把員工看成創(chuàng)業(yè)者 心手相連創(chuàng)大業(yè)

很多連鎖企業(yè)的老總常常以為，加盟商是用我的商標(biāo)和資源賺錢，聽我的話，服從我的管理是必然的。

殊不知，矛盾和積怨會(huì)逐步瓦解連鎖體系，積極的疏通才是上上策……

“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來(lái)經(jīng)營(yíng)炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會(huì)怎么做。”——憑借這句話，百勝全球餐飲集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官兼總裁大衛(wèi)·諾瓦克很快征服了加盟商。

大衛(wèi)接手百勝時(shí)，該公司剛從百事公司剝離，只擁有肯德基、必勝客和塔可鐘等三個(gè)曾隸屬百事、卻不被看好的品牌。

和許多夢(mèng)想成功的年輕人一樣，大衛(wèi)出生在一個(gè)普通家庭，沒(méi)有世襲的爵位，也沒(méi)有萬(wàn)貫家產(chǎn)。從密歇根大學(xué)新聞傳播學(xué)院廣告專業(yè)畢業(yè)后，他的第一份工作是一家廣告公司企劃。巧合的是，百事旗下的必勝客正好是廣告公司的客戶。不久，他進(jìn)入百事，先后負(fù)責(zé)百事薯片的市場(chǎng)推廣和銷售工作。

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在1994年。多年以來(lái)，百事旗下的肯德基依靠特許加盟方式，在美國(guó)本土開始擴(kuò)張。然而進(jìn)入20世紀(jì)90年代，百事的高層們發(fā)現(xiàn)，特許加盟雖然有助于增加門店數(shù)量，但要有效控制管理和產(chǎn)品質(zhì)量卻極具挑戰(zhàn)。加盟商和百事之間開始互相心存芥蒂。肯德基財(cái)務(wù)持續(xù)不樂(lè)觀，他們決定收回加盟商手中的“特權(quán)”。

這像一顆重磅炸彈，使肯德基的加盟商們大聲斥責(zé)百事高層，態(tài)度強(qiáng)硬地抗議，雙方關(guān)系迅速僵化。大衛(wèi)臨危受命。他迅速召集各地加盟商，8人一組進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”。“他們有些人簡(jiǎn)直瘋了，我不得不低調(diào)，盡量讓自己看起來(lái)很謙虛。”大衛(wèi)說(shuō)，加盟商們?cè)跁?huì)議上沖著他大吼，“嘿，我怎么知道你不是百事派來(lái)的一個(gè)和他們一樣的小嘍啰。”

“激勵(lì)人們最好的辦法就是傾聽。”大衛(wèi)深有感觸。幾輪頭腦風(fēng)暴后，大衛(wèi)注意到了一個(gè)事實(shí)：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳；如果加盟商的利潤(rùn)沒(méi)有增加，肯德基的利潤(rùn)增長(zhǎng)也將為零。“如果沒(méi)有加盟商，肯德基很快就會(huì)完蛋。”這個(gè)結(jié)果讓百事高層非常詫異。大衛(wèi)成功說(shuō)服了高層，隨即召開大會(huì)，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現(xiàn)在起，我們和加盟商就是一家人。”

同時(shí)，大衛(wèi)奔走在9個(gè)加盟商區(qū)域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來(lái)經(jīng)營(yíng)炸雞業(yè)務(wù)，但你懂。我希望知道，如果你是我，會(huì)怎么做。”大衛(wèi)憑借這句話，很快征服了加盟商。

大衛(wèi)贏得信任的原因是：他理解別人的感受，同時(shí)懂得尊重事實(shí)。

有了與加盟商談判成功的先例，大衛(wèi)堅(jiān)持自己獨(dú)特管理文化更加游刃有余。當(dāng)百事高層決定把業(yè)績(jī)更為糟糕的必勝客交給他時(shí)，他一點(diǎn)也不擔(dān)心能否找到解決的辦法。

“我把他們關(guān)在屋子里，讓他們不停地爭(zhēng)論。”大衛(wèi)說(shuō)，爭(zhēng)論可以讓所有的人認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，也可以找出解決問(wèn)題的答案。大衛(wèi)告訴這些已經(jīng)喪失斗志的經(jīng)理們，他需要他們的幫助，只有他們才能拯救必勝客。直到有位經(jīng)理說(shuō)，他們70％的利潤(rùn)都來(lái)自外賣，另外一位經(jīng)理突然從椅子上站起來(lái)，說(shuō)，“對(duì)，就是這樣！”隨后，大家都激動(dòng)得站起來(lái)，歡呼到，“就是這樣！”

“很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)說(shuō)，人是企業(yè)最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”大衛(wèi)甚至開玩笑說(shuō)，他幾乎不自己做決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來(lái)，關(guān)鍵是它最后可能會(huì)成為公司最高層面的決策。”

1997年，出于戰(zhàn)略考慮，百事公司決定將肯德基、必勝客和塔可鐘等餐飲部門的品牌從百事剝離，成立百勝全球餐飲集團(tuán)。44歲的大衛(wèi)擔(dān)任副總裁，并發(fā)誓要改變?cè)衅髽I(yè)官僚的體制和作風(fēng)，建立新的企業(yè)文化。

大衛(wèi)激勵(lì)餐廳經(jīng)理說(shuō)，你們才是企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)者”。大衛(wèi)總會(huì)將自己的感觸和學(xué)到的新東西，寫成隨筆與員工分享。他將自己的“規(guī)則”寫下來(lái)，懸掛在員工隨處可見的地方：“員工第一位，客戶滿意度和利潤(rùn)其次”、“要對(duì)人們的聲音予以回應(yīng)，而不僅僅是聽”、“每位餐廳經(jīng)理都是第一領(lǐng)導(dǎo)者”。

百勝員工流失率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總部位于上海的辦公室里，越來(lái)越多的餐廳員工照片開始出現(xiàn)，他們是“金鐘人獎(jiǎng)”和“飛龍獎(jiǎng)”的獲得者。餐廳經(jīng)理若成為“冠軍管理”者，將同全球其他地區(qū)的“管理冠軍”，一起飛到美國(guó)總部，與大衛(wèi)共進(jìn)晚餐。

大衛(wèi)說(shuō)，他很著急如何能讓肯德基開店的速度再快一些。“有時(shí)候，甚至想明天就又能建一個(gè)新餐廳。”最近兩年，肯德基在中國(guó)每年的開店速度已經(jīng)高達(dá)300家左右。

目前，百勝已經(jīng)以超過(guò)34000家門店規(guī)模———比對(duì)手麥當(dāng)勞多出2000多家——無(wú)可置疑地成為全球最大餐飲連鎖集團(tuán)。“你必須具備極強(qiáng)的征服欲，才能快速進(jìn)入別人的圈子。”大衛(wèi)說(shuō)，“在商業(yè)上，成功會(huì)讓你變得更有張力。”

傾聽，讓他了解了連鎖企業(yè)的問(wèn)題所在，并在集體智慧中找到了解決之道，把連鎖門店的數(shù)量一擴(kuò)再擴(kuò)。原通用總裁杰克·韋爾奇在自己的第二本書《贏》中寫到：“年輕的CEO大衛(wèi)·諾瓦克，他把百勝公司超過(guò)33000家的連鎖餐廳變成了新的經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)驗(yàn)室。”