復興菲亞特

昔日的繁榮滋生了種種弊端。當羅馬競技場的殘酷搏殺已成為久遠的追憶時，菲亞特卻不得不在一個更大的競技場為生存而戰

他不是意大利人，卻被委以拯救意大利最大工業企業的重任；他對汽車一竅不通，卻帶領曾執歐洲汽車業牛耳的菲亞特駛出了隨時可能將其吞沒的沼澤。兩年多前，他發下鐵誓：如果到2007年菲亞特汽車公司無法贏利，公司就應解雇他！

2006年上半年，作為菲亞特集團支柱的菲亞特汽車公司營業收入同比增長21%，營業利潤達到1.84億美元。馬爾喬內獲得了連菲亞特董事們都無法想象的成功。據預期，2006年全年菲亞特集團的凈利潤將達到10億美元。曾經危如累卵的菲亞特已無性命之虞。

繁榮的代價

菲亞特總部位于意大利西北部城市都靈。2000多年前，以意大利為中心的龐大版圖上曾存在過一個盛極一時的帝國——羅馬帝國。在這里，菲亞特汽車帝國也曾經歷過令意大利人自豪和驕傲的繁盛。

1899年7月11日，9名意大利企業家和皮埃蒙特貴族以8萬里拉創建了“意大利都靈無名氏汽車制造廠”，這就是菲亞特汽車制造廠。4年后，亨利·福特和他的合作伙伴們才用2.8萬美元創辦了福特汽車公司。

創始股東、1920年成為菲亞特董事長的喬瓦尼·阿涅利有雄才大略。在他的領導之下，菲亞特迅速擴張。到1968年，菲亞特取代德國大眾成為除美國之外最大的汽車公司，員工總數達到15.7萬人，年產小汽車175萬輛。1970—1980年代，菲亞特的擴張勢頭依然不減。這個時期，菲亞特的勞資糾紛開始凸顯，在此背景下，菲亞特向前蘇聯、巴西和土耳其等勞動成本低的國家轉移生產能力。與此同時，它也開始了多元化擴張，相繼涉足保險、銀行、媒體甚至足球行業。至此，菲亞特成為意大利舉足輕重的龐大商業帝國。

然而，經過90余年的發展后，菲亞特顯露出衰老之容。其原因與羅馬帝國的衰亡竟也不乏相似之處。英國著名史學家愛德華·吉本在《羅馬帝國衰亡史》中寫道：“繁榮使腐敗的條件趨于成熟；毀滅的原因隨著領土的擴張而不斷增加；一旦時機成熟，或由于偶然事件抽去了人為的支撐，那無比龐大的機構便會由于無法承受自身的重量而倒塌。”

菲亞特沒有倒塌，但多年繁榮所滋生的種種弊端最終還是讓它付出了沉重代價。2001—2004年，菲亞特汽車業務虧損額總共達到120億美元，公司頻頻換帥，從2002年到2004年共換了4任CEO。

2001年，菲亞特聘請通用電氣前CEO杰克·韋爾奇為顧問，希望在這位名噪一時的經理人的點撥下擺脫困境。對菲亞特存在的問題，韋爾奇并非不清楚。他指出，菲亞特存在嚴重的等級制度和官僚主義，它的文化保護的是業績差的人。

在兵困糧乏、前堵后追的絕地中，韋爾奇的建議縱然是真知灼見，也已顯得微弱無力。2004年6月，菲亞特請來了塞爾焦·馬爾喬內。當時，菲亞特的現金僅足以讓它再苦撐幾個月。許多分析師對馬爾喬內不抱任何希望。

馬爾喬內生于瑞士，14歲那年隨父母移民加拿大，后獲得多倫多約克大學奧斯古德·霍爾法學院法學學士以及加拿大溫莎大學MBA。1980年代，他曾在德勤會計師事務所駐加拿大機構當過會計師。

馬爾喬內是一位扭虧能手。進入菲亞特之前，馬爾喬內是世界最大的商品檢驗公司瑞士SGS公司的CEO。期間，他裁減了該公司850個辦事處的大部分員工以及一半以上的管理層。上任后僅一年，SGS公司就恢復了贏利。此前在他任瑞士巴塞爾Lonza集團CEO時，該集團凈收入也增長了3倍。

馬爾喬內不喜歡穿西裝打領帶，人們經常看到他穿著一套灰色套頭衫，這是他真實個性的反映——他痛恨形式主義和官僚主義。在他看來，官僚主義正是菲亞特的病根所在。與馬爾喬內不同的是，菲亞特的大股東阿涅利家族以講頭銜和禮節著稱。這本無可厚非，但不幸的是，這種形式蔓延到了菲亞特公司的管理之中，使之滋生了濃厚的官僚做派。比如，在同一幢樓辦公的菲亞特經理要通過秘書安排好日程才能相互通話。這顯然已經到了非常荒唐的地步。

剛上任時，馬爾喬內就向分析師和媒體坦言，菲亞特的管理是“內向的”。他說：“菲亞特的運營方式需要改變，而且是巨大改變。”2004年11月，與他以往的作風一樣，馬爾喬內宣布對管理層進行重大改組。這一招可謂直搗要害。盡管汽車銷量與前些年相比已大幅減少，但它仍然保留著一支龐大的管理人員隊伍，其中僅菲亞特汽車公司就有700余名經理。更嚴重的是，菲亞特的管理結構已成為等級森嚴的僵化指揮控制結構。顯然，只有動大手術才能切除長在菲亞特身上的這個毒瘤。

馬爾喬內果斷地裁減了大約1/3的經理。僅此一項，菲亞特每年就節省成本1.6億美元左右。與此同時，馬爾喬內提拔了一批年輕有為的經理。現在，菲亞特汽車公司的管理團隊大約有27人，年齡大多在40歲以下。

在物色人才時，他的標準是不僅年輕、有能力，而且沒有沾染上菲亞特的壞習氣。負責菲亞特品牌汽車業務的盧卡·德梅奧就是這樣被提拔上去的。上任后不久，馬爾喬內敲開了菲亞特藍旗亞（Lancia）汽車經理盧卡·德梅奧的門，兩人就公司存在的問題長談了一個半鐘頭。幾個星期后，馬爾喬內任命年僅39歲的盧卡·德梅奧負責菲亞特品牌汽車業務，當時盧卡·德梅奧進入菲亞特的時間還不足3年。馬爾喬內半真半假地說：“他在這家公司待的時間還沒有長到沾染上任何壞習氣的程度。”馬爾喬內最賞識盧卡·德梅奧的是他善于打破常規，比如盧卡·德梅奧聘請宜家家居公司的人員擔任顧問，對菲亞特牌汽車原來那些平庸的經銷店進行了重新設計，使它們更能吸引消費者。

對于他感到不滿意的經理，馬爾喬內會毫不猶豫地進行調整或解雇。2005年1月，他任命曾在寶馬公司工作27年的卡爾·海因茨·卡爾貝費爾負責菲亞特汽車旗下的阿爾法·羅密歐品牌，8個月后馬爾喬內將卡爾貝費爾調去管理瑪莎拉蒂（Maserati）品牌，2006年9月，卡爾貝費爾最終離開了菲亞特。2005年2月17日，馬爾喬內解除菲亞特汽車總裁赫爾伯特·德梅爾的職務，親自掌管汽車業務。同一年，才華橫溢的西班牙設計師弗蘭克·史蒂芬森出任菲亞特首席設計師。

此前曾有人擔心，新上任的這些年輕人還太嫩，不足以擔當重任。馬爾喬內卻表示，知識可以一步一步學，但領導力卻是無法作為一種技能獲取的。最重要的是，這樣的調整在菲亞特引起了巨大的心理震撼，極大地推動了菲亞特的文化變革。

繞過裁員的冰山

在原美國三大汽車巨頭通用汽車、福特和克萊斯勒的重組中，關閉工廠和裁員似乎都是一段繞不過去的彎。在馬爾喬內到來之前，菲亞特也是如此。

然而，在工會力量強大的汽車行業，裁員所遇到的阻力顯而易見，稍有閃失，所造成的損失可能會比裁員削減的成本還要高。通用汽車有過這方面的教訓。1998年，通用汽車工人舉行了長達54天的罷工，通用因此損失20億美元，平均每天3700萬美元。菲亞特對罷工也心有余悸。2002年菲亞特宣布準備裁員8100人并關閉在西西里島等地的部分工廠，結果觸發了一場大規模的罷工。

馬爾喬內深知其害。不過，在許多分析師看來，壓縮產能又幾乎是無法避免的。據一些業內專家估計，菲亞特汽車公司在歐洲的產能利用率只有60%左右，遠低于營利所需的80%—90%的水平。馬爾喬內剛到菲亞特時，許多人預期他會像通用和福特那樣趁公司陷于財務困境之機迫使工會同意關閉部分工廠。

出人意料的是，馬爾喬內卻承諾不會關閉菲亞特在意大利的任何一家工廠，包括其前任準備關閉的西西里廠。馬爾喬內冷靜地指出，勞動成本僅占一輛車的6%—7%，因此菲亞特汽車的巨額虧損必定另有原因。他甚至還表示，汽車公司動輒就通過裁減工人來恢復贏利的做法，實際上是企圖回避解決更加復雜的問題。

當然，與通用、福特和克萊斯勒相比，菲亞特在裁員方面有某些有利因素。意大利法律規定，處于財務困難的工業公司可以暫時讓員工在家待業，只付給他們部分薪水。這意味著菲亞特手中的砝碼相對要更多一些。

盡管如此，產能過剩和效率低下的問題卻是馬爾喬內不能不解決的。這二者直接決定著菲亞特的成本和盈虧。馬爾喬內決意另辟蹊徑。他首先想到的是了斷與通用汽車那個如鯁在喉的協議。

2000年3月，菲亞特曾與通用達成一項聯盟協議，通用汽車購買菲亞特汽車20%股份。該協議還規定：在一定條件下，菲亞特汽車公司可選擇將其余股份賣給通用。隨著兩家公司雙雙陷入困境，自身難保的通用汽車已無力再背上菲亞特這個異常沉重的包袱。在這種情況下，2005年2月13日，通用汽車最終同意向菲亞特支付20億美元，終結菲亞特汽車向其出售其余股份的條款。

對于馬爾喬內來說，此舉不僅意味著獲得了一筆救命錢，同時也讓菲亞特在選擇合作伙伴方面獲得更多自由。馬爾喬內希望，通過加大與其他汽車公司的合作，有助于降低新車型開發的成本和風險，或者可以通過出售技術獲得收入。

不過，在尋求合作伙伴時，菲亞特一開始還是遇到不小困難。最大的不利因素莫過于對菲亞特未來生存的普遍懷疑。據主要負責尋找合作伙伴的經理阿爾塔維拉回憶說，在他和一些汽車公司的經理談及合作之事時，他們不斷問他：“你們還能再撐6個月嗎？你們能在3年內供應備用件嗎？”

分析師們對菲亞特的前景也很悲觀。一位汽車業分析師就曾說過：“菲亞特汽車無法作為獨立公司在全球進行競爭，它需要強有力的聯盟和一個極具實力的合作伙伴。”但是，實力伙伴顯然覓之不易，因為它們大多是菲亞特的競爭對手。馬爾喬內把目光投向了發展中國家。

在菲亞特新的合作伙伴中，除了福特和標致等少數是汽車大公司之外，其他主要是像中國的奇瑞、印度的塔塔、土耳其的Tofas等新興汽車公司。馬爾喬內的選擇有其深謀。除了能降低車型開發成本以及采購和生產成本外，此舉還有利于菲亞特在新興市場的拓展，并確保自身在合作過程中的控制力，縮小菲亞特與更大的、效率更高的對手的差距。

當然，雖然這樣的合作能解一時之困，但菲亞特在意大利國內的低效問題是必須解決的。馬爾喬內預期，到2010年底，菲亞特集團的營業收入有望達到670億歐元（855億美元），利潤可達到50億歐元，相當于2005年的5倍。如果工廠的生產率和生產靈活性得不到提高，這個目標能否實現的確值得懷疑。

與菲亞特不同的是，克萊斯勒自2003年后已投入數十億美元，按照靈活生產模式對其生產系統進行改造。據估計，改造完畢后克萊斯勒將有78%的產品通過靈活生產線進行生產，這一比例將高于豐田和本田，僅次于日產的88%。雖則克萊斯勒在短暫的贏利后重又跌入虧損，但這種改造對其未來的發展是至關重要的。如果菲亞特僅僅出于懼怕罷工而刻意回避對生產系統的改造，其發展后勁恐怕還是會受到影響。

技術不等于競爭力

菲亞特的命運起伏集中體現了有意大利特色資本主義的缺陷。在意大利，主要企業掌握在精英階層手中，少數企業控制了國家的經濟命脈。為了保護就業——從而保護政權免受沖擊，政府對大企業實行保護。

在1950年代末開始的意大利“經濟奇跡”中，以菲亞特為龍頭的汽車制造業對意大利的經濟發展起了極大的推動作用。到1960年代中期，意大利國內投資有大約20%是菲亞特投入的。菲亞特因此成為意大利戰后經濟復蘇的象征以及意大利經濟的支柱力量。到1980年代中期，菲亞特集團的市值已占意大利證券市場全部市值的大約1/4。

當然，意大利政府也給予了菲亞特鼎力之助。比如1980年代末菲亞特的重組中，政府就給予它在研發、能源等方面巨大的優惠。據估計，這一階段意大利政府提供的各種補助在5億美元左右。在其他歐洲國家都取消了對日本汽車的配額政策后，意大利依然給予菲亞特補貼。一位意大利企業家就直言不諱地說，菲亞特身上反映出了意大利商業模式中的保護主義、低效和腐敗。

正是這樣一種利益勾連，使得菲亞特家族產生了一種幻覺：菲亞特的命運與意大利緊密相連，意大利離不開菲亞特，因此意大利政府會不分政黨、不分意識形態地支持它。然而，羅馬雖然強大，最終還是分崩離析了。1990年代，歐盟推行的自由貿易政策打破了意大利對國內市場的保護，原來貌似強大的菲亞特頓時如喪考妣。到1990年代末，菲亞特在意大利汽車市場的份額由原來的60%下滑到39%。馬爾喬內接手時的菲亞特，猶如一個被撤去救生圈正在水中掙扎的巨人。

在某些方面，菲亞特的虧損與克萊斯勒極為相似。二者都存在嚴重的產能過剩和車型落后問題，為了將車賣出去，它們不得不依賴于大幅的折扣或給予經銷商各種激勵。為了鼓勵經銷商多訂貨，2005年冬季，克萊斯勒給予經銷商平均每輛車1000美元的獎勵，盡管經銷商那里已經堆滿了克萊斯勒汽車。2006年2月，克萊斯勒每輛車給予經銷商的激勵金額要比福特多1000美元，比通用汽車多800美元。克萊斯勒因此成為底特律給予經銷商激勵最多的汽車公司。

菲亞特也是如此。1997—2004年，菲亞特沒有一款車被評為歐洲最暢銷的車型。直到2003年，菲亞特的部分汽車還是賠本買賣——為保住市場份額，某些產品不得不以虧損價銷售。馬爾喬內指出，這樣的做法雖然可能會保住或提高菲亞特的市場份額，卻會擴大其虧損，損害其品牌，長遠而言無異于飲鴆止渴。

要解決這個問題，最關鍵也是最基本的就是直面市場。羅馬競技場的殘酷搏殺已成為久遠的追憶，菲亞特卻不得不在一個大得多的競技場為生存而戰。“管理一家汽車公司不能光看技術，還必須看市場。換言之，技術并不等于競爭力。”馬爾喬內指出，汽車行業有一種“取悅資本”的傾向——事先未進行充分的市場調研就推出昂貴的新車型，就如同拋骰子一樣，而在菲亞特這種情況尤為嚴重。他說：“以前，我們在推出之后才聽取顧客的意見。”其結果是銷量預期與實際銷量相差懸殊，這導致了產能過剩和產品積壓；而為賣掉積壓貨，菲亞特不得不大打折扣，而打折又影響到其他車型的銷售。惡性循環因此出現。

2001年，菲亞特推出Stilo試圖與大眾的高爾夫車型競爭，預期每年的銷量能達到36萬輛——但實際上在銷量最高的那年也才達到18萬輛。這次失誤對菲亞特產生了嚴重影響，進一步加深了危機。為改變這種狀況，馬爾喬內責令產品開發人員大幅下調銷售預期。比如如果一種車每年要賣30萬輛才能贏利，他們必須設計賣15萬輛就能贏利的車型。為加快新車型開發，他還堅持要求設計師和工程師打破常規，跳過工作模型階段。結果，菲亞特一種車從設計到上市的時間由原來的24個月以上縮短到18個月以下。

對于他認為難以在市場競爭的車型，馬爾喬內會果斷終止或調整。上任后不久，他就取消了當時正在開發的Bravo，并責令開發人員以相當于正常開發時間一半的速度設計出一款新車。2007年1月，菲亞特 Bravo緊湊型車將投放市場。菲亞特保守估計，該型車的年銷量將達到12萬輛，但只要達到7.5萬輛就能收回成本。分析師們表示，這款車對于菲亞特2007年甚至2007年之后的發展非常重要。

據馬爾喬內表示，菲亞特將力爭在2010年前推出23種新車型，使其年銷量由目前的200萬輛增至280萬輛，在西歐汽車市場的份額由目前的7.7%增至11%。然而，衰亡非一日之寒，復興亦難一蹴而就，克萊斯勒盈虧無常的曲折就是一個先例。菲亞特復興之路無疑仍很漫長。