建立品牌而不是知名度

《商務周刊》：遭遇信任危機后，中國制造業更加認識到品牌的重要性，您認為對于中國制造業來說，自主品牌要崛起會面臨怎樣的困難和考驗？

姜汝祥：對于中國制造業，現在必須開始做品牌。中國制造的產品正在海外受到反彈反映的一個信號是，國際市場對于中國產品的關注已經從價格認同轉到對品質的挑剔。十幾年來發達國家的硬件生產基地向中國的轉移基本已經完成，而產業轉移勢必繼續向下推行，中國企業要么升級到全球一流品牌的陣營，要么在下一次產業轉移中變成空殼。

中國企業在創立品牌的過程中，往往面臨兩個問題：

第一是品牌內涵的建立。品牌內涵由消費者賦予，而中國的消費周期是全世界最短、最不成熟的，這就意味著消費者給中國企業貢獻的要素是不穩定的。所以我們看到中國企業的國際化都是非常痛苦的過程。而且品牌背后其實跟民族性格有關系，因為中國文化是人性化的而非商業化的文化，所以我們看到中國企業的組織特性是不明確的。美國企業文化是以創新為特點的，日本企業是以危機意識為主的質量文化，德國企業是以規則為主建立起來的等級文化。回過頭來再看中國企業是一種實用主義文化，眼前什么有用就先搞什么，這使得中國品牌沒有共同的特色，因為品牌的背后就是企業文化。

因此，中國企業在國內建立的不是真正的品牌，而是知名度。中國的消費已經壓抑了幾十年，在需求的快速釋放中，品牌有很大的機會。比如說中國人突然意識到早上不該喝粥，該喝牛奶，幾乎一瞬間就造就出一大堆乳品品牌。但嚴格說來這不是品牌，而是知名度。二者最大的區別是品牌的背后應該有文化內涵，比如說起Google，大家立即就能想到“不作惡”、“硅谷文化”。但是說到百度，我們只能聯想到搜索引擎。

第二個問題來源于中國企業組織的建立。中國的商業組織沒有遺產可以繼承，以前的商會、商幫都不是真正意義上的經濟組織，因為沒有私有制和產權保護。缺少強大組織基因的中國企業也就沒有安全感，所以企業經常拿國家、民族來唱高調，找些莫名其妙的東西加進企業基因里去。如果我們的品牌是這樣的組織做出來的，接下來的品牌內涵就非常空洞。

《商務周刊》：那么應該如何應對這些難題？

姜汝祥：我們可以從國內和國際兩個市場來看。在國際市場，我們要有開放的心態，任何進步的背后都要有成本，只有進步沒有成本是不公平的。但我們先要區分哪些是該付的成本，比如說，國外消費者的心理我們不懂，這種成本我們要很坦然的付。

中國企業的國際化經常由于不懂國外的游戲規則支付不必要的成本，國外的商業規則完全事先可以學習、了解。只是需要我們有好的心態。

如果企業能夠理解國外的商業規則，并且在企業內部建立起成熟的管理和學習體系，那么在國內市場的問題也就迎刃而解了，因為國內市場和消費者也會慢慢成熟起來。這就是我們講的求其上得其中，在國際上做強以后，在國內沒有什么太大的問題。

《商務周刊》：中國汽車企業通過多種不同方式建立了自主品牌，這些還很年輕的自主品牌一誕生就面臨非常激烈的國內市場競爭，它們應該怎樣兼顧生存和品牌建設？

姜汝祥：從理論上來說，品牌的創建有很多道路可走，買國外的品牌或者與國外合資其實都不可怕，因為品牌形成的背后，是外部建立消費者認同、內部建立組織文化的過程。一個企業用別人的品牌一樣可以建立自己的個性，一旦懂了這個道理之后，把品牌換成自己的不就行了嗎。

中國汽車品牌背后也是不成熟的消費者，在這個階段品牌崛起得很快，生存能力很強，但對于成為世界級品牌未必是一件好事。中國的自主品牌汽車必須走出去，這是一個定論，全球的汽車企業沒有一家是國內企業，因為汽車是一個全球資源的整合產業。但中國的汽車產業是一個侏儒，既面臨一個全球最有潛力的大市場，又沒有形成大企業。

中國汽車企業之前的國際化，比如華晨向德國出口，吉利國外建廠，都很值得贊揚，但意義不大。一個國家的產業要實現突破，就像日本汽車企業之前所做的打入全球汽車陣營，首先要在產業鏈內有最基本的資格，就是完成制造體系里的質量控制、供應鏈管理、服務體系的建立、內部組織建設、研發體系的建設等。整個汽車企業是一個耦合體，只有這些基本功搞定了，才有進入汽車產業的資格。汽車已經發展了一兩百年的歷史，這一套東西是很成熟的，每個企業都應該學會的。

從我個人的經驗來看，中國汽車企業還沒有完成這一過程。不僅是由于華晨、吉利在歐洲市場碰壁，比如說我們的客戶幾乎遍布中國所有的制造業，但是有幾個大的行業是沒有的，除了中石化、中石油、銀行業，就是汽車業。自主品牌汽車企業被前面的成功沖昏了頭腦，現在過于追求規模，在追求發展速度的同時忽視了企業發展的質量。大家都是在規模上的突破，這肯定是必須的，但規模擴張就像人的成長一樣，不能把主要精力放在長大上，要放在智力的提升上。