衛哲：打造更會服務的現金牛

“當進入企業高速發展時期，要回到最基本的東西。”衛哲的“三貼近”讓阿里巴巴網重新認識了買家的戰略意義

除充當阿里巴巴超級電子商務夢想的急先鋒外，做B2B業務的阿里巴巴網更現實的使命是，持續保證其他4個兄弟公司在各自領域跑馬圈地所需的現金流。內部的期許與責任、來自中國化工網等專業化網站的外部競爭，以及爆炸性增長的市場蛋糕，都讓阿里巴巴不得不銳意變革，謀求更快和更有質量的發展。

這個任務落到了衛哲身上。在阿里巴巴下一個5年戰略的起點，這位曾經是最年輕的500強外企中國區總裁，試圖表現出“庖丁解牛”般的從容。

創業與職業

31歲就擔任百安居中國區總裁的衛哲，從兩家店做起，以每年10家店的速度帶領這家英國裝飾建材零售公司在中國快速擴張，在2005年4月，收購了全球最大競爭對手德國歐倍德在華的業務。

完成收購后不久，衛哲所寫《金領》一書出版。馬云在為其寫的序中說到，衛哲讓他改變了對職業經理人的看法：“他的創業和職業是1：9，很多職業經理是0”。

“馬云說得不全對。”5月20日，已經大刀闊斧在阿里巴巴銳意改革半年多的衛哲對《商務周刊》說，他剛在百安居開始的時候，創業和職業是4：6，到百安居達到10億美金銷售額的時候才是1：9。

“好的職業經理人能夠調整自己血液里的創業成分和職業成分。我到阿里巴巴后的比例將是對半開。”此時的衛哲已經開始了一系列打破阿里巴巴常規的調整。新招募2000名員工、渠道建設、開設10家分公司、國際化、流程再造等等，即使在阿里巴巴這樣年年大調整的地方，衛哲的動靜也算得上夠大。

“如果集團沒有任何現金儲備，僅B2B業務讓其他的業務幾十年不收費都沒有問題；反過來，如果沒有B2B的收入，集團的現金儲備也足夠另外幾家公司一二十年不收費。”衛哲說，馬云沒有給他任何壓力。保持以往快速擴行的風格完全取決于他的一個判斷: 阿里巴巴在B2B行業內的份額很大，但整個中小企業商務電子化的程度卻很低。這意味著擺在所有人面前的仍然是一個巨大的寶藏，他必須加速發展。

“三貼近”帶來的流程再造

2006年7月，衛哲被馬云“俘獲”，并于當年底到阿里巴巴上任。轉過年來，他提出了一個叫“三貼近”的概念，這個更像價值觀的東西，實際上是衛哲“解牛”的基礎。

“三貼近”最早源于2007年年初馬云所指出的阿里巴巴出現不好苗頭，離客戶和普通員工的距離遠了。衛哲認為，與客戶、員工的距離拉大是一個公司規模擴大后的必然。“最早的時候，馬總都是經常自己跑客戶，自然貼近客戶；全公司員工也只有幾百個，見了都認識，自然能貼近員工；大家也都是天天泡在網上，自然也貼近網絡”。但隨著公司層級增多，這三方面肯定會逐漸疏離；在大發展之前，如果不再次實現這三個貼近，公司大了自然會離得更遠。

衛哲提出，當企業在高速發展時候，要B2B（Back to Basic），即回到最基本的東西。具體內容就是在2007年全年，衛哲領導的B事業部要做到“三貼近”，即貼近客戶、貼近員工、貼近網站。他甚至把“三貼近”作為2007年B事業部“六脈神劍”價值觀的具體體現。他要求每個公司員工都必須進行一次客戶問卷調查，去找自己身邊的阿里巴巴客戶認真聊一聊。衛哲本人也去北京、成都、重慶、上海、廣州等地，與當地的網商進行小范圍完全開放的交流。“三貼近”甚至包括安排馬云赴香港去找客戶一對一的深入溝通。這樣的座談進行沒多久，衛哲就梳理出了清楚的思路。

“每次見面會都非常有意思，一開始是他們對阿里巴巴提出要求，到后來變成網商之間的爭吵，你說不應該取消這個服務，我覺得很有必要啊，我說要增加這個服務，他又說沒有必要。”最后作總結時，衛哲都會說，“你們說得都對，因為你們代表了不同服務年限、不同類型的客戶，應該檢討的是阿里巴巴，我們就應該進行分類管理，讓你們各取所需。我們現在是標準的盒飯，我們需要提供的是自助餐。”

衛哲進一步把細分延伸到產品層次上。5月份，阿里巴巴網在堅持綜合網站的基礎上，推出了化工網、電子網等根據行業劃分的子網站。同時，還在籌劃根據不同的企業性質來提供更專業的服務，如劃分出生產型、貿易型以及工貿結合型等；在不同規模、外貿經驗多少方面，阿里巴巴網也根據不同規模計劃提供不同的服務。

衛哲承認客戶細分是他從“水泥”——傳統商業帶來的最基本的一種經驗。但衛哲坦言，在來阿里巴巴之前，原以為電子商務是群體性的，不用細分，經過“三貼近”活動，很快就讓他意識到自己面對的客戶也已經有了分類需求。

“傳統商務經歷了上百年了，互聯網才剛剛起來，不過阿里巴巴正在認認真真學習。”從市場倒推流程，衛哲徹底調整了阿里巴巴網站的內部構架。此前阿里巴巴把銷售、網站、運營等按功能區分，比如阿里巴巴的主打產品“誠信通”和“中國供應商”，此前就被歸到一個銷售部門，兩個產品的服務、客戶培訓也分別由客服和阿里學院來做。衛哲指出，這樣做沒有保證真正的“以客戶為導向”，每個部門都存在內貿、外貿兩個截然不同的產品，部門主管必須分開心思照顧差異性，還要跟兩個產品的上下游部門去溝通，效率很低。現在衛哲把原部門全部拆開，完全以“誠信通”和“中國供應商”兩個產品為中心，把銷售、客服、網站全部放進去，組成了國內貿易事業部（CCBU）、國際貿易事業部（ICBU）。

在兩大產品基礎上，阿里巴巴網又獨立出國際業務發展部、創新部、參謀部、業務發展與推廣部等部門。衛哲把流程再造概括為“一國多制，客戶細分”。到3月份，阿里巴巴網的重新構架基本完成。

買家的戰略地位

在客戶調研中，衛哲發現，一個比較普遍的抱怨是賣家感覺網站的信息質量需要提高。

阿里巴巴的“中國供應商”瑞爾國際實業有限公司董事長路天云告訴《商務走刊》，在過去一段時間，阿里巴巴似乎更重視業務導向，也就是能夠賣出去多少“誠信通”和“中國供應商”會員為導向，而在疏導買家資源、深入服務賣家方面用力不多。最直接的體現就是信息量雖然大，但很雜，買家質量不高。

去年9月份，路天云在杭州遇到了正四處調研的衛哲，向衛哲說起對阿里巴巴買家服務的看法。路天云感覺衛哲很快就洞悉到這里面存在的問題，并就一些具體的措施征詢了他的意見。今年3月份，兩人在北京的一次會議上再次相遇。半年過去了，路天明感覺衛哲已經非常清楚要做什么了。

衛哲把阿里巴巴比擬他曾經服務的百安居：“零售管理里面什么最重要？顧客和供應商最重要。我們顧客是誰？顧客是買家。傳統商務你永遠有上游和下游，買家和賣家，電子商務也一樣。淘寶牛，不在于有多少鉆石級的賣家，而是牛在幾千萬的買家。阿里巴巴也一樣，但我們過去沒有把買家的戰略意義提到相應的高度。”

在2007年初的阿里巴巴年會上，衛哲向整個阿里巴巴集團的員工代表表示，2007年B2B業務要更多的從挖掘買家資源來更好地支持“誠信通”、“中國供應商”的開拓。

“過去我們在業務模式上天然有點向賣家傾斜。衛哲來了后，很快就把買家提高到與賣家同等的戰略位置。”阿里巴巴網國際貿易事業部運營總監倪亮透露，在年初的結構調整過程中，阿里巴巴網第一次設立了買家服務部。按照衛哲的要求，在組建這個團隊時，非常看重應聘者的傳統行業背景，最后的人員構成雖然來自五花八門的行業，但共同的特點就是都擁有豐富的采購和外貿經歷。

衛哲指出，過去阿里巴巴對買家也有服務，但分散在各個點上，沒有形成合力，沒有形成一個買家發展的戰略性計劃。而從今年開始，衛哲著手對買家服務安排戰略性的計劃和投入。具體執行上，衛哲還是按照“客戶細分”的原則，對大中小買家進行分類管理：大買家有“服務吧”，中買家靠電話，小買家靠線上。

倪亮透露，原來每年初阿里巴巴首先要做的是當年的供應商發展計劃，而現在是先做買家發展計劃，然后根據買家特點來規劃賣家。

與此同時，更多針對買家的服務和產品開始推出。5月份，阿里巴巴網推出了垂直搜索引擎“速買齊”，這個融合美國雅虎最前沿技術平臺的垂直搜索技術，能夠幫助買家迅速找到想要的任何垂直行業的產品信息。

當月，阿里巴巴與香港建發合作，在其“亞洲系列展”中，先期篩選賣家名單給參展單位。同時，阿里巴巴也有意組織規模較大的阿里巴巴會員集體參展。

2007年1月4日，馬云和衛哲在成都中環廣場舉杯宣布阿里巴巴成都分公司的成立，一個新的客戶服務和體驗中心開始運營。不久，衛哲又宣布阿里巴巴網將“深入內地”，在2007年增設10個城市的客戶服務和體驗中心，成都以外還包括北京、天津、石家莊、大連、武漢、重慶、合肥和南京等地。在阿里巴巴內部看來，這10個中心就是承擔多種職能的地區分公司。此前的8年里，阿里巴巴只開設了3個分公司。阿里巴巴還對外宣布2007年要新招2001名新人，其中將有1000名加入到各地開設的客戶服務和體驗中心。衛哲透露，現在已經招進1000多人。

“我們是想把阿里巴巴的用戶體驗直接送到客戶面前，讓對網際商務還有疑惑的客戶理解阿里巴巴實際上是一家服務性企業。”阿里巴巴網國際貿易事業部運營總監倪亮告訴記者，東南沿海過去是傳統中小企業的聚集地，但現在內地正發生深刻的變化，民營經濟發展速度令人驚訝，衛哲到來后對阿里巴巴在內地多還停留在電話直銷的層次深感不安。可以想見，阿里巴巴還會采取更直接和更主動的方式，切入廣闊的內地市場。

對業務模式不斷進行流程優化，是一個優秀職業經理人的安身立命之本，但對衛哲而言，如何實現突破性的快速擴張，才是其體現“創業經理人”的價值所在。