王老吉少帥施少斌：不求５００強(qiáng)但做５００年

施少斌：2002年1月?lián)螐V州王老吉藥業(yè)股份有限公司董事長，總經(jīng)理。在他的帶領(lǐng)下，王老吉年銷售額每年以25％以上的幅度增長，成為我國中成藥生產(chǎn)50強(qiáng)之一的資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)，人力資源變?nèi)肆Y本，通過品牌整合，讓區(qū)域性品牌逐步成長為全國性品牌，并打通了海外市場的通道……

是國企歷練了我，成就了我，所以我時刻懷著感恩的心，報答國企對我的培養(yǎng)。而且，這也是我的舞臺，企業(yè)在不斷地進(jìn)步，而我也在幸福地成長——施少斌

“1828年世界上就有了王老吉飲料，而可口可樂1886年才有。可口可樂早已在中國罐裝銷售，哪一天我們也到美國去罐裝王老吉！”對于“百年老字號”王老吉的“野心”早有所聞，但萬萬沒想到這是出自37歲的施少斌口中，畢竟，他接棒王老吉還不到4年。

從廣州市區(qū)往花都的方向驅(qū)車半個多小時，王老吉藥業(yè)的總部就在公路邊。施少斌解釋，這里遠(yuǎn)離城市的喧囂，沒有那么多應(yīng)酬和雜事，可以安心工作；而且離機(jī)場只有10分鐘路程，方便出差，不會錯失無限商機(jī)。

據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，目前全國有1600多家“老字號”，他們絕大部分都處于困難或虧損狀態(tài)中。如何把老字號企業(yè)的優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)的市場發(fā)展相結(jié)合，是重振老字號最重要的命題。有人評價，王老吉藥業(yè)的崛起，可謂是探索老字號與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的一個成功范例。

另類國企的“黃燈意識”

“國企并非代表著僵化和暮氣。但是，要弱化國企意識，強(qiáng)化市場意識。”作為王老吉藥業(yè)的董事長兼總經(jīng)理，施少斌并不忌諱別人把王老吉稱為“另類國企”，因為現(xiàn)在的王老吉既有民企的活力，也有外企的規(guī)范。

施少斌認(rèn)為，國企、民企、外企只是所有制不同，面對的是同樣的市場環(huán)境。隨著市場的不斷整合，國企也是在變中求生存求發(fā)展。最后，不是所有制決定它的生存，而是它是否具備發(fā)展的能力，能否把已有的資源整合發(fā)揮出來。百年來積累的經(jīng)驗、工藝，固然是一筆豐厚的無形資產(chǎn)，與時俱進(jìn)地發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)工藝，對王老吉來說至關(guān)重要。

關(guān)于國企改制，當(dāng)時北京、上海等地的同行紛紛跑來向施少斌取經(jīng)。施少斌曾給他們講了一個“黃燈意識”：到了十字路口，綠燈轉(zhuǎn)黃燈的時候，你該怎么辦？如果你下車去問警察能不能走，還不等你回來，就已經(jīng)轉(zhuǎn)紅燈了。但你在保證別人和自己安全的情況下通過了，那你就超越了別人走到了前面。比如說人才引進(jìn)、用工制度、薪酬福利，如果死套當(dāng)時的政策，就很難吸引人才、激勵人才。有人把經(jīng)營管理國企比喻為“戴著鐐銬跳舞”，訣竅就在領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)和對政策制度的把握上。

“取經(jīng)者”被這個年輕人敏銳的思維折服了。

肯德基賣起了王老吉

2004年6月26日，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會、人民日報海外版和工人日報聯(lián)合主辦的“第二屆中國策劃大會暨著名策劃評選活動”揭曉，施少斌以其“打造王老吉金字招牌”的成功案例，與倪潤峰、張瑞敏等同時榮膺“中國十大策劃風(fēng)云人物”稱號。

如何才能得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可？當(dāng)然是品牌！施少斌認(rèn)為，三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做市場，一流企業(yè)做文化，但這往往會被經(jīng)營者忽視。所以，施少斌把重心放在了提升王老吉的品牌個性，漸漸淡化其“涼茶”的形象，倡導(dǎo)一種健康的理念。

“做大王老吉，必須擴(kuò)張它的資源半徑。”施少斌說，對企業(yè)資源半徑的擴(kuò)張和整合的能力就是企業(yè)的核心競爭力。涼茶占據(jù)了王老吉業(yè)績的半壁江山，但涼茶的市場到底有多大？如何才能擴(kuò)張其資源半徑？

“這就要看你是把它看作是一個產(chǎn)品，還是定位為一種健康飲品。”施少斌說，這個市場充其量不過10億元的銷售額度，如果調(diào)整定位創(chuàng)造出一個新的市場，量就大多了。通常人們都會覺得涼茶只是屬于南方和夏天的飲料，但我們做了一個“反季節(jié)的促銷”，發(fā)現(xiàn)冬天在北方的銷量十分火爆，因為冬天氣候干燥，這些年越來越多的人愛吃辛辣，更容易上火。這就是一個如何去擴(kuò)張市場的問題。當(dāng)然，口味、包裝要有針對性的變化。

施少斌甚至還提出一個概念：能否把王老吉做成一種中國式咖啡或時尚飲品？

沒過多久，誰都不會想到全球知名的快餐連鎖店里竟然賣起了王老吉涼茶。從2004年7月26日起，王老吉涼茶在廣東、廣西、福建的200家肯德基餐廳開始售賣；2005年，肯德基還準(zhǔn)備將它推廣到全國1100家餐廳。

這也是王老吉首次試水與跨國連鎖餐飲企業(yè)的合作。為配合肯德基的生產(chǎn)工藝流程，王老吉藥業(yè)為其量身訂做了15克裝的涼茶顆粒以及10安士杯。這次合作為王老吉藥業(yè)將來的品牌輸出打下基礎(chǔ)，同時，也把王老吉培育新新人類市場的眼光、多渠道的品牌建立和營銷意圖展現(xiàn)得淋漓盡致。

老牌企業(yè)不能老氣橫秋

一直以來，傳統(tǒng)的國企很難吸引高素質(zhì)的人才，“為什么那么多民企、外企的人才愿意跳到我們這來，收入不錯是一方面，當(dāng)然還有發(fā)展平臺和價值認(rèn)同上的吸引。”施少斌自信地告訴記者。

2001年，施少斌上任伊始，最深的感受是青年員工的嚴(yán)重匱缺。“我們是一個老牌企業(yè)，但不能是一個老氣橫秋的企業(yè)。”他把提升員工素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)活力當(dāng)作首要大事，在企業(yè)推行和風(fēng)細(xì)雨式的變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)干部的更新?lián)Q代。“在關(guān)系錯綜復(fù)雜的國企中，很多時候改良要比改革來得現(xiàn)實(shí)有效”。

同時，施少斌在公司推出了“公開競聘”的機(jī)制，調(diào)動了內(nèi)部的積極性，也吸引了大量的人才。已經(jīng)有8位MBA和一位博士加盟公司，改變了企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。

企業(yè)機(jī)制的變化甚至吸引著一些人才回流。現(xiàn)任總經(jīng)理助理的沈軍就是一個很好的例子。10年前，沈軍傷心地離開了“讓個人職業(yè)生涯只會貶值”的國企，去了外企工作。而吸引他再次回到國企的不是收入的多少，而是施少斌回答他的那4個字——求同存異。沈軍的問題則是：“國企和外企在觀念和管理理念、方法上都存在巨大的差別，假如我的一些管理方式和做法與現(xiàn)在企業(yè)里的做法不匹配，你會怎樣處理？”

施少斌的思路是，首先人盡其才，然后把空降兵與地面部隊交換，進(jìn)而把原有的年輕大學(xué)生推到臺前。他認(rèn)為，把合適的人放在合適的位置上，是管理者最首要的任務(wù)。

國企不能未戰(zhàn)先輸

施少斌在中山大學(xué)攻讀EMBA時，曾反駁教授吳能全的一個觀點(diǎn)：在國企暮色蒼茫的今天，中國的希望在珠三角，珠三角的希望在民企。

“這是一個心態(tài)問題，國企不能未戰(zhàn)先輸。也許是國企給我?guī)淼某砷L吧，我一直心存感激。”施少斌覺得，人們普遍看到的是國企反應(yīng)慢、人員負(fù)擔(dān)重，還有無法掙脫的關(guān)系網(wǎng)。但是，他們沒有看到國企同時也是一棵大樹，它不用考慮貸款，它的內(nèi)部資源，包括廠房、設(shè)備、資產(chǎn)，國家都是無條件地交給你來操練，同時鍛煉你成長，這是何等幸運(yùn)。同時，它已有的市場基礎(chǔ)、品牌已經(jīng)成形，你面臨的只是利用一切優(yōu)勢，再創(chuàng)效益。

難怪，曾有公司通過獵頭挖施少斌，甚至開出該公司雙倍的年薪，但他并沒有動心：“價值兩字，大概不是金錢所能計算的。”施少斌對國企有很深的情結(jié)：我一直在國企發(fā)展，是國企歷練了我，成就了我，所以我時刻懷著感恩的心，報答國企對我的培養(yǎng)。

施少斌戲稱自己是“16開紙干部——一張16開紙的紅頭文件隨時可能把你調(diào)走”。但他還是懷著長遠(yuǎn)的信念經(jīng)營企業(yè)，就像種樹，認(rèn)真地選種、澆水，參天大樹可能不在我的手上出現(xiàn)，但今天，我給它打下的一定是一個參天大樹的基礎(chǔ)。

不求500強(qiáng)，但求500年

走到今天，施少斌認(rèn)為自己成長最關(guān)鍵是機(jī)遇。從施少斌的簡歷看，他的學(xué)歷背景，是生物化學(xué)與EMBA的完美結(jié)合；再看職業(yè)生涯，從畢業(yè)就在醫(yī)藥行業(yè)，沒有離開過。從科研、業(yè)務(wù)、到行政，從基層到高層。施少斌對自己掌控的這個企業(yè)了然于胸，他的成功源于他對王老吉的深刻理解。

最早因為希望專業(yè)對口，施少斌進(jìn)了“敬修堂”研究所搞科研課題。一年后，發(fā)現(xiàn)自己的突破能力到了一定限度，便考慮轉(zhuǎn)型，希望重新從一張白紙開始，于是提出搞銷售，負(fù)責(zé)廣東、海南的銷售。在月工資不足1500元的年月，施少斌年底竟拿了9000元獎金。

因為經(jīng)常寫營銷心得，1991年底被廠長點(diǎn)名當(dāng)了秘書，24歲便當(dāng)上了公司辦公室主任，這是鍛煉綜合協(xié)調(diào)、平衡能力、駕馭復(fù)雜局面的關(guān)鍵性一跳。1996年底作為總經(jīng)理助理兼市場部經(jīng)理開始拓展市場、廣告企管工作，1997年成為整個廣藥集團(tuán)最年輕的集團(tuán)副總（不到28歲），從經(jīng)營生產(chǎn)到科研技術(shù)等一一歷練，2001年8月，施少斌進(jìn)入羊城藥業(yè)（現(xiàn)為王老吉藥業(yè)）的時候，除了財務(wù)部、人事部經(jīng)理沒做過，其他各部門都輪番歷練過了。在公司里，施少斌形容自己就像舉重教練——讓員工學(xué)會一點(diǎn)一點(diǎn)加碼，直至舉重若輕。

那么，這個“舉重教練”退休后想做什么呢？施少斌思考了10秒：“當(dāng)老師吧。”“教什么？”“管理，當(dāng)然是管理。”施少斌想都沒想，脫口而出。以施少斌今天的戰(zhàn)績，他當(dāng)之無愧。

施少斌說，通過這些年的發(fā)展和積累，王老吉已經(jīng)是一個充滿吸引力的企業(yè)，很多海外的財團(tuán)主動找上門來。對王老吉來說，合資的重點(diǎn)不是資金。王老吉并不缺錢，我們要的是合作伙伴的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)質(zhì)資源，不斷擴(kuò)大和整合“王老吉”的資源半徑。我相信，通過尋求“共贏”和“利益平衡點(diǎn)”，王老吉不難求得一個大的發(fā)展。

今年2月1日，廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司與香港同興藥業(yè)有限公司簽訂了正式合作協(xié)議，啟動合資合作項目，標(biāo)志著國有控股的體制已經(jīng)成為歷史，王老吉從此將大步邁向國際市場。

“我們不一定要做500強(qiáng)，但我們一定要做500年。”對于王老吉以后的發(fā)展，施少斌想得更遠(yuǎn)。