玩轉(zhuǎn)薪酬競爭的“魔方”

面對跨國公司的強勢攬才和新興民企的高薪招聘，國企在普遍遭遇人才流失的危機后，也開始了對傳統(tǒng)人事制度的變革。然而，多數(shù)企業(yè)并不能取得根本性的突破。究其原因，在于企業(yè)的薪酬制度依然是基于身份、品位而非職位，是典型的資歷導向而非能力導向和績效導向，其結(jié)果就是中高級人才的收入明顯低于市場工資水平，而普通職位的報酬卻高于市場工資水平。

有人力資源專家曾一針見血地指出，如果不解決司機也拿科研提成的問題，就不可能有真正的公平，也就失去了薪酬本來的激勵作用。

按照現(xiàn)代薪酬理論，薪酬戰(zhàn)略必須首先考慮外部的競爭性，即必須以同行業(yè)同職位的工資水平為基準，對于市場稀缺的高端人才，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。與此同時，還必須考慮內(nèi)部的一致性，即必須有科學的工作分析和相對合理的職位價值評價，只有將激勵的重點放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。

在這里，薪酬激勵遠不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個細分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬的體系。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權(quán)；間接薪酬的內(nèi)容有保健計劃、非工作時間之給付、服務(wù)及額外津貼等；非財務(wù)性薪酬的內(nèi)容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片及動聽的頭銜等。內(nèi)在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容。

正是憑借這種“內(nèi)外兼修”的薪酬手段，外企一經(jīng)進入中國市場，就搶占了競爭的高位，將眾多優(yōu)秀人才盡收賬下，甚至令校園中的“青苗人才”也心向往之。香港新華聯(lián)合有限公司執(zhí)行總監(jiān)徐風云，曾因成功從國企跳槽到讓古戎（中國）有限公司而名噪一時。他坦言：“很多人跳槽并不只是為了錢。企業(yè)花多少錢來留我們并不重要，關(guān)鍵是要給我們創(chuàng)造工作的空間和成長的機會。國企最大的問題就是沒有建立一個開放的機制，常常讓人看不到希望。”

著名咨詢公司蓋洛普的統(tǒng)計研究結(jié)果也證實了這一觀點。調(diào)查表明，世界500強企業(yè)中有11家是長盛不衰的，但這11家企業(yè)的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。分析認為，這些公司長盛不衰的原因在于，企業(yè)的高層人員普遍有關(guān)注人才的意識，甚至關(guān)注每個員工的需求和特點。成功的人才開發(fā)公式不只是薪酬和職位，還包括學習成長。

經(jīng)濟和科技的競爭說到底是人才的競爭。因此，在人才流動不斷加速并日趨與國際接軌的今天，我國企業(yè)的當務(wù)之急在于人才總體競爭能力的提升，而不是簡單的挖一兩個人。也就是說，不僅要加強有市場競爭力的貨幣薪酬體系的建設(shè)，更要加大培訓教育等非貨幣激勵的力度。在此，跨國公司慷慨投資培訓的經(jīng)驗最資借鑒。據(jù)廣州管理協(xié)會2001年公布的一項調(diào)查結(jié)果，90.9%的外企每年的培訓費占銷售收入比例的5%左右，其中內(nèi)訓預算每人每年平均為9831元，內(nèi)訓時間為每年11天，外訓預算為每年704元，時間為每年5天。可見，最大限度地尊重人才，把人才當做“資本”來經(jīng)營，是企業(yè)在激烈競爭中爭取主動的關(guān)鍵。