直面客戶經濟，打造全新、一流的品牌建設助力機制

　　為企業創品牌建構助力系統，是一種有重大戰略意義的事情。首先，在中國搞品牌，幫助企業培育品牌，這是戰略定位。從這個視角出發，對企業發展、培育自主品牌有深遠意義。其次，對消費者有影響意義，我們幫助消費者選品牌。杜拉克說過這樣的話，通用不但賣自己的汽車而且幫助客戶買汽車，幫助客戶買別人的汽車，幫著客戶采購，我們就幫助客戶來買品牌，替客戶選品牌。在每個行業中，都可以造出幾個品牌，就可以幫助客戶。這就是企業的核心競爭力，要特別注重幫企業創造自己獨特的經驗，創造自己獨特的“亮點”。
　　我們現在的主要任務是：第一，建立一個助力系統，助力企業創品牌這樣一個系統，一個完備的、嚴密的、有戰斗力的、高效率的系統。第二，打造一種助力機制。第三，培育一支助力隊伍，幫企業做工作，幫企業樹立品牌。
　　
　　一、助力企業打造一種能夠給客戶以最大“消費者剩余”的機制
　　
　　幫助企業打造出一種能夠給客戶更大剩余價值的機制，就是幫助企業能夠真正形成一種為消費者（顧客）打造超額利潤的機制。“消費者剩余”問題，就是馬克思說的“剩余價值”。現在看來，以前認定的馬克思的剩余價值學說，并不是企業賺了錢后，股東分一份，企業留一份。這個“一分為二”，先得把產品賣出去！在這個“一分為二”之前，你先得跟客戶一分為二。就顧客而言，比如說同樣的茶杯，這個10塊，那個8塊錢，那個6塊錢，他肯定買那個6塊錢的。或者說，同樣的價錢都是8塊的話，質量最好，中等，最次，顧客肯定買那個最好的。不管是質量最好的，還是價格最便宜的，顧客肯定要那個實惠更大的。這個實惠就是超出平均利潤的那一塊。是企業超額利潤中的一部分，也就是我們說的剩余價值。顧客是朝著剩余價值來的，或者物美，或者價廉，或者既物美又價廉。
　　
　　二、助力企業打造現實能力的機制
　　
　　我們所做的確實對創品牌起了作用，這才是能力。能力分兩種，資源性能力和現實性能力，最要緊的是把它變成一種現實能力。如懂技術最要緊的要分清三種技術：原理技術、制造技術，顧客偏好技術。掌握的時候要倒過來，不要馬上去攻原理技術，那是中科院科學家的事。最要緊的是了解顧客偏好技術。制造技術要懂，專業店的銷售人員一定得懂技術，很多企業里營銷部門的人就是工程師，技術方面很精通。銷售環節，現在越來越困難。還有一個CMO，就是直接同傳播企業文化結合起來。我們要有能夠幫助企業抓到訂單的能力。現實能力中這是最要緊的能力。幫助企業，不能替代企業，也替代不了，也不應該替代。
　　
　　三、助力企業打造消費者核心價值的機制
　　
　　消費者買任何一件產品都有一個核心價值。從企業來講叫核心抱負。如上海寶鋼的案例。街上跑的小汽車上邊的鋼板是一頁鋼板，不準裁開，不準拼接。1996年以前，這種鋼板靠進口。寶鋼當時下了一個決心，作為中國鋼鐵企業中的領航者1997年生產出來了。像這樣的產品里就包含著一種抱負，就是為中國人爭氣。在這個產品中有一個核心抱負，對企業是核心抱負，對客戶是核心價值追求。買汽車的時候，別人的車都是整塊的鋼板，你這是拼接的，當然不買了。這在技術上可能行不通，這樣的車可能是要出問題的。從客戶來講，叫核心價值。
　　今天，我們要幫助企業創品牌的時候，幫企業抓住客戶的核心價值。所以，要仔細研究客戶群，客戶是什么樣的生活方式，這種生活方式決定了他要某種產品的時候，他的核心追求價值點是什么。任何一種產品，能夠引起客戶群的興趣，是一種核心價值追求。
　　
　　四、助力企業打造變“生市場”為“熟市場”的能力
　　
　　市場有生市場有熟市場，凡是未被本企業占領的市場都叫“生市場”，凡是本企業占領了的，就可以叫做“熟市場”。凡是沒進入本企業運營范圍的市場都應該叫生市場，盡管對別人可能是熟市場，客戶都認同了他們。有一個做鞋的美國大老板，派了兩個搞營銷的業務骨干，到非洲去轉了一圈，兩個人的說法截然不同。一個說，那兒沒有市場，因為那兒的人都是光腳的，不穿鞋。另一個說，不是這樣的，那兒有很大的市場，就在于我們培育，他現在不穿鞋，你可以培育他穿鞋嘛。對后一個人，老板嘉獎一番，前一個就挨了批，差一點把工作給丟了。這兒就有一個培育市場，變“生市場”為“熟市場”的能力問題。
　　對于我們來講，企業家是不是買我們的帳？對于我們而言，企業就是市場，我們可以劃分為：第一個階段，“潛在市場”到“處女地”市場，根本沒有人去開發，到變成“第一次”，就是“處女地”市場。第二階段，從“處女地”市場到“較適宜”的市場，買的人開始多起來了，然后，再進入認知度，進入滿意度、忠誠度這個階段，最終進入“熟市場”。這是一個過程，有個階段劃分的問題。開始來買你的產品在三次以內就是認知度的；五次以上是滿意度；十次以上是忠誠度。實際是分了五個階段，每個階段的特點都可以仔細研究。
　　我們要有這種能力，就是把生市場變成熟市場的能力，要形成這樣的一種能力機制。
　　
　　五、助力企業打造現代壟斷機制
　　
　　壟斷有兩種：一種是傳統的壟斷，憑借著某種行政資源的壟斷來壓別人，掠奪別人。現代壟斷就不一樣了，現代壟斷乃經營壟斷。經營得好，產品價格就賣得高，就賣得貴。上世紀80年代初，好多冰箱二千七、八就不錯了，但海爾的冰箱是四千，那人們還搶呢！一張冰箱票500元，這也是一種壟斷，這是現代經營壟斷。這種壟斷也是所有成功企業的法寶。壟斷肯定是打造現代品牌的重要的一種機制、能力、形式。我們要帶企業家發現這種壟斷的形式、辦法、途徑，找到一些辦法。有資源性的，也有經營性的。我們還要研究經營方法，企業做買賣的商業方法，商業方式。我們現在面臨著商業模式革命。
　　
　　六、助力打造品牌多元化機制
　　
　　品牌問題，中國要不要創自主品牌，這個問題從1998年或是1999年，開始要創汽車的自主品牌時，北京汽車公司的老板先出來說，中國要想創自主品牌是40年以后的事了。現在全世界的人都怕拉美化，就是巴西化。巴西的現況是，這第一檔的大企業，凡是大的品牌基本上都是美國的、歐洲的。第二檔大企業當中有他們自己的企業，是一個大的商店。它就成了“打工國”了，加工不掙錢。在中國，芭比娃娃亦是如此，一個芭比娃娃，加工費是35美分，0.2%的加工費。賣到美國的市場上，貼上美國人的牌子就賣20美元。這就意味著99.8%的錢歸美國人了，歸品牌了，因為品牌最厲害。
　　當然，也不能把全球化同民族化對立起來。全球化我們要搞，但不能認為，大家都全球化了，民族化不要搞了，好像世界大同了。沒那回事，世界大同也有個民族問題。實際現在創不創民族自主品牌，是一個民族主權的問題。鄧小平講過，我們一定要有自己的名牌，否則就得受別人的欺負。小平是戰略大家，他的“三個有利于”，前邊兩個“有利于”都是手段，“有利于生產力水平提高”，“有利于綜合國力提高”，而“有利于提高人民生活”這最后一個則是目的。
　　品牌的概念，是客戶對企業作為一個文化單元，作為一個文化特質的認證，是在他心中的一個定位。品牌反映了企業的全部的物質產品、信息產品的文化內涵，是運作內容全部的綜合。品牌是全方位認定，全方位“愿意”；而且不止一次地“愿意”才形成了品牌。只有買了N多次之后，才能形成品牌，也就是他對品牌的認同理念定位固化了，當這種理念固化的時候才成了品牌，就是客戶、客戶群對一個企業的全部經營運作的商業模式的認定，理念認定所形成的一種心理狀態，或者說形成的一種文化特質，文化概念。
　　
　　品牌多元化的問題。品牌可以是各種各樣的，品牌現在有單品牌，雙品牌，母子品牌，等等。
　　另外還有一個大問題，每一個企業，包括子公司，同客戶之間都形成千絲萬縷的聯系。競爭形勢要大變，每一個企業同客戶是一家人，這是一個單元，而同他的對手則永遠成不了一家人。同客戶之間絕對是一家，企業一定要聽客戶的，不管客戶怎么跟你發“刁”，你也不能說個“不”字。在客戶面前，企業永遠是“沒理的”，因為你想掙人家的錢呀！你要掙人家的錢就得滿足他的需求，否則他就會去找別人。
　　
　　七、助力企業打造新型的多元化機制
　　
　　多元化受到人們的批評，現在所有的大企業沒有一個是專業化的。TCL不是，春蘭也在搞多元化！都是多元化。這里有一種糊涂概念，就是把前向多元化和后向多元化混為一談了。我做著茶杯，我又做著眼鏡，我也開著飯店，這叫前向多元化。如果我只做茶杯，但我這個茶杯有好多種規格，這也是多元化，這叫后向多元化。前向多元化和后向多元化有一個轉向的問題。品牌也是前向多元化的多品牌，還是后向多元化的多品牌。我們要幫企業打造出一種新型多元化機制，它包括前向、后向二種多元化機制類型。
　　
　　八、助力企業打造技術的核心化機制
　　
　　每一個企業都要有自己的核心技術，核心技術的獲得至少有三種形式：第一種是自己攻下來的；第二種是買進來的；第三種是通過聯盟得來的。這是三種基本途徑和形式。自主創新核心技術不等于都是自己攻關的。核心技術問題最主要的是技術核心化，哪個技術是對客戶有用的。過去的技術研究，為什么不能產業化，就是跟企業、跟市場、跟客戶群不對接。技術一定是要拿到市場上去，看客戶要不要。搞研發的人要“從客戶中來到客戶中去”。要從市場上供給的指標變成技術指標，市場要求的功能指標和技術指標是兩回事。
　　產業和企業的發展，應該說多元化是絕對的，專業化是相對的。不管是前向多元化還是后向多元化，都是多元化。專業化不等于專一化。搞吉利刀片，有一千種，是后向多元化。一個產品，一種規格，人家到這兒一看沒有，客戶就走了。
　　搞核心技術，有一個“專注”的問題。這是指專注于某一點，而專業化跟專注于某一點不能混為一談。認為要專注于某一點就不能專業化，這種看法是錯誤的。
　　
　　九、助力企業打造、培育現代商業模式的機制
　　
　　最近，很多企業都在研究商業模式，最典型的就是IBM。它在中關村搞了一個公司，這個公司大家開始有點莫名其妙，實際它是在生產商業方法，是生產公司的公司。這包括了幾個領域：一個是金融領域，一個通信、IT產業領域，還有政府部門等等。在將來的應對商業競爭的環境里，要特別關注的一點是，企業是組織而不是團體，團體和企業是兩個不同的概念。團體重要是國家和家庭，強調穩定，趨于保守，突出強調穩定、秩序、法規，有時可能不太主張變革。組織，特別是企業，則一定要有變革。這個企業作為組織是和創新劃等號的，企業一天不創新這個企業就完了。人類社會為什么要企業？就是因為它是一個創新的工具。杜拉克說，人類有兩大發明，一個是股份制，一個是議會制。所以，它一定是跟創新掛鉤，不創新就不算企業。整個商業模式、商業范式，整個的運行模式、運行機理，天天都要創新。這些是我們研究品牌要好好研究的，而且要形成一種能源。要幫助企業打造出一種培育、打造現代商業模式的機制。
　　
　　十、助力企業打造以人心為本的機制
　　
　　以人為本講了多少年了，迄今為止，這個概念還是不太準確。應該是以人心為本；不是“以人為本”。因為人有人力和人心，不能以人力為本，若這樣認定，絕對是一個錯誤概念。列寧說過，評價一個歷史人物，關鍵不是看他比他的后人沒有做到什么，而是看他比他的前人做到了什么。我們就是把以人為本從做到以人力為本過渡到以人心為本。福特曾抱怨工人為什么有頭腦（有自己的主張），他說道：我要的是一雙手，為什么還帶著一個腦袋？那個時代應該結束了。可以說，三個“為本”：以人力為本，以人心為本，以人腦為本。以人心為本就是講人格經濟，即企業文化。所以，一個企業要抓到客戶的忠誠度太重要了。
　　我們要經營三個人心：一個是經營客戶之心，一個是經營員工之心，一個是經營社會民眾之心。從三個方面來經營人心，經營企業，經營品牌是經營人心問題。經營人心、經營人格帶動經營人腦、經營人力。
　　我們要有一顆為企業服務的“心”，要有一種使命感，下決心做企業的“護花”使者，全心全意為企業服務。在為企業服務、使企業成為名牌中，在企業實現其價值最大化中來實現我們自己的團隊價值和個人價值。因此，我們要下大力氣學好企業戰略管理，品牌創造的一些基本的理論知識。僅僅講品牌是不夠的，必須同戰略管理聯系起來。品牌理論是以戰略管理為平臺，為基礎的。再者要不斷地的歷練和提升自己的創新能力，要學會創新，以前是一般的產品同產品的較量，以后是創新同創新的較量。沒有一點創新能力在這個世界上就活不下去。（作者系中國發展戰略學研究會副理事長、中國海內外企業家交流中心副主任）