跨國企業面臨的文化沖突及對策

　　
　　隨著全球經濟一體化情況的加深，企業的經濟行為已不可避免地帶有了全球化的性質。在全球化并購熱潮中，發達國家的跨國企業占據了優勢，在并購資金、技術、經驗、管理等方面都優越于發展中國家，他們通過在全球進行的擴張滿足自身的需求。而發展中國家如我國企業雖然處于跨國并購的起步階段，還有許多問題需要處理，但必須主動出擊，進入這種全球化浪潮中，而不是被動地迎合，通過跨國并購等全球化運作方式取得競爭優勢。
　　
　　一、跨國并購中的文化沖突
　　
　　我國企業在多起并購事件中，成功的概率不高，這取決于多方面的因素，既有資金、技術、管理經驗不足、管理人員未能適應國際化等原因，但更重要的是中西方企業文化方面的鴻溝。因為企業文化已經成為企業的核心競爭力。企業與企業之間的競爭實質上已經成為企業文化的競爭。擁有什么樣的企業文化，對于企業的發展方向、價值觀、企業員工的行為模式，都帶來決定性的影響。企業與企業之間，會具有不同的企業文化。而由于中西方文化本身就屬于截然不同的文化體系，這種差異性更加明顯，使中國企業在并購西方企業時遇到了強大的文化阻力。中西方企業在并購后遇到的沖突大多是由于文化差異引起的，這種沖突具體表現在以下幾個方面：
　　1.發達國家企業在長期經營過程中，會形成一種長期的愿景和使命感，把企業的經營當成一種事業，當成對社會的一種貢獻。在做企業的長期計劃時，制訂者會將這種愿景和使命融入到計劃當中，使企業的長期計劃在變幻莫測的市場環境中具有一種遠景目標的穩定性。在制訂短期計劃時，制訂者習慣制定較為嚴格、明晰的計劃體系，且將計劃內每一步驟的工作都盡可能做出具體的規劃。而中國企業是在中國改革開放這短短的二十多年內迅速成長起來的，還沒有一種長期的愿景和使命，企業的計劃比較短視，處在劇烈變換的市場環境中，不能預測到市場的方向。因此，被中國企業收購的外國企業員工會無法適應中國企業計劃的短期性和模糊性，他們覺得中國企業文化中靈活、易變的特征只會導致盲目的企業行為，習慣了科學、量化、標準化企業文化的西方企業員工無法理解，從而對中國企業產生抵觸情緒。
　　2.發達國家企業的管理體系正在經歷由官僚制管理體系向扁平制、分權制、團隊管理形式轉變。在官僚制管理體系中，企業一般都是等級分明，各司其職，按照指揮鏈進行指揮，很少進行越級管理。在現在的扁平制管理體系中，則是常常在企業中形成團隊關系，強調的是授權、平等、合作，高層領導者盡可能接觸到下級，提高管理幅度，實現扁平化管理。中國企業內多是實行集權制管理，大大小小的很多事情都是由最高領導一個人說了算。在合并后的企業里，西方員工不能接受中方企業管理者“一言堂”的領導方式，中方企業領導者則不容易接受西方企業員工自作主張的工作方式，因此兩方沖突不斷，由此造成西方企業員工大批離職的現象，給中方企業造成了巨大的人力資源損失。
　　3.發達國家企業的組織體系是按照企業需要，用科學方法制定，同時在企業發展過程中依照企業戰略調整的。中國企業則較多會出現因人設事的情況，即由于用到某個人，而為他設定某個崗位，劃定某些職權。西方企業合并到中方以后，員工會對職位設置感到無從下手，影響工作效率。西方企業中的一些領導者則會遇到中國企業領導者提出的一些基于人情的崗位安排要求，他們對這種情況也是排斥的，由此會導致中西方企業領導的沖突。
　　4.發達國家企業在管理工作中，會使用前期控制、當期控制、反饋控制這些方法對計劃執行過程進行嚴格監控，以便一旦出現意外，可以及時采取措施糾正。而中國企業對管理的控制過程重視的還不夠，往往更注重的是生產效率和成本問題，為了加快生產速度，節約成本，會節約生產控制支出。
　　
　　二、跨國并購中文化沖突產生原因
　　
　　這些沖突的產生，大部分不是絕對意義上的是非對錯，而是中西方文化存在的巨大差異性造成的：
　　1.價值觀不同。價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態的一種判斷和持久信念。價值觀具有相對穩定性和連續性，既不會每時每刻在發生變化，也不會完全僵化和一成不變。價值觀的形成深受個人所處社會的影響。格爾特·霍夫斯泰德指出民族文化間的差異表現在四個維度：⑴個人主義與集體主義；⑵權力差距；⑶不確定性規避；⑷生活的數量與質量。
　　中國社會的文化是以儒教為基礎的東方文化，與西方以基督教為基礎的文化截然不同。儒教文化是一種具有內聚性的文化，它強調集體主義精神，主張個人應作為集體的一分子而存在，個人的努力以達到組織的和諧為目的，集體則給予個人榮譽及安全感。這會使企業員工具有團結精神，在這種文化中，企業領導者會具有很高的權威性，弊端是容易產生集權主義思想。西方文化則是強調個人主義精神，推崇個人成功。這種文化使得西方企業內更重視民主，重視分權，在有的企業內，一般員工都可以對企業最高領導者直呼其名。
　　2.溝通障礙。溝通是指意義的傳遞與理解。溝通的目的是使信息準確地從發送者的一方到達接收者的一方。由于外界環境的干擾以及溝通雙方的主觀原因，信息在溝通過程中會產生失誤。即使在同一文化背景下，稍有不慎，這種情況就會發生。來自不同文化背景的企業員工，要想準確地進行溝通，難度更大。即使說著同樣的語言，文化氛圍的巨大差異也會使他們對于同一個詞的理解完全不同。這樣，雙方產生了溝通障礙，就很容易產生沖突。
　　3.管理方式差異。在一種文化中成功運用的管理方式，在另一種文化環境中不一定適用。管理者在對跨國企業進行管理的時候，習慣將在原來的市場上取得成功的方法照搬使用，忽略了文化環境的不同可能使這種管理方式在新的市場上無效甚至產生負效應。文化差異越大，企業使用的管理方式差別也越大。在不同文化環境中使用同樣的管理方式，會使新環境中的企業員工無法理解認同，從而產生沖突。
　　
　　 三、通過文化融合提高我國企業的核心競爭力
　　
　　針對中國企業與西方企業的文化沖突現象，必須建立起一種有效的機制，使這兩種迥異的文化在企業并購過程中可以有效融合起來，揚長避短，發揮跨國企業的優勢，形成一種具有兼容性的國際企業文化。對于跨國企業來說，這種具有兼容性的國際企業文化會成為企業的核心競爭力，企業不同于國際市場上的子公司，既有在統一的文化理念下的共同目標和價值觀，又具有本地化的優勢。尤其對于中國企業來說，剛剛發展了幾十年，卻必須面對國際化浪潮的沖擊，要主動迎戰國外先進企業，就需要在做好了一定的準備后，進行國際并購，走出國門，此時，面對中外企業迥異的文化，如何克服這一障礙，就成了考驗中國企業家的一道難題。面對這一難題，可以從以下幾個方面著手：
　　1.GE的杰克·韋爾奇根據他多年的企業并購經驗總結說，兩個企業的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實上，必須有一家企業占主導地位，才能用自己的企業文化引導合并后的企業文化方向。所以，中國企業在進行跨國并購過程中，在收購西方發達國家的企業時，需要在談判時掌握好主動地位，不要反由被收購企業占了先機，丟掉了主動權。中國企業需要用自己文化中優秀的一面去引導被收購企業，使兩方企業文化盡快融合。企業內部相互沖突的文化，不管各自是多么優秀，合起來卻會對企業造成致命打擊。
　　2.西方國家的企業由于已經占據了文化、管理等多方面的優勢，會想當然地認為中國企業的文化相對來說比較落后。即使由于經營不善被中國企業收購，西方企業員工也寧愿保有自己的一貫作風，不愿意接受他們所認為的較為落后的中國企業文化。對于這種情況，中國企業在收購之前就應該做好充分的心理準備，同時對于被收購方企業中某些先進部分，也應予以保留，因為中國企業收購西方企業的目的，除了獲得較低的市場進入成本外，還有很重要的一點，就是學習西方企業中先進的技術和管理方法等。同時在文化上，中國企業需要建立起一種健康向上的核心文化競爭力，擁有了這種核心文化，中國企業就可以而且必須向被收購企業員工大力宣講本企業的文化、愿景，使他們認識到中國企業所擁有的這種健康文化，并逐漸接受中國企業的企業文化和價值觀。只有具有統一的文化價值觀，合并后的企業才能齊心協力向前邁進。
　　3.中國企業領導要多和被并購企業員工進行交流溝通，通過溝通，可以減少由于文化差異造成的不理解和磨擦。文化磨合需要建立在坦誠、尊重的基礎上。對于一些不觸及企業根本原則的問題，可以適當妥協，對于西方企業員工的文化生活習慣，應當予以理解和尊重。通過建立各種正式的、非正式的，有形的、無形的文化傳播組織或文化溝通渠道，促進員工理解和接受合并后的企業文化，減少文化沖突，使員工能夠將自己的思想與行動與企業的經營業務、宗旨聯系起來，使企業逐漸增強文化變遷能力。
　　4.中國企業在選擇需要并購的西方企業時，不能盲目并購，要對兩家企業的經營戰略層面和文化層面進行詳細的考察，尤其要考慮兩家企業業務整合、人員磨合的文化風險，并通過制訂盡可能詳盡的計劃降低這種風險。成功概率較大的并購需要具有以下幾個條件：第一，雙方管理水平要在同一個層面。第二，雙方文化中具有能夠互補的方面，這會大大減少碰撞的機會。第三，進行文化融合要從細處著手，制訂盡可能細化的文化融合方案，充分發揮中國文化的包容性特征，贏得被并購企業員工的理解和支持。能成功進行文化融合的企業，就會在困難重重的國際并購中取得成功。如我國的聯想，現在已經成為一家具有國際性文化核心競爭力的企業，并在失敗率很高的國際并購案中取得了成功。這是因為它建立起了一種使企業員工價值觀念融合、行為協調的文化，并使融合文化根植于所有員工之中，通過企業員工的思想、價值觀、行為體現出來。只有建立在融合的文化基礎上，企業員工才能支持企業的目標與政策，使企業的國際化經營戰略得到成功實施。
　　(河海大學商學院)