企業需要民主嗎？

今天，多數企業已告別視員工如螺絲釘的階段。但是，如何在民主與集中之間，在分權與集權之間，在物質激勵與精神宣導之間保持平衡，是企業領導人不得不予以更多考慮的

2003年伊拉克戰爭的結局出乎很多人的意外。1991年的海灣戰爭前，不論是在軍事上還是經濟實力上，伊拉克都是當之無愧的中東強國。海灣戰爭時期，伊軍兵力仍多達120萬。從海灣戰爭到2003年，長達12年的時間足以讓伊拉克或多或少恢復其實力。但是，為什么盛極一時的伊拉克卻迅速土崩瓦解了呢？海灣戰爭之后伊拉克所遭遇的封鎖并不能說明一切問題。那么，是什么因素導致了薩達姆及其政權命運的大逆轉？

從薩達姆臨刑前發表的簡短演說中，我們能找到某些關鍵的線索。他說：“我在位24年，從沒有人敢反對我，從沒有一個教派敢牽制我，我周圍的人都在逢迎我的想法，都當面一套，背后一套。是我的獨裁和專斷，蒙蔽了我的眼睛，而落成今天的下場。如果真主再給我一次機會，我一定讓各個教派暢所欲言，讓人民充分表達意見。因為只有這樣，才會讓我的決策變得更準確，才會讓我保持清醒的頭腦。”我們可以假設，如果海灣戰爭后薩達姆能夠放棄獨裁和專斷，伊拉克的歷史或許就要重寫。

獨裁和專斷并非政客所獨有，企業界同樣存在。雖然企業領導不會像薩達姆那樣付出生命的代價，但有一點卻是相似的：因聽不進不同意見而一葉障目，從而導致決策失誤。即使不存在獨裁和專斷這種極端情況，要在企業中形成知無不言的文化也有很大難度。一些研究就表明，企業中的人有一種保持沉默的傾向，而這種傾向有時會導致企業決策出現重大失誤。為什么會這樣？通過下面這個簡單的行為反應模型，我們能夠了解其究竟。

第一種情況，假設某一企業領導做出了一項正確決策。我們來看看個人的反應（支持、反對、沉默）對個人及企業有何影響（表1）。由表可見，在這種情況下，只有“支持”能使個人和企業受益。

第二種情況，假設領導做出的是一項錯誤決策（表2）。在這種情況下，不論是支持還是反對，都會導致個人利益與企業利益發生沖突。

一般而言，個人都會優先考慮自身利益。而由上可見，不論是在哪種情況下，選擇“反對”都會影響到個人利益，只有在決策是正確的前提下，選擇“支持”才會對個人有利。以下這種情況更為普遍，即領導的決策正確與否很難判斷。這時個人選擇時就會考慮到另外一個因素，即萬一他支持的是一項錯誤決策，他可能要承擔聲譽方面的風險及其他風險，萬一他反對的是一項正確決策，其個人利益就要受到損害(表3)。

可見，在這種情況下，不論選擇支持還是反對，都會影響到個人利益，只有選擇沉默才符合個人利益最大化的原則，然而一旦選擇沉默，卻會對企業造成不利影響，原因在于如果領導做出的是正確決策個人卻沒有支持，反之如果領導做出的是錯誤決策個人卻沒有反對，對企業顯然都是不利的。

其實，沉默是一種隱形的反對，個人之所以不敢將其顯性化（即明確反對）主要有兩方面原因: 一是擔心自己的判斷失誤從而導致個人利益受損，二是盡管認為自己的判斷是正確的，但由于懼怕權力壓制而不敢表露出來。然而，這種對個人有利的明哲保身行為對企業和組織卻是有害的。1996年，一支由26人組成的登山隊在攀登珠穆朗瑪峰時出現事故，導致8名登山者死亡，包括兩名經驗豐富的職業登山者，部分原因就是資歷淺的隊員在發現登山隊領導忽視了最重要的安全攀爬原則時不敢提出異議，從而導致了悲劇的發生。

那么，應該如何改變這種狀況呢？從第三個表可以看出，唯一的辦法是消除“反對”給個人帶來的不利影響。這樣，第三個表可以演變為以下幾種情況：

①假如個人認為領導的決策是正確，而結果也表明是正確的，那么個人就可以做出“支持”的決定（表4）;

②假如個人認為領導的決策是正確的，而結果卻表明是錯誤的，那么個人做出“支持”決定對個人及企業的利弊如下（表5）;

③假如個人認為領導的決策是錯誤的，而結果表明的確是錯誤的，那么個人做出“反對”決定的影響如下（表6）;

④假如個人認為領導的決策是錯誤的，而結果卻表明該決策是正確的，那么個人做出“反對”決定的影響如下（表7）。

由此可見，在改變之后，個人不論選擇支持還是反對，都不會對其自身利益造成不利影響，而企業卻得以盡可能避免錯誤決策，企業利益與個人利益之間更為一致。正因如此，一些管理學者強調，要避免決策失誤，企業領導人就有必要采取切實措施，鼓勵和獎勵不同意見。換言之，企業同樣也是需要民主的。

即使是在最崇尚命令與服從的軍隊，民主所發揮的力量也相當驚人。當年中國共產黨領導的軍隊之所以能打敗國民黨軍隊，很重要的一個原因就是共產黨軍隊里推行了民主。早在1927年的三灣改編時，毛澤東就確立了軍隊內的民主制度。1948年，毛澤東又進一步在其《軍隊內部的民主運動》一文中，提出“通過集中領導下的民主運動，達到政治上高度團結、生活上獲得改善、軍事上提高技術和戰術的三大目的”。

集體決策是邁向企業民主的第一步。隨著規模越來越大，企業也愈發需要集體決策。寶潔、通用汽車、聯邦快遞和IBM等企業都設有集體決策團隊。這些團隊成員數量多少不一，寶潔的團隊多達10人，IBM則只有6人。但是，值得引起注意的是，如果決策團隊中缺乏民主，集體決策的機制就形同虛設。為了克服這個問題，寶潔CEO雷富禮采取了開放式辦公的形式。他的辦公室沒有門，其目的之一就是為了方便管理團隊中的其他成員隨時地、開放地與他進行討論。

民主不僅有助于避免重大決策失誤，也是發揮員工活力的重要保證。今天，多數企業已告別視員工如螺絲釘的階段。但是，在如何挖掘員工活力方面，企業界依然處在摸索階段。如何在民主與集中之間，在分權與集權之間，在物質激勵與精神宣導之間保持平衡，將是企業領導人不得不予以更多考慮的。