對中石油存續公司財務管理體制模式的探討

　　集團公司的產生和發展是商品經濟高度發展以及股份制體制日趨普遍的結果。由此，集團公司的財務管理必將成為財務管理領域的重要課題。筆者擬就中石油存續公司財務管理體制模式作簡單的探討。
　　
　　一、集團公司的財務管理體制模式及利弊分析
　　
　　中石油存續公司是大型國有企業集團。集團公司是由一個母公司和若干個子公司組成，母公司即集團公司本身：母子公司之間主要以股權、產權為連接紐帶；集團公司本身具有獨立的法人地位。一般而言，母公司、集團公司、控股公司三者之間的法律特征十分相似。
　　集團公司財務管理體制是指集團公司為界定各成員企業在財務管理上的責權利關系，正確處理和規范集團內各成員企業的理財行為所確立的各種制度規范與控制方法。
　　集團公司財務管理體制有三種模式：集權式財務管理體制、分權式財務管理體制以及分權與集權相結合的財務管理體制。在集權式下，公司集團的各項財務決策權均集中于集團公司。集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，作出財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團公司的決議。各成員公司進行短期財務規劃和日常經營管理。在分權式下，對于戰術性問題，由成員公司各自運作處理，集團公司給予宏觀指導；集團公司只保留對成員單位的重大財務決策事項的決策權和審批權。
　　任何一個集團公司沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，而是介于兩者之間，體現為分權與集權的某種綜合。但一般我們仍將中間區域靠左邊的管理模式稱為分權式的財務管理模式，把中間區域靠右邊的管理模式稱為集權式的財務管理模式。
　　財務集權、分權各有利弊。“集權式”財務管理有利于實現資源共享、優勢互補、集中決策和風險共擔，但也存在弊端，主要表現為靈活性差，往往是計劃跟不上變化，帶來低效率；制約了成員公司理財的積極性和經營的主動性、創造性以及難以應付復雜多變的環境。集權式管理的決策基礎是完全信息，在信息不完整的情況下，會增大決策風險。
　　“分權式”的財務管理，有利于調動各成員單位的積極性和創造性，加強財務決策的市場適應能力。但也存在弊端，首先，各成員單位之間的資源調動受到一定的限制；其次，過度分權，增強了公司集團生產經營過程中的矛盾與協調性，影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的重復浪費，造成整體實力的下降。
　　
　　二、集團公司選擇財務管理體制模式的理論分析
　　
　　迄今為止，國內外已經有很多的財務管理體制模式理論為我們進行模式選擇提供了理論依據。
　　按投資關系或控股關系為標準選擇模式：集團公司對全資子公司、分公司、事業部可以采用集權式財務管理體制；集團公司對其參股子公司可以采用分權式財務管理體制；集團公司對其控股子公司可以采用集權與分權相結合的財務管理體制。
　　三種財務模式各有千秋，企業集團應依據自身狀況權衡利弊。一般而言，企業集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。
　　絕對的集權和絕對的分權是沒有的，按集團公司的不同發展階段選擇財務管理模式：在集團公司的初創階段，為了促使集團公司從管理不規范走向有序管理，宜集權式財務管理體制；在集團公司的發展階段，企業集團應當借助于集權式管理體制下的適當分權，激發各階層成員企業管理者的積極創造性與責任感，提高資源利用效率，這時候應當將集權式與分權式相結合；在集團公司的成熟階段，集權與分權交互融合的治理結構體系步入成熟階段，應當采取分權式的財務管理模式。
　　財務管理體制模式具體如何選擇，不應拘泥于某一固定模式，必須結合集團內部各成員企業間財務關系的具體情況，并綜合考慮其業務關系密切程度、組織結構、集團規模、地理分布、管理水平等因素靈活確定。
　　
　　 三、中石油存續公司財務管理模式的選擇
　　
　　中石油存續公司是大型國有企業集團，它選擇何種管理模式加強財務管理，應視公司的生產經營特點、財務預算和預算管理體制的完善程度以及重組改制后變化了的客觀形勢而論。隨著公司改革的變化和市場經濟的不斷完善，為了有利于現代公司制度的建立，中石油存續公司適宜采取集權式財務管理模式。其原因有：
　　⑴中石油存續公司發展處于起步階段，選擇集權式財務管理模式符合其所處的發展階段
　　原中石油公司進行重組改制，成立了上市公司和存續公司兩個具有獨立法人地位的經濟實體，相互之間的經濟往來由企業內部生產協作關系變為市場關聯交易關系，其間的經濟行為要按照市場經濟的行為準則運作。這樣，主要依賴主業生存的存續公司失去了過去與上市公司作為同一單位時依靠內部計劃和行政管理而無憂無慮生存的優良環境，轉而必須面對公平的市場競爭，這種市場競爭是公平的，但也是殘酷的，存續公司的收入大幅減少。與此同時，過去由豐厚的原油利潤承擔的輔助生產成本和企業辦社會費用也失去了彌補的來源。所有這些因素導致存續公司巨額虧損。為了擺脫困境，存續公司在繼續深化改革的同時，還必須有效控制成本費用支出，而控制成本費用的源頭是財權的控制，只有對財務實行集中管理，采取有效的控制措施，才能有效控制成本費用，促進扭虧脫困目標的實現。
　　此外，中石油存續公司組建時間不長，母子公司體制的真正建立也剛剛完成，下屬子公司從模擬化運作到實質性的市場化運作，是一個漸進的過程，其經營管理能力不強，有賴總部的支持和指導。因此，采取集權管理有助于減少子公司的經營風險和財務風險，有利于培養子公司的經營管理能力。
　　⑵中石油存續公司具備選擇集權式的資本關系特征
　　中石油存續公司作為下屬子公司的出資人，決定著子公司資產經營管理權限的授權范圍和大小。由于存續公司這種多層次的資本關系，也就自然形成了多層次的資本授權經營和管理的關系。從集團公司來看，股權結構較單一，母子公司關系緊密，這種緊密不但表現在資本關系上，而且體現在歷史形成的行政隸屬關系上。由此，存續公司易采取集中財務管理，尤其是對下屬的全資子公司。而對集團控股的股份有限公司或上市公司，可采取偏于分權的集權、分權結合方式，采取這一方式，既有利于保證存續公司的實際控制權，也有利于維護上市公司的自主權。
　　⑶信息技術的迅猛發展為存續公司實行財務集中管理提供了平臺
　　隨著信息技術的發展，網絡為財務信息更大量、更快捷、更有效地傳輸提供了平臺，財務管理將更好地實現信息集成。財務管理的信息集成，必將使財務管理的集中式模式得到強大的技術、信息與管理理念的支持。目前，石油存續企業已實現了會計電算化，而且集中式的財務管理軟件或網絡財務軟件正在推廣，這些手段無疑加快了企業間信息傳遞的速度，使存續公司的財務管理人員能夠通過網絡及時了解成員企業的財務狀況，為存續公司的決策者進行財務決策提供了信息保障。同時通過網絡，也可以使公司的財務政策迅速傳遞到各成員企業，便于各個成員企業及時接收信息，適時調整經營策略，最終實現存續公司整體價值的最大化。
　　
　　四、中石油存續公司實行財務集中管理的作用
　　
　　⑴財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人、財、物及供、產、銷統一由母公司控制。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
　　
　　采用集權式這種管理模式的優點是：便于指揮和安排統一財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業集團內部財務目標的一致性，實現企業集團利益最大化；有利于發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰略調整。這種管理模式的缺陷是：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；每項財務決策都需要成員單位充分的企業基礎信息，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將受到巨大損失。
　　⑵促使存續公司內部財務目標的協調一致。實行集權財務管理，可以大大減少存續公司內部各有關單位的“內部人控制”現象，從而有利于確保存續公司內部各層次、各子公司或分支機構所追求的財務目標及與之相適應的重大財務決策行為，同存續公司總體財務目標保持協調一致。
　　⑶促進存續公司內部資源的優化配置和利用效率的提高。實行集權財務管理，母公司較容易集中和調配集團公司的內部財務資源，從總體上把握集團內部財務資源的分布狀況和利用情況，據此進行統一調度和優化配置。同時，存續公司通過推行統一的財務管理政策，將大大提高集團資源的利用效率，徹底改變因各單位“各自為政”可能帶來的資源配置失衡和資源利用效率不高的現象。因此，在集權式體制下，存續公司財務部是集團內部財務資源的“集散地”與“調度中心”，財務部易于通過集團財務結構、資產結構、投資組合以及收益分配比例進行整體優化。如通過統一對外投資(提高報酬、降低風險)、統一對外融資(控制融資風險和融資成本)、統一調度內部資金(保持合理的資產結構、調劑資金余缺)的方式實現集團內部財務優勢互補。
　　⑷有助于實現存續公司整體利益最大化。實行集權財務管理，存續公司內部各單位必須從“整體利益觀”出發，組織自身的財務活動，而不能首先考慮各局部之間的“公平”。特別是整體利益與局部利益發生一些矛盾和沖突時更應如此。存續公司從整體利益出發，采取內部結算價格、資金與利潤轉移、預算指標的調整等財務手段，這可能對各單位的局部利益產生一定的影響，但這有利于整體利益的增長和綜合財力的提高。
　　(江西理工大學機電工程學院電氣教研室；中國礦業大學(北京)管理學院)