品的成本減弱其在市場上的競爭力；而且更重要的是：我們不會把某樣產品做到盡善盡美精致之極去貼消費者的冷屁股。

比如，方太在做“黃金灶”之前，就進行過全國抽樣調研，得知：消費者對玻璃風嵌入式燃氣灶的色彩比較喜歡，但是由于燃氣灶回火和消費者的非正常使用等主要原因會使得玻璃容易爆裂傷人的隱患依然存在；消費者同時又比較喜歡不銹鋼的堅固安全，但其色彩的單一性又不能滿足廚房裝飾個性化的需求。通過對產品的“好”與“不好”的結合，方太就這樣發現了一個很大的產品空間——既有豐富色彩又不易爆裂的嵌入式灶。這就是市場。

2.競品調研

市場有了，那有沒有人已經搶占或正準備搶占？又有沒有邊緣產品？如果沒人搶占，那就是我們的機會；如果正有人準備搶占，那我們就要搶先下手；如果都沒有，但市面上有邊緣產品，那我們就要對照對手的產品，搞清楚：用戶對此產品最滿意的是哪幾點？用戶對此產品不滿意又是哪幾點。這樣，在對競爭對手的了解和調研過程中，我們又會發現新的市場機會和市場空白點，從而對我們原先的市場進一步完善和修正，從而不僅領先于消費者也領先于競爭對手。

3.組織自身SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析

對消費者的需求進行了把握，也對競爭對手的空白點進行了圈定，下一步就是對組織自身的資源的界定：針對這個細分市場，競爭對手沒有搶占，我們能否搶占？我們的研發力量、我們的人力資源、我們的資本實力等是否具備？搶占之后，我們是否有足夠的資源來支撐組織可持續發展？我們還是否有足夠的能力和資源來應對后來者的追擊和搶灘？并建立起行業領導者所應該設置的行業壁壘和擔當起行業領導者的領導責任等等？否則，盲目進入只會削弱企業組織的贏利能力甚至加速企業組織自身的衰退和滅亡。

4.新品概念分析（賣點、訴求點和利益點分析）

在了解了消費者的需求和競爭對手的情況后，也對自身的優劣勢有了一個比較清醒的認識，接下來就是具體的對產品的認識和分析了。

把一個產品弄得成本很低、售價也很低，消費者就會大量購買嗎？或者把一個產品做得盡善盡美精致至極，消費者就會趨之若鶩嗎？

而實際上，消費者購買的不是真正意義上的好產品，而是可感知的好產品。

這就要求我們怎么樣為產品提取有利于消費者的利益點，提煉獨特的訴求點和塑造形成自身品牌形象的賣點。

二、市場預測

1.概念預測

有了產品的賣點、利益點和訴求點，我們就要知道：產品概念和產品品質是否一致？產品品質是否與消費者的需要結合在一起？產品概念是否能夠深受消費者喜歡從而深入人心？產品概念是否與眾不同有自己獨特的個性還是一般的大眾化被掩蓋在人流中無從被人知曉？否則，產品概念和品質，永遠就是兩張皮無法貼在一起！或者是被掩蓋在澎湃的廣告潮流中！

2.銷量預測

銷量預測，一方面來源于企業組織的產品戰略目標，另一方面來源于市場容量和消費需求的結合，再次是來源于競爭的激烈程度，最后還要考慮企業組織的自身的資源力量。有了銷量預測，我們就可能比較合理地確定我們的資源跟進力量和后續資源力量以及資源的整合與二次分配。這其中最主要的就是廣告資源、促銷資源、人力資源及服務資源。如果沒有一個比較準確的預測，我們就會跟著感覺走，要么是產品滯銷，賣的比買的人多，而后又追加資金，不行再又跳樓大甩賣，新品還沒上市，就已開始準備退出市場；要么是產品脫銷，各項后續資源跟不上，二次分配更不用談，就像海爾所吹的“空運空調”的故事（其實本質來說是其預測沒做好，當然人家包裝得好，這也是值得學習的）。

3.對手預測

對手預測，主要是預測其反應及反應的程度和力度。如果對手沒有反應，那當然是最好不過的；如果對手反應一般，我們也無所謂；如果對手反應非常快，且力度非常大，那我們就要考慮我們如何扼制其反應，使其永遠跟在我們后面被動地應變，而且其程度和力度一定不能不能超過我們組織的，否則，最后的“眼球”和“秋波”都會屬于對手了，那我們以前的“媚眼”和“白銀”算是白花了！

（一）決策

決策的過程更是一種持續決策的過程，要隨著市場形勢的變化而變化，包括不可預估的情況的發生及不可掌控的變化。從狹義上來說，產品上市一般是指產品的上柜和出貨這兩個階段和過程；但從廣義上來說，則是指從上市（渠道研究）——推市（媒介促銷研究）——穩市（滿意度研究）——拓市（忠誠度研究）——提市（完全品牌研究）這一個完全完整的產品生命周期過程。

確定了新品上市的過程的決策研究后，針對每一個過程，都要有詳細的細分決策。上市階段之前的渠道決策？渠道怎么定？是長線還是短線？是直營還是代銷或經銷？是縱向經營還是橫向發展？推市階段的媒介怎么組合等等。

當然，不同的階段，決策的重點內容和難點內容也不一樣。從側重點上來講，上市階段的主要內容是整合傳播和形象占位，重在拉力的建設；而推市階段的主要內容便是互動推廣和銷售促進，重在推力的建設。通過上市階段與推市階段的相輔相成，推拉結合，從而實現決策的環環相扣，層層遞進。

產品上市階段和推市階段是分開的，但同時也是水乳交融的。首先在元旦來臨之前的12月份，首先進行全國范圍內的主題整合傳播，先聲造勢，先聲奪人，達到該產品的高檔高科技的形象占位；另一方面也迷惑了眾多的競爭對手：不知道葫蘆里到底賣的是什么藥？是馬上跟進以變應變還是繼續觀望以靜制動？就這樣眾多競爭對手還在思考還沒有反應過來還沒有采取行動的時候，全國性的大型促銷活動于12月22日在全國各大中城市全國鋪開，通過營造現場購物樂趣，強化了產品概念，樹立了產品形象；采取利益刺激，直接促進了銷量提升。

（二）執行

一旦一項市場決策經過討論，決定下來，所有的駐地營銷機構就都要不折不扣地去執行。否則，只會是自亂陣腳自取滅亡。從目前來看，國內企業的營銷策劃大多數都很好，有創意，有思路，但最后的結果往往都不理想，為什么？就是因為缺乏強有力的執行。而國外的企業恰恰相反。我們很少看到國外企業有什么比較新穎的策劃創意，但是往往最后出業績出成果的就是他們。因為他們哪怕是再怎么蹩腳的策劃方案，他們都會不折不扣地執行。從行業來看，櫻花算是一個沒有什么創意的企業。熱水器就是“免費安檢”，油煙機就是“免拆洗”和“免費送油網”，從廣告到服務，從安裝到維修，十幾年如一日，都是如此，但不知不覺地卻躋身行業前幾名。相反，國內的企業不是今天說“投資幾千萬進軍小家電”，就是明天說“我們半年就產銷一兩個億”，或者今天就說產品這個特點，明天就說那個特點，再后天沒什么說的就編一個新特點，不知道是中國企業太聰明了，還是外國企業太笨了，但往往“誰笑到最后誰就笑得最好。”該產品重在執行，一步一個腳印，進入了前幾強，而那些“雷聲大雨點小”的國內企業卻總是不見走貨。

作為新品上市活動的執行，就重在統一性和整體性。否則只會萬箭亂發而不是萬箭齊發。比如：總部統一要求新產品必須走什么渠道、什么時候必須上柜、什么時候必須發布統一性的廣告、必須走什么樣的價格、贈品怎么發放，分部就要不折不扣地執行。但往往到最后，就變成了“你吹你的號，我拉我的調”，品牌的力量往往就體現在這中間的最重要的執行。

（三）市場反饋

反饋是市場鏈中最重要的一環，也是營銷系統PDCA閉合循環中最重要的一環。沒有反饋，我們就無法判斷我們的決策力，也無法判斷我們的執行力。有了反饋，就知道我們的決策是否可行，我們的執行是否到位。我們的產品概念怎么樣？銷售有沒有壓力？等等，這些都需要我們理清和反饋。

（四）市場評估

有了反饋的信息和數據，就要做各種評估：從決策到管理到執行的每一個環節及其循環的橫向評估，到從成本到效益的每一個環節的評估及其結合的縱向的評估，到最后的系統的立體評估。

a）決策評估：決策是否考慮到管理的成本、執行的成本及收益的大小？是否考慮了形勢的變化和突發的意外？碰到不可抗力時，是否考慮了備選方案？

b）管理評估：是否選用了比較優秀的人或是人才組合？是否起到決策與執行之間的溝通橋梁作用？管理成本是否最小，以及引導和催化作用是否明顯？

c）執行評估：是否在正確地做事？執行力是否強大以及是否出現了偏差？我們的執行成本是否最小？

d）成本評估：費用支出是否合理，是否存在浪費的現象？有沒有桌子底下的交易，成本控制是否到位？

e）效益評估：活動是否達到應有的效益和效果？是否還可以做得更好？成本效益比是否最理想狀態？

f）系統評估：系統有沒有發現問題、分析問題、解決問題的能力？有沒有良好的PDCA循環能力？系統有沒有準確的預測能力？系統有沒有強大的執行能力？系統有沒有快速的信息反饋能力？系統有沒有糾偏和糾錯能力？系統有沒有預警能力，以及系統有沒有補救能力？

新產品的上市，表面上是營銷系統的事，而實際上是整個組織系統能力的最好檢閱。