企業集團財務管理模式及其選擇

　　
　　 企業集團是適應市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種經濟聯合體。作為以企業集團為基礎的財務管理，其管理模式的選擇與構建，直接影響到企業財務管理的質量與效果。在企業發展過程中，我們也不難看到紅極一時的公司，因資金鏈的突然斷裂而轟然崩盤的現象，正應了那句“創業容易守業難”的老話。在“守業”問題上，財務管理模式的選擇往往是十分關鍵的。
　　
　　1企業集團財務管理模式
　　
　　 1.1 “集權式”財務管理模式
　　集權式財務管理模式即財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。它的優點是便于指揮和統一管理，降低公司資金成本和風險，缺點是容易挫傷子公司經營者積極性，抑制子公司經營的靈活性和創造性。
　　1.2“分權式”財務管理模式
　　分權式財務管理模式，即子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。這種模式能充分發揮子公司經營者的積極性，但同時給集團財務風險帶來的壓力也最大，母公司往往難以統一指揮協調。
　　1.3“集團總部指揮下的分散管理”財務管理模式
　　集團總部指揮下的分散管理財務管理模式，是介于集權與分權之間的一種管理模式，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司的風險，有利于克服過分集權與分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想的模式。
　　
　　2我國企業集團財務管理模式的構建
　　
　　財務管理模式關系著企業資金的運用、生產及決策績效的考核等等，這一系列都直接影響到母子公司的發展。國內許多國有大集團公司在這個管理模式的選擇上都各有千秋，有的采用集中管理，有的選擇放權管理。集中管理往往在有效管理企業資金同時，又會出現阻礙企業發展的瓶頸；放權分散管理有力促進企業發展的同時，又反映出資金浪費，甚至于流失的問題。要更好地處理這些問題，讓它們發揮各自的長處，就需要有一定的方法保證財務管理模式的實現，這些方法應該能充分體現它的特點。
　　2.1首先要建立一套可行的管理組織體制——即統一領導體制
　　控股企業財務首先涉及到財務組織問題，需要明確集團財務管理體制以及分權與集權的導向，包括母公司財務部門與子公司財務部門的關系，相互之間的業務協作與運行機制，以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。在財務體制上設立分級財務部門，實行分權與集權相結合的財務管理模式，明確不同層次財務部門的相互配合方式，以及在業務上的統一領導，并規定集團財務部門對利潤中心財務負責人的任免具有審批和否決權。
　　2.2統一會計政策
　　會計政策是會計核算所遵循的具體原則和采納的具體會計處理方法，是會計核算的直接依據。不同的會計政策將影響到資產、負債和出資人權益以及利潤損益，因而控股母公司必須對子公司的會計政策進行審定，并滿足合并財務會計報告及信息披露的需要。由集團總部統一確定通用的會計政策，用于境內外整體會計報表合并，利潤中心相應遵循有關會計政策，特殊會計事項需要與集團財務部門協商處理。
　　 2.3加強會計信息管理制度
　　 會計信息影響控股公司的決策，因而需要對會計信息進行過程和結果控制。過程控制主要是指子公司使用的會計信息處理系統和傳遞系統需要符合控股企業信息監控和接收的需要。結果控制主要是指對會計信息質量提出要求，從而需要控制會計師事務所的聘用。在集團總部建立一套核心應用系統實施動態監控，要求利潤中心按統一標準定期上傳財務和管理信息，并指定利潤中心的會計核算軟件，由軟件開發商設計統一的傳輸接口。另外還應指定一家會計師事務所統一實施集團年度財務審計，并定期與其討論審計中發現的問題。除了約定審計報告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。
　　
　　 2.4搞好財務管理日常分析
　　 控股企業管理不僅需要控制結果，更需要適當控制過程，而日常監督機制就是一種信息反饋和預警糾錯機制。除了內部審計的定期審計監督外，控股母公司財務部門的日常信息收集和定期管理分析不可少，要求各層次財務部門每月都必須編制管理報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團境內外整體的業務與財務分析評價，這些分析與評價是控股企業決策的重要依據。
　　 2.5做好全面預算管理
　　 預算是戰略落實的工具，為控股企業的管理控制提供基本的依據，如果過程控制好了，結果是可以預期的。但預算并不是全面的所有的項目，這樣又會出現過于集中的毛病，預算的重點是明確子公司乃至集團整體的責任目標。全面預算管理實現以結果為導向的過程控制，從而促進責任目標的完成。一套涵蓋營業額預算、資本支出預算和財務績效預算在內的全面預算管理體系，深入集團的每一個層次，并成為主要的業務分析手段和管理控制方法是比較有用的。
　　 2.6用業績評估政策來促進發展
　　 業績評估及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，控股企業必須強調業績評價及有關的經理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經理人薪酬體系掛鉤，建立以平衡計分卡為總體框架，以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素，以經濟增加值為核心理念，以業績合同為表現形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰略的執行。
　　
　　3全新的財務管理模式在企業實際發展進程中的應用——寧波獅丹努集團財務管理模式評價
　　
　　寧波獅丹努集團有限公司是一家集生產、貿易于一體的專業性針織服裝企業，公司自1995年創建以來，每年以平均38%的增長率快速發展著。到2006年，公司已發展成為擁有十家子公司，3 500多名員工，總資產5個多億的大型集團公司，2006年預計銷售12億元，出口創匯9 000萬美元。上規模的集團公司給企業帶來相應的社會信譽、政策支持、風險承擔能力、發展機遇的同時，往往也帶來了管理上的難點。寧波獅丹努集團有限公司根據自身的管理特點，創建了一個有特色的全新的財務管理模式，為企業的發展推波助瀾。
　　3.1財務決策權的集中管理
　　寧波獅丹努集團有限公司擁有十家子公司，每個子公司都分別擁有各自的經營領域，集團的領導班子組織框架是以董事長為領導、各子公司負責人參與的決策班子。各子公司的業務分別由其負責人負責，但集團的投資、資金運用決策，由集團公司組成的決策層討論決定，各子公司無權獨自行動。這一決策權的集中，首先減少了錯誤的產業投資，整個集團在發展中有了相互支持相互協調的作用；其次資金的統一調度既節約了開支，又提高了資金使用率；再次，運用統一決策權，在企業發展中起到了引導作用。比如2000年，公司下屬外貿公司在集團決策者的討論下投資設立，當時，工廠已形成相當規模，而外貿公司僅僅是從零起步，集團公司集中決策，根據實際情況采取了很多的措施，由工廠來幫助外貿公司的發展，重點體現在訂單的打樣支持和人力資源支持上，這些傾向性政策的支持使外貿公司得以迅速發展，并且取得了較好的效益。2002年，工廠很快就利用外貿賺得的第一桶金，創辦了獅丹努服飾公司，公司擁有兩萬多平方米的廠房，1 500多名工人。決策權的集中管理在獅丹努集團發展的過程中真正起到了推波助瀾的作用。
　　
　　3.2財務人事權的集中管理
　　獅丹努集團有限公司的十家子公司都不同程度地擁有下屬分子公司和分工廠。雖然這些分子公司和分廠財務上不獨立核算，但在經濟責任中各自承擔不同責任，如何真正搞好核算，報好正確報表仍然是關鍵。獅丹努集團選擇各分子公司財務、行政上歸屬各分子公司，業務上必須歸屬集團公司財務的統一管理分配。業務上的領導，首先體現在財務人事權上的集中管理，整個公司各財務系統人員由總部財務部統一招聘，統一分配工作，分配到各子公司的財務人員與集團公司財務部工作人員待遇一致，財務部統一進行學習培訓工作指導。工作好的財務人員，每年由財務部決定調往更合適更重要的崗位，這樣，使那些會計人員從主觀意念上有了服從財務統一管理、業務統一領導的意識，做到行政與專業的最佳結合。這個工作的開展，保證了財務工作的質量，尤其在真實反映財務數據、集團公司隨時監控上起到了重要作用。
　　3.3財務控制權分層管理
　　 有了上面兩個集中，公司在財務管理上大方向已統一，再結合統一的管理制度，基本把握了企業方向。但是財務的集權管理如果過于集中，也會挫傷子公司經營者的積極性，也不利于發展各子公司的特長。
　　寧波獅丹努集團有限公司在上述兩項統一的基礎上，在財務收支上實行分層管理，單獨利潤和生產成本責任考核，做到收放自如。
　　集團下屬十個獨立核算子公司，分別由一名副總負責作為考核責任者，子公司下面各設同規模的分廠和貿易部門，對各分廠廠長和部門經理進行ZhHN9h/SFT2ZhvspqKpbqw==績效考核。分廠廠長和部門經理有自主接單、自主采購、自主安排生產經營的權力，同時也需在年度計劃目標指導下進行生產管理。由于在接單和生產安排管理上的自主性，讓那些廠長有了各顯其能的天地，同時因為各分廠設置的人員、設備配備相同，使各分廠有了較強的競爭性。同樣的硬件條件下，營業額的大與小、利潤的高與低，這兩項主要指標的考核充分反映了各分廠廠長的綜合能力。
　　 3.4建立有效的業績評價獎勵制度
　　 在政策有收有放的運行中，最終促進生產力發展的還是一套行之有效的業績考評制度。
　　寧波獅丹努集團有限公司根據自身的生產管理模式設置建立了一套行之有效的業績考評制度。首先對各分廠廠長、部門經理進行考核，主要有兩類指標，一是銷售額指標，考核一個年度完成情況并進行排名，這一指標能充分促進各分廠、各部門做大做強。二是效益指標，效益指標在促進各分廠、各部門做大做強的同時還要做好，經濟效益充分與個人收益和名譽掛鉤，使得部門以上負責人不斷努力促進下屬工作，提高工作效率和效益。