走向成功永不可棄的五大基石

堅韌：我喜歡“百折不撓”這四個字。遇到挫折時，怎樣去戰勝困難、戰勝挫折，這很重要。而且在這個過程中，你就會修煉自己、提升自己。我覺得事業能不能做得好，關鍵看你能不能夠很好地做到百折不撓。——企業家 劉長樂

蘇立滿，吉林省蘇氏八珍食品有限公司的創始人。當初，他決定轉行做熟食生意，傾囊投資20多萬元，在大連開了第一家熟食店。一年下來，賠個精光。但蘇立滿一直堅信，這個在當時并不規范的熟食行業，一定有發展空間，一定是一個絕好的商機。

1995年初，蘇立滿聽朋友說，長春這個城市還沒有品種齊全、特色鮮明的醬鹵熟食，市場相對空間非常大。于是，他重整旗鼓，四處籌借了70多萬元，舉家來到長春，開始了他向熟食業的第二次進軍。然而，長春的市場也不盡如他當初所想象的那么美好，剛來長春的時候，蘇立滿分別在國貿、百貨、老華聯等地設了分店，但兩個年頭下來，就虧了50多萬。蘇立滿失望了，他覺得長春市場可能也和大連一樣，他想到了放棄。

可就在這時候，他的事業突然出現了轉機。歐亞的地下商場開始招標熟食企業進駐。蘇立滿決定再搏一搏，于是在歐亞開了一個專柜。沒想到第一天就干得不錯，第一天包括促銷賣了兩三千塊錢，“這完全出乎我的意料，成功就從那天開始了。”蘇立滿說。

歌里唱：“不經歷風雨，怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功。”的確，每個人的成功都要經過辛苦的歷程，蘇立滿也一樣，談起創業時的苦，他自己都感嘆：現在如果回過頭去，可能都挺不下去了。

蘇立滿最忘不了的是那兩個春節。一個是1995年的春節，當別人家的餐桌上滿是山珍海味的時候，他給妻子準備的年夜飯卻只是兩盤素餡餃子。而最慘的要數1997年，他和妻子在大年夜里抱頭痛哭，因為當時的生意已經走到了瀕臨倒閉的邊緣。

蘇立滿對于成功的體會是：“最重要的是內心要有強烈的成功欲望，機會總是給有準備的人的，只有內心有強烈的欲望，一天到晚都在琢磨找什么項目的人，如果機會來到面前就要馬上抓住，而不是讓機會稍縱即逝。

吃苦精神：很多人都下過海，遇到一點困難就要回來，心想還是穩定的找份工作，其實這是不對的，我認為一個人可能做了99次失敗，只有最后一次成功了，那他就是成功。”

誠信：對“國美”而言，能夠優于競爭者，也沒什么訣竅。我們就是把最簡單的一件事，二十年如一日，一遍一遍地做下去，做到大家都信任，甚至成為一種習慣，到現在成為一種行規。也就是說，我們把最簡單的事情做成了一個最深、最中心的東西，成為我們企業的一個靈魂。另外，我們的目標是始終如一的，到今天不僅是受到消費者的認可，還受到供應商、同行的認可。——企業家 黃光裕

老昌熟食的原料肉均來自如華正、皓月、金鑼等知名廠家，經過嚴格檢疫且具備三證，同時只選取原料肉最好的部位，符合公司對原料肉的要求方可進廠，確保產品質量從原料開始就令消費者放心。

老昌有一句非常響亮的口號，叫做“不賣隔夜食品”，這讓總經理于清錄非常自豪，這句口號不但成為老昌的一個“招牌”，也讓消費者對老昌的信心更足了。“我們是以銷定產，因為不賣隔夜食品，所以每天晚上閉店前半個小時，我們都會八折銷售。”

“吉林省人民放心食品”、“誠信企業”、“吉林省免檢產品”……談起這些榮譽，于清錄的臉上滿是自豪的神色。“作為行業領跑者的老昌一直走在前面，企業先后通過了ISO9001國際質量體系、HACCP食品安全管理體系認證和ISO14001環境管理體系認證，老昌也是唯一指定并四次順利通過國檢的食品加工企業。”

于清錄經典之談：做企業沒什么訣竅和捷徑，企業經營不能靠投機，只有誠信經營才能贏得消費者的信賴，進而贏得市場，贏得長久。時間最能夠考驗一個企業，唯有靠誠信經營才能夠真正鑄就一個成功的品牌。

守德：道德問題實質上是人和企業的價值定位問題。它主要表現為一種自我的、內在的約束。這種約束對于企業客戶群體的增強和提高滿意度是必要的，對于企業管理中防范風險也是有效的。企業在管理體系和文化建設中，積極倡導誠實做人、合法經營，使企業從管理層到每個員工逐漸成為道德家、道德人將成為個人和企業成功的必備條件。

——企業家語錄 50年代初，一位老人引起了大家的注意，他頭戴一頂干凈的小白帽子，推著一個小車子，上面放著一個玻璃箱子，里面擺放著自己制作的熏雞和豆腐卷兒、醬牛肉，出現在原長春孝子墳和紅旗街一帶。老韓頭賣豆腐串兒，有固定的時間和地點，他每天只賣3—4個小時，就一車子，賣完就走。他這是講究經商的“德”，“剩下的時間讓別人去賣”。

“當時感覺姥爺的性格非常直，脾氣火爆，但人品非常好，對于老韓頭，當時并沒有什么廣告之類的營銷推廣方式，而是人們的口碑相傳，也從另一個側面說明姥爺的經商品德。”現任吉林省老韓頭食品有限公司總經理、“老韓頭”的外孫、“老韓頭”食品的第三代“掌門人”回春偉說。他印象中的姥爺是一個較真的人，產品的配料一點差錯都不能有。有一次回春偉就聽到姥爺大聲斥責母親，當時的情景，可以用火爆來形容。后來他才知道，原來是母親在配料時，有一味佐料的量少了一點點，老人嘗了出來，就大發雷霆。他說，無論啥時候，都要講究產品的品質，這才對得起消費者。

在回春偉的記憶中，不管什么時候，姥爺都穿著一身白衣服，戴著小白帽，從來都是干凈整潔沒有一點污垢。回春偉回憶到，“以前姥爺沒什么事也會去店面轉轉，有些消費者看到他就悄悄說‘他就是老韓頭’，于是姥爺就去和他們聊聊天，那時候真感覺姥爺是個明星。”回春偉說：“雖然我們的起步確實比別人晚了些，但是我們也有自己的特色，我們的清真食品現在還有很多固定的消費群體，而且都是很忠實的消費者，人們當年通過口碑相傳，所以對‘老韓頭’這個品牌會更加忠實。”

智慧 ：我會建議所有人去當企業家。但你得知道你想做什么，知道你自己的長處和弱點是什么，還要準備去迎接挑戰和風險。而你一旦下了決心，就不要輕言放棄。也就是說，每個人都有成功的可能。你要順應形勢，做自己最擅長的事情。——企業家鄧中翰夏夢和段文娟一起白手起家，辦起了“圓緣”蛋糕房。后來，段文娟提出，讓自己的妹妹用“圓緣”的品牌開一家分店。夏夢沒有同意。面對段文娟的堅持，夏夢毅然提出撤股，決定自己再開一家“圓緣”蛋糕房。

就在夏夢的面包房開業的前三天，她突然接到工商部門送來的一份通知，“圓緣”的商標已經被段文娟所注冊，未經段文娟的授權，夏夢不能將“圓緣”二字用于店名和產品名稱。

這是一個讓夏夢頗為郁悶的消息。“圓緣”在當地市場上早已占有壟斷地位，沒有了這個商標，僅憑自己手里有限的資金，怎樣再創一個全新的品牌與段文娟抗衡？

夏夢看到“圓緣”的主要目標顧客正是二十歲左右的時尚人群，因此無論從店面裝修、選址、產品配料上，都是從這部分人的需要出發，而對于面包蛋糕這個行業，可以針對的顧客群體遠不僅僅只有這些。與其在已有的顧客群體之上進行你死我活的斗爭，不如避實就虛，搶占對手所忽略的空白市場。

2005年底，夏夢用自己名字命名的蛋糕房開業了，她把目標顧客定位在三十歲以上的人群，針對他們的口味，放棄了以前大量使用的奶油、乳酪、芝士等原料，代之以果醬、干果、甚至是胡蘿卜等蔬菜，推出一系列低糖低脂、口味清淡的面包和蛋糕產品。憑借著這種錯位經營，漸漸地在市場上站穩了腳跟。

段文娟也同樣不愿放棄自己的強項。她一方面推出了一批吸引中年和學生顧客的經濟品種，一方面在市中心租下了一間店面。她仿照咖啡廳的樣式，將新店臨街的一面裝上落地的玻璃窗，掛起浪漫的珠簾，擺上一排溫馨的圓桌和藤椅，店面的正中是兩排敞開式的貨架，靠門處是一個小小的吧臺，提供咖啡、牛奶、橙汁等飲品，顧客在店里隨意挑選自己喜歡的食品后，可以坐在窗前的陽光下愜意地享用。

段文娟的這個“蛋糕吧”，在當地是一個從未有過的新鮮事物，一開業便受到學生和年輕情侶們的青睞。再加上“蛋糕吧”位于市中心的商業區內，成為“圓緣”最具誘惑力的廣告，不僅“蛋糕吧”顧客盈門，還帶動了“圓緣”老店的銷量。開業一個月，便重新鞏固了“圓緣”的行業壟斷地位。

段文娟開“蛋糕吧”，走高端路線的策略從相反的方向啟發了夏夢，她定下了一條“農村包圍城市”的戰略，將目光落在了身邊的社區。根據目標顧客的消費心理和消費習慣，夏夢購置了幾輛手推車，印上自己的店名和標志，每天早晚兩次，將自己的產品搭配上豆漿、牛奶、稀飯等流食送入社區。這種送貨上門的便利，漸漸壓倒品牌的影響，成為促成顧客購買的決定因素，再加上夏夢蛋糕房的食品在口感上并不遜于“圓緣”的產品，社區的消費者開始接受了夏夢這個品牌。

決斷：企業家果斷選擇后，應全力大賭。必須果斷地抓住時機，確定新的前進方向，集中所有資源不遺余力地向新方向進發，這是一位優秀決策者應有的前瞻性能力。“看清了再做”只是一種理想中的決策狀態。因為你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手可能都看得很清楚了，那么這個戰略方向就不可能孕育著“大贏”的機會。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業就必須全力進取，才能夠有所突破。大賭有贏也有輸，這是必然現象。但如果猶豫不決，代價可能會更大。——企業家語錄眼下備受爭議的娃哈哈集團的創始人宗慶后，當初在承包校辦工廠的第三年，他瞄準了國內兒童營養品市場的空白，欲開發這個項目。當時，眾多朋友善意勸他不要冒險，宗慶后顯得異常固執：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎？”于是，宗慶后帶領他的小團隊以“兩口鍋子、三個罐子”開發了中國第一只兒童營養液。他推出了娃哈哈食品廠的第一個產品——娃哈哈口服液，較好地解決了兒童厭食，偏食造成營養不良的社會難題。接下來，他顯示出自己在銷售上的天分，娃哈哈在全國第一個推出了“實證廣告”的方式——讓自己的產品擁有中國營養學會的推薦。而面對20萬元廣告費用的開價，只有10萬元流動資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。結果是廣告尚未播完訂單劇增，提貨的車造成交通堵塞。宗慶后把銷售人員派向全國實行廣告攻勢，當年娃哈哈銷售收入488萬元。宗慶后很快在保健品行業風生水起。憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，這款產品一炮打響，走紅全國。

1991年，宗慶后開始了娃哈哈第一次擴張，供不應求的娃哈哈兼并了比自己大幾十倍的國有杭州罐頭廠，變身為娃哈哈集團。當時僅有140名員工幾百平方米生產場地的娃哈哈，以8000萬元代價有償兼并了有2200名職工（其中近600名退休職工）、虧損積壓產品達6000萬元、占有6萬多平方米廠房的資不抵債的國營老廠杭州罐頭食品廠，以“小魚吃大魚”的改革舉措在全國引起轟動。實踐證明了宗慶后的正確決策，3個月后，杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多。可以說，1991年的兼并，為娃哈哈后來的發展奠定了良好基礎。然后是面對市場方向的選擇，宗慶后依靠直覺果斷地選擇了兒童果奶市場。而就在三四年之后，建立在廣告基礎上的保健品行業轟然坍塌，太陽神等企業紛紛隕落。

一位美聯社記者感慨地寫到“今天，在社會主義的中國終于出現了琢磨消費者心理并懂得市場營銷的企業家。”