張國平：小學學歷的亞洲包裝大王

中國的第一代草根企業家，大多數集中在傳統制造行業，高科技產業中寥寥無幾。亞洲包裝大王張國平是個例外。那么，只有小學文化水平的張國平是如何駕馭高科技產業的呢?成功的秘訣是，他雖然不是人才，但他善于使用人才。

創業的艱難

站在張國平寬敞的辦公室向外望去，可以看到洶涌的長江，只上過三年小學的張國平奇跡般地在這里開啟了一扇能夠眺望世界的窗戶。

作為一個成功的創業者，資產超過70億元的張國平并不諱言自己只有小學文化。對于他而言，最初的人生是一段充滿苦難的日子。1952年，張國平出生在江蘇省江陰市申港鎮宋家圩村狄莊，由于家里窮，剛念完小學三年級他就被迫輟學了，這年他14歲。

張國平的第一桶金來自上世紀80年代，由于生活所迫，他離開家鄉在一個鄉鎮塑料五金廠搞推銷。后來趕上改革開放，他承包了這個塑料五金廠。1985年，經過幾年的摸爬滾打，張國平終于有了28萬元的存款，這對于一個農民來說，當時已經是一個天文數字了。然而，張國平首先想到的并不是坐享其成，而是回家創業。他的這一決定令很多人感到不理解，就連妻子也不能接受。1986年，張國平回家鄉用28萬元做啟動資金，建起了一個占地12畝的廠房，他原來當生產隊長時的42名社員也成了他手下的工人。就這樣，申港裝潢彩印廠開始運營。

1987年，張國平經歷了有生以來最艱難的時期。這一年，雖然他比以前更加沒日沒夜地干，年底一盤賬，竟然發現兩年下來，申港裝潢彩印廠連本帶利還虧損了42萬元，昔日的富翁轉眼變成債臺高筑的窮光蛋。他甚至想過要把辛苦創辦的企業送給村里算了；但村支部開會，意見出奇的一致：這是個包袱，沒人愿意接手。

為了找出企業虧損的原因，張國平親自去推銷。在跟客戶的接觸中，他了解到工廠效益不好，除了技術和管理的原因外，還因為當時的大客戶都比較信賴國有大廠，對他們這個民營小廠信不過。

1988年，在張國平的努力下，申港裝潢彩印廠掛靠到申港鎮政府，更名為江陰塑料二廠，后又更名為申達包裝塑料廠。從此，申達這個名字便跟張國平結下了不解之緣。這次掛靠，也使原來的民營小廠從表面上變成了鄉鎮集體企業，這一改變為張國平打進了國內軟塑包裝市場拉大客戶奠定基礎。不久，張國平從創業的窘境中掙脫了出來。

借才發財

“科技是真‘佛’，誰拜誰受益”，這是張國平感受頗深的一句話。真正使這個打游擊戰的鄉鎮企業站穩腳跟、走上發展正軌的，是一種叫做“三層共擠”的工藝。

當時企業正處在虧損破產的邊緣，張國平去上海出差，無意中得知上海外貿公司需要出口大量的“聚丙烯三層共擠聚薄”(簡稱“三層共擠”)，而國內企業竟然沒有一家能夠生產這種薄膜的。

張國平決心抓住這個機遇，但是，他清楚地知道，靠自己和企業的42名子弟兵，想研發出“三層共擠”幾乎沒有可能性。于是，他把目光盯在了外面的人才上，演繹了一段“星期天工程師”的企業創新佳話。

張國平知道把大城市的人才請到自己廠里來，憑借當時的實力是不可能的，于是他便把目光盯在那些工程師的休息日上。常州市不僅有為當地國企服務的工程師，還有一些家在常州每周都回來跟家人團聚的上海工程師。在張國平的努力下，常州和上海的幾名工程師答應為申達包裝材料廠服務。當時張國平沒有專車，為了表達誠意，每到星期天早上，他親自開著拖拉機去常州城里接工程師，晚上再迎著晚霞把那些工程師送回城。張國平尊重人才的做法感動了那些“星期天工程師”，他們憋足了勁研究“三層共擠”，想借此回報張國平。

整整108個休息日過去了，數不清經歷了多少次希望和失望，終于在1988年的7月，“星期天工程師”們研制成功了“三層共擠”。當晚，張國平送那些工程師回家，一路上，他不知道說了多少感激的話。當那些工程師告訴他這個新產品已經達到國際一流水準時，他震驚了；也就是在那時，他深刻地體會，人才是企業的命脈絕對不是一句空話。從那時起，張國平樹立了極強的人才觀念，只要遇到對企業有用的人才，他總要不惜代價“請”到廠里來。

“三層共擠”的橫空出世，不僅填補了國內空白，也使張國平的鄉鎮小廠具有了超越國內同行的硬件?！叭龑庸矓D”是申達邁過第一階段的里程碑式標志。自這種新品問世，效益便與張國平如影隨形，在短短兩年的時間里，申達的總資產數百倍地往上翻番，企業的實力一步步增強。1994年，申達包裝材料廠改建成江蘇申達包裝集團公司，擺脫了昔日作坊小廠的影子，成為一個資產數千萬元的大企業。

而真正使得申達占據絕對優勢、達到國際先進水平的，是“五層共擠”技術的研發成功。與“三層共擠”的研發相比，“五層共擠”的研發要驚心動魄得多。

1999年7月14日，在對國內外的市場進行綜合分析后，張國平決定投資3.2億多元引進一條年產2.5萬噸的塑料薄膜生產線，用以開發“多層共擠”新產品。生產線引進來了，但是，提供生產線的外商卻不肯提供技術，2億多元的設備只好擺在那里。張國平把廠里的工程師召集到一起，語重心長地對他們說，能否攻克這個技術，不僅意味著申達能否進一步發展，還意味著中國從此在這個行業內填補了一項空白，真正地與國際接軌了。

工程師們聽了張國平的話，個個熱血沸騰。這畢竟是一項從來沒有嘗試過的新技術，工程師們絞盡腦汁，一次次進行試驗，還是找不到突破點。而每天試運營一次，都要花費幾十萬元的資金。張國平看在眼里，痛在心里。但是，為了免除工程師們的顧慮，他把這種焦慮藏得很嚴實，并不表現出來。

六個月過去了，光試制新產品的材料就花費了5000萬元，可是生產出來的產品卻沒有一個合格的。這時候負責主持這個項目的工程師再也堅持不住了。一天，生產線正在運營，他突然命令大伙停機，然后跑到張國平辦公室里，跪在張國平面前，大聲叫道：“老板，收手吧，這簡直是在燒錢?！睆垏胶螄L不想早點收手，可是一想到這項技術能給申達和中國塑料薄膜市場帶來的前景，張國平又堅定了信念。于是，張國平對那位工程師說：“你大膽地搞，搞好了咱們共享成功，搞砸了你沒有責任，所有的損失都算我的?！?/p>

在張國平的一再堅持下，那名工程師含淚回到了車間，下令生產線開機。又過了一個月，又花費了2000多萬元，新產品終于研究成功了。

“五層共擠”的成功，使得申達擁有了當時中國規模最大、技術含量最高的軟塑生產線。申達的軟塑包裝產品真正解決了國內同類產品不能防霉、防潮的難點。自從正常投產以來，截止到現在，“多層共擠”生產線已經給申達集團創下了2億元的凈利，市場證明了張國平的眼光。

杯酒釋兵權

在申達曾經上演過一次現代版的“杯酒釋兵權”。

“三層共擠”研發成功后，申達迅猛發展。企業發展得越是迅猛，張國平的心里越是沒底，因為他已經清醒地意識到企業管理水平與市場之間嚴重脫節。當年跟他一起創業的42名“鐵桿”兄弟，把持著各個重要崗位，由于知識和管理水平所限，已經無法勝任職責。在經過痛苦的抉擇后，張國平最終選擇了“辭退”，向這42名患難兄弟開刀。

那天，張國平把42名弟兄召集到一起，請他們喝酒。席間，張國平硬著頭皮把這個決定說了出來。他的話音剛落，現場頓時亂成了一鍋粥，很多人失聲痛哭起來。為了解決他們的后顧之憂，除了申達每月給他們正常發放退休金，張國平還花70萬元給他們每個人在保險公司買了到一百歲的保險。雖然一開始這些企業的創業者們很難理解張國平的做法，但看到張國平想得如此周到，也確實感到自己已不適應企業的發展，最終都平靜地離開了申達。

領導崗位空下來后，張國平開始了“招兵買馬”。10年來，張國平源源不斷地引進人才，如今的申達，3000名員工中專家和技術骨干就占到500名，一大批職業經理人也開始被引進。

到了1996年底，申達的總資產已經過億。這時候，申達的分支機構越來越多，體系越來越龐大。一天深夜，張國平看到桌上的報告堆積成山，突然產生了一股強烈的厭倦感。申達已經算得上國內頭號軟塑包裝企業了，如何往前走?這個問題困擾著張國平。

張國平抽時間去了一趟南京，拜訪了一名從事企業管理研究工作的教授。教授聽張國平傾訴完心中的苦惱，告訴他要想做好一個現代企業老板，最好能做一名架子工，主要從事搭建平臺的工作，把更多的事交給那些職業經理人去做，把企業的“一支筆”交出去，因為一切瑣事，都是由這支筆引起的。聽了教授的話，張國平陷入了沉默。交出“一支筆”，意味著讓別人替他掌管財權，作為一名私企老板，這可是一件天大的事。

經過反復的思想斗爭，張國平決定交出這支筆，讓職業經理人去做這些事情，而他成為了一名搭建企業發展框架的“架子工”。 就這樣他擁有了一支向心力強勁的團隊，申達走到今天成為年產各類軟塑新材料25萬噸的亞洲第一、世界第三的包裝產業巨頭，也就不足為怪了。

如今，申達名下的榮譽有點令人眼花繚亂—— “中國包裝龍頭企業”、“首屆中國優秀民營企業”、“中國企業500強”……但張國平心里還有一個更執著的目標，那就是“世界企業500強”。從張國平企業發展將采取的六大舉措：一整合產業鏈，打造產業集聚體；二完善技術創新機制，建設世界一流的軟塑包裝研發高地；三加強品牌建設，實現園區品牌和產品或企業品牌良性互動發展；四發展循環經濟，建設環保、節約型園區；五建設國際軟塑包裝網，提供信息增值服務；六塑造創業文化，弘揚創業精神，我們不難看出未來申達發展的新財富路徑。