論人力資源管理與企業戰略的結合

　　人力資源管理由職能層上移為戰略層，是當前人力資源管理的發展方向，也是企業管理未來的發展趨勢。然而在管理實踐中人力資源管理和企業戰略卻常作為同一組織的兩方面存在著，出現了“戰略在天上飄，人力資源管理在地上爬”的現象，如何解決此問題，使人力資源管理真正成為企業的戰略伙伴，從而為企業贏得競爭優勢顯得尤為重要。
　　人力資源管理能否和企業戰略結合，能否擺脫口號、模式化現象，必須要以一定的管理基礎作為前提條件。
　　
　　一、人力資源管理與企業戰略結合的基礎
　　
　　第一，最高領導層的認同。在我國，企業領導人是第一資源，而人力資源管理要和企業的經營戰略結合首先必須要得到領導人的認同和參與，從而形成良好的管理環境。
　　第二，較高的人力資源工作者素質。人力資源管理是復雜而創造性的工作，做好此項工作需要管理者具備的核心素質應包括：戰略能力、應變能力和協作能力。環境的變化莫測要求人力資源管理者認清形勢，辨明方向。戰略能力則是要求在了解企業的價值鏈和經營模式的基礎上理解并把握未來需要的人力資源。協作能力包括水平和垂直兩方面，分別是：戰略和人力資源管理的協作，人力資源各子職能間的協作及與企業各個部門經理的合作。
　　第三，有效的企業組織系統設計。理念的執行依賴于組織媒介，戰略性人力資源的實施也需要有效的組織工具為基礎，組織系統研究的核心是組織模式的選擇、職務的設置、流程的梳理和機制的建立。
　　組織模式選擇依賴于環境、戰略等影響因素，企業為顧客提供的產品或服務最終要依靠流程來實現，而流程的每個步驟則可細分到具體的職位，因此職位是組織的基本構成單位，是任職者與組織實現各種“交換”的載體。這樣就從組織設計的內容過渡到企業的職位分析，從而實現了組織向人力資源管理的過渡。需要強調的是良好的組織系統必然伴隨著好的運行機制，戰略性人力資源管理運行系統的四大機制分別是以企業價值觀體系為核心的牽引機制、以薪酬體系設計和職業生涯管理為核心的激勵機制、以績效考評為核心的約束機制和以競爭與淘汰為核心的人才推出機制。
　　
　　二、人力資源管理與企業戰略的結合
　　
　　在以上管理基礎上，人力資源管理要真正做到與企業戰略的結合，必須在戰略的形成之初就緊密結合起來，并真正貫徹到制定和執行過程中。
　　1.戰略的形成
　　戰略有層次之分，在企業的最高戰略中必須要有人力資源管理的參與，而要這樣做，就必須使最高管理者深刻認識到人力資源對于企業競爭優勢的重要性。
　　人力資源由于其不可復制、隱蔽性、組織性的特點已經取代其他資源成為企業核心優勢的唯一資源，這使得戰略和人力資源的關系不再是傳統的戰略決定人力資源這一簡單的關系了，其作用是雙向的，相互影響，因而在企業戰略的形成中必須考慮人力資源尤其是核心員工的影響，必須有人力資源管理者參與進來。即企業戰略的形成一定要有核心成員的參與，并立足于未來人才的考慮，這一點在國際大公司中已經有明顯的趨勢。
　　2.戰略的制定
　　戰略的形成和人力資源雙向影響，戰略制定的SWOT分析過程中也必須要重點分析人力資源的內外部環境，要充分考慮企業現有的人力資源結構，勞動力市場上人員結構，以其作為戰略制定的重要因素。此外，人力資源管理在企業制定戰略中還能夠提供信息支持，如競爭對手激勵措施或方案和行業勞工法規等，而人力資源管理的規劃則保證了戰略決策。
　　3.戰略的執行
　　企業戰略的價值最終體現在執行上，完成戰略性人力資源的有效實施，需要圍繞以下五大系統內容展開。
　　 第一， 基于戰略的人力資源規劃。
　　人力資源規劃是企業戰略在人力資源領域的承接點，它從戰略出發，依據企業的使命追求，結合本企業人力資源現狀，制定出一系列的人力資源政策，使得企業的人力資源能夠滿足企業發展的需要。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃，以及實現人力資源規劃目標的具體措施，其中預測未來人員供求是關鍵，在這一過程中，一些數學的預測方法和基于經驗的判斷將發揮重要作用。
　　人力資源規劃對于戰略的形成非常關鍵，因為人力資源規劃應該分清楚組織在人員能力方面的差距和剩余以及人才的使用等。實際上，對組織人力資源的識別如此的重要，以至于調查研究人員認為在整個戰略規劃中，人力資源規劃起到了一個增強的作用。人力資源規劃目標可能與不同的競爭戰略及組織相聯系，因此不大可能出現對差別的問題采取相同的處理方法的現象。若要讓人力資源管理在戰略實施中扮演重要的角色，那么，就必須在戰略實施初期將其與戰略管理相結合。管理層必須明白人的因素在戰略管理過程中的價值，將人力資源計劃包含進來，有助于公司的職能計劃、活動與戰略計劃相結合。
　　第二，基于戰略的人力資源獲取與配置系統。
　　在人力資源規劃解決了企業需要什么樣的人力資源的基礎上，企業如何獲取資源，并進行有效的配置成為人力資源管理鏈條的第一環節。此環節以職位分析、任職資格體系和素質模型為基礎，系統地建立人力資源的進入、配置以及內部再配置的動態運行機制，在這一過程中需要用到技能測驗、心理測試和評價中心技術等甄選方法。
　　此方面涉及員工招聘、選拔以及根據具體崗位的要求和員工的能力進行人員配置，這項工作在戰略實施中至關重要。當公司開拓新的市場業務時，需要新的人才擔任管理職位。人力資源管理必須對所需求的人才作充分的預測，需要什么技能的人才、工作的性質如何、需要多少員工以及何時人員必須到位，還必須確定這些要求是否能從公司內部得到滿足。
　　在此環節中需要明確的是：首先，人員固有的素質尤其重要，“合適的人”從根本上說是選出來，而非培養出來的，要把戰略發展的要求作為選拔人才的標準。其次，只有合適的員工沒有最好的員工，人職匹配是人員配置的根本原則。最后，在人員招聘和獲取時最好有高層的參與。“千里馬常有，而伯樂不常有”，人才選拔是人員入口的關鍵，觀察敏銳、閱歷豐富的高層管理者的參與是人才選拔成功的必要條件。如當前企業普遍出現的伴隨企業發展、部門層次和分工的專業化、新招聘來的人員素質整體下滑的現象，很大程度上源于招聘部門自身能力不足致使人才選拔有效性不高，這已經引起了高層的重視，一些企業也已經開始采用高層參與選拔的應對方式。
　　第三，基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系。
　　公司未來人才的最佳來源是現有的雇員，公司可以在今天投資于雇員的發展以滿足未來的人力資源需求。員工的培訓和發展可與戰略實施相結合，即按戰略實施的要求，提供相應的新技能和行為的培訓是企業獲勝的法寶。
　　人力資源對企業核心能力和競爭優勢的支撐，根本上取決于員工為客戶創造價值的核心專長與技能，而企業以戰略與核心能力為導向的培訓開發體系，將對培養和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持，還能夠激勵和保留員工，提高員工的忠誠度。因此尤其強調的是，應留意核心員工的需要，并積極為核心員工的技能培訓和職業生涯發展提供支持，他們是企業競爭優勢真正的創造者，是人力資源管理重要的服務對象。
　　第四，戰略性薪酬體系。
　　薪酬是員工激勵和員工價值體現的重要手段，戰略性薪酬設計要求薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，引導員工將努力集中到幫助組織競爭和生存的方向上去，從而幫助企業獲得競爭優勢。此過程的順利實施需要工作分析、工作評價技術確保內部公平，薪酬調查技術確保外部公平，以及整個薪酬體系管理的規范化、公開化和透明化確保過程公平。
　　薪酬制度的設計和實施，無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則——公平性原理。只有建立在公平基礎上的薪酬體系才是有效的，才能確實起到激勵雇員的作用。有競爭力的薪酬不僅能夠吸引和留住優秀員工，而且能夠提高員工的工作效率，提高工作滿意度。事實證明，要想真正留住人才，留住優秀人才，建立以人為本的薪酬管理觀念和體系至關重要。薪酬激勵是充分發揮激勵作用的一個有效方面，國外各大企業針對各類員工的不同需求和生活方式，設計出包括工資、獎金和福利等多種形式的薪酬組合。由薪酬激勵、成就激勵、成長激勵構成的“激勵特區”制度對人力資源戰略管理有著巨大的推進作用，既能提高員工的工作積極性及其對企業的認同感和滿意度，又能充分挖掘員工的潛力，提高員工的工作效率，確立并保持企業的核心競爭力。
　　第五，以KPI為核心的績效管理體系。
　　績效管理是企業管理實踐中重要、敏感而艱難的環節。戰略性人力資源要求企業通過KPI 指標體系的分解來實現對戰略的傳遞，同時依靠績效管理系統促進企業的績效改進，來提升企業的核心能力與競爭優勢，因此績效考核也從傳統的德、勤、績為基礎的考核體系向現代的KPI 指標體系的方向發展。
　　績效評估和獎勵能告訴組織成員什么行為是重要的，同時強化正確的行為、以行為為關注焦點，并通過激勵對正確的行為表示鼓勵。為了進行績效衡量，不同層面的管理層應將戰略全局目標和計劃體現在績效標準中，并使該標準與戰略計劃保持一致。
　　需要注意的是，考核的目的是明確責任、發現問題并最終解決問題，是以解決問題為導向，是建設性的，而不是以懲罰為導向的簡單地找出替罪羊，那樣只會形成遇事推諉，不承擔責任的氛圍。
　　綜上所述，人力資源管理要和企業戰略相結合，需要以最高管理層的支持、人力資源管理者素質提高和良好的組織體系為基礎，圍繞以上五方面系統的展開來提升企業的核心能力與競爭優勢，從而使人力資源管理真正成為企業的戰略伙伴和支持者。
　　(中國石油大學[華東]經濟管理學院 )