先動優勢

最令先動者苦惱的是無法將耗巨資吸引到的眼球變現為實實在在的銷售額——真正的問題在于，這些企業沒能開發出與品牌相關的有價值的產品或服務

在互聯網熱度最高的1997—2000年上半年，無論是在線零售、搜索引擎、門戶網站，還是其他與網絡相關的企業，奉行“先入行，先掘金”的比比皆是。人們普遍相信，“先開槍，再瞄準”是最明智的選擇——具體干什么都無所謂，只要搶在別人前面就能賺錢。

然而熱潮退后，人們發現，第一個吃螃蟹的人不一定能笑到最后，先動并不是成功的代名詞。

先動優勢（first-mover advantage）作為一個管理名詞，最早出現在1980年代初期，用來描述公司搶先進入新市場與成功之間的顯著聯系。當時學者們的研究側重在對基礎設施進行大量投資的公司是否可以更好地在市場上生存，例如，鐵路或電信部門鋪設遍布全國的鐵路線或電話線，當市場容量放緩后，鐵路和電話網絡將成為這些公司的法寶，競爭對手不得不投入更多，而且還不一定能成功。

企業史中的一些例子很有說服力。例如，19世紀的大多數時間里，鐵路線分布極不均衡，它確實可以為企業帶來競爭優勢。在1882—1884年之間，兩家芝加哥肉類加工企業阿穆爾和斯威夫特在主要鐵路沿線大舉建立新便利店，從而為全國性配送網絡的建立打下了基礎。這些措施幫助它們確立了持續多年的同行業領先地位。

企業獲得先動優勢的最著名例子可能是美國航空公司的Sabre預訂系統。1953年，美國航空公司開始和IBM公司討論建立一個計算機預訂系統的可能性。1959年，雙方簽訂了開發必要軟件的合同。這是一項重大的冒險行動，需要200名熟練的工程師和程序員耗費5年時間完成，同時支出高達3000萬美元——這在當時可是個驚人的大數目。然而，系統在1962年開始運行后，帶來了驚人的生產率提升: 它在幾分鐘內處理完的交易數據，在以前需要幾十名員工工作一整天；同時，差錯率也從原先的8%下降到不到1%。到1970年代中后期，美國航空公司已經成功地使該系統成為旅行代理機構使用的主要機票預訂系統，它為公司帶來了一個穩定的收入來源，并且為公司在競爭激烈的航線上提供了起決定作用的營銷優勢。

先動優勢的概念流行一段時間后，就不常被人提起了。直到十余年后（1990年代中后期）網絡熱的來臨。人們愿意相信網絡將革命性地改變許多傳統的東西，包括傳統做生意的方式。但人們忘了，新事物的出現并不一定意味著舊事物的終結，在經濟領域，進化要比革命的生命力持久得多。

1998年末到1999年初，先動優勢在在線銷售領域備受青睞。一夜之間，大大小小五花八門的網站如雨后春筍般冒出來。這時多數“先動者”犯的致命錯誤是盲目性。很多企業在沒有任何計劃的情況下拉到一筆資金就沖進了市場，它們甚至都沒有考慮過自己的產品是否真的具有存在價值。采取何種方式營銷產品？消費者是否能接受？消費者將如何使用該產品？這些都包含著眾多的變數。

不少公司過于重視“搶先入行”，在基本業務還沒掌握好或產品還很不成熟的情況下就匆匆上陣了。很多軟件在推出后不久就被迫發布“升級”版本，其實，這些所謂的升級版主要是修正上一版本的諸多bug，稱其為“修訂版”應該更確切。倉促上陣不僅沒有給他們帶來光榮與夢想，反而給他們帶來了失望和難堪。

有的先動者靠鋪天蓋地的廣告吸引大眾的視線，但隨著時間的推移，這種差不多只有觀眾而很少有具體客戶的品牌推廣收效甚微。市場調研公司Copernicus在2000年曾對80個電子商務公司進行過調查：這些公司在市場推廣上的年花費平均為8800萬美元，而得到的回報卻相當可憐。Priceline.com在市場推廣上每花掉100萬美元，銷售額才得到0.1%的增長。這還算是多的，像Buy.com這樣的企業，推廣費每花掉100萬美元，得到的增長才只有0.03%。

最令先動者苦惱的是無法將耗巨資吸引到的眼球變現為實實在在的銷售額。原沃頓商學院教授凱文·克蘭西指出，真正的問題在于，這些企業沒能開發出與品牌相關的有價值的產品或服務。CEO們談的更多的是品牌而不是品質，伴隨著推廣活動的是盛大的宴會和巨額廣告支出，而不是花時間了解客戶的真正需要，并用良好的服務來解決客戶的問題。

如果一家企業不能使自己的先入優勢維持足夠長的時間，那么它的先動戰略就失敗了。競爭者不僅會趕上，而且他們可能做得更好。結果，先行者會發現，巨大的投資不僅沒有為自己帶來優勢，反而最終只是帶來了落后的產品和技術，這將使企業在競爭中越來越處于劣勢。