創造競爭優勢：緊緊盯住客戶而決不是競爭對手

無論老板們嘗試何種戰略，創造和維持競爭優勢仍然越來越難。密歇根大學研究企業戰略的普拉哈拉德教授說：“不管你有什么優勢，都會有人從你那里把它奪走?！辈粩嗝幸苿影械钠髽I，就具備了不斷創新的競爭優勢。

許多行業的公司開始對競爭對手形成包圍；互聯網正在打破許多行業的界限，為后來者創造機會。網絡幫助越來越多的企業從僅出售商品向提供服務發展，一些公司正在進入它們過去從未涉足的市場。例如，eBay公司利用skye免費網絡電話向傳統的電信公司發起挑戰。

盡管打造優勢已經變得十分困難，精明的老板還是找出新的辦法，只是這種優勢不能一勞永逸持續數年。少數公司設法做到了創優選擇：不斷創造新的競爭優勢，一而再再而三，速度越來越快。

保持領先地位的指導原則

開辟新的市場，創意新境界。專長固然好，但開辟新市場還要好得多。太陽馬戲團的理念是將馬戲團（但是沒有動物）和戲劇（但更具雜耍色彩）獨具特色地結合為一體。盡管它在全球大舉擴張，每年銷售額約7億元，但太陽馬戲團沒有任何真正的競爭對手。太陽馬戲團的總裁認為，公司的優勢在于不禁錮任何創造性的想法。為了保持演出令人耳目一新的感覺并了解不斷變化的大眾口味，太陽馬戲團內部設立了一個名叫“新趨勢”的機構，負責研究餐館、汽車設計、時裝以及其他毫不相干的行業內的最新動向。

《藍海戰略》的兩位作者10年的研究表明，108家公司推出的新業務項目中86％都只是老產品的延伸，帶來的利潤占新業務利潤的39％；余下的14％代表了全新的市場，其利潤占新業務利潤的61％。

不斷命中企業自我設計的移動靶心。重裝備是一個競爭高度激烈的行業，但該行業的巨頭卡特彼勒公司始終盯著最值得關注的目標：客戶的需求。它不僅僅出售機械裝備，還出售服務?？ㄌ乇死展灸茉?4小時內將零部件運到客戶手中，無論后者身在何處。這種高水平的服務所帶來的好處并不止于客戶的忠誠。公司的各種服務合同相當于某種保險投資，為日后帶來了源源不斷的固定收入，而由于需要安排數十萬種零部件在全球的配送，它也發展成為一個利潤可觀、增長迅速的物流企業。即使在最近地產建筑業增長減速的情況下，卡特彼勒公司第二季度的利潤增長了38％，并調高了它對本年度收益的預期。

相互協作，雙贏市場。公司之間結成的巨型合作網絡（例如計算機領域的IBM，英特爾和微軟三駕馬車，以及豐田與其供應商聯系緊密的網絡）正取代孤立的公司，成為新的競爭力量?，F在許多公司正在進行更大的飛躍。它們利用愿意合作的大眾的力量，創造出開放源碼軟件，eBay公司巨大的網上市場以及skye網絡電話等等。在某些情況下，它們找到了利用這種合作為自己贏得巨大優勢的辦法。例如，谷歌公司能即刻對數以百萬計的民眾和企業進行民意測驗，因此得到的調查結果比其競爭對手更可信。這使谷歌可以不斷贏得市場份額，也使它能夠發展利潤極高的廣告業務，廣告收入達到61億美元，比一年前增長了93％。

量身定做，打造個性化服務。在網絡和實時供應鏈的影響下，批量市場的時代正漸行漸遠，客戶開始按照自己的喜好訂制公司的產品。熊寶寶工作室讓孩子設計自己的泰迪熊；戴爾公司的每臺個人電腦基本上都是量身訂制的。

這一招對地極公司來說十分奏效。6年前，這家通過郵購和網絡從事服裝零售的公司開始向客戶提供按照個人的精確尺寸訂購牛仔褲、男式襯衫及其他產品的服務。如今，盡管這種量身定做的服裝每件要貴至少20美元，地極公司多達40％的客戶仍會選擇它。而且，其中33％的人此后會繼續訂購這種貨。更令人振奮的是，選擇量身定做的人中約1／4都是新客戶。

以智取勝，攻防有道。競爭的本質，在某種程度上說遠遠超出了僅僅為顧客服務的范疇，而是更注重在同競爭者的對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。

當企業與競爭對手相比處于領先地位時，企業一般定位于防御為主。例如在同主要的競爭對手可口可樂的交戰中，百事可樂正在贏得這場可樂戰的勝利。一個主要原因就是可口可樂沒有有效地運用它的領先地位的防御優勢。然而，除了要時刻準備阻止競爭者的強大攻勢外，最好的防御策略是進攻自我的勇氣。防御者處于領先的地位，企業在顧客的頭腦中占有優勢。防御者提高地位的最好方法是不斷地沖擊顧客的頭腦中的信念。換言之，就是要不斷地引進新產品和新服務取代原有的產品和服務，以此來鞏固其地位。競爭生態此消彼長，移動的目標總比靜止的目標難以擊中。

當企業與競爭者相比處于第二或更靠后的地位時，企業應定位于進攻。進攻要找到領先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點。

總之，買賣無論大小，都應該時刻關注變化的市場和經濟環境，瞄準移動靶。商業競爭沒有休止，也就沒有任何企業能成為最后的贏家。贏只是讓你在與全新的、資金更為雄厚的對手競爭中獲得一時優勢，而只有獲得無數次優勢，企業才能生存和發展下去。