專營店經營的挑戰與成功關鍵

　　近兩年，國內日化行業專營店這一業態逐漸興起，廠家、代理商、零售商都開始將注意力投向這一塊。在日常咨詢過程中，本人也接觸到不少企業想涉足這一趨勢性的通路。
　　遺憾的是，很多人雖看到了模式的前景卻天真地以為單靠模式便能大把盈利，因此專營店這一終端形式便成了一些廠家圈錢的新把式。殊不知，現在已過了一招鮮吃遍天的年代了，專營店這一模式雖然值得看好，但要真正成為賺錢的工具在經營與營銷上還有很長一段路要走。
　　必須正視的是，我們已經進入一個新領域，雖然賣的還是化妝品，但終端模式的差異所帶來的挑戰卻是大家在以往的經驗中所沒有經歷過的。事實也表明，目前國內日化專營店所存在的小、散、弱、亂的現象與此便大有關系。只有注意到了這些問題并針對性地解決，專營店作為一種新的形式才有可能為從業者辟開一條新的出路。
　　眼下如火如荼的情勢，并不能說明我們所處的領域有多繁榮、成熟。專營店這一業態的發展還有很多啟蒙要做，只有做好了前期的啟蒙工作，未來的革命性飛躍才有可能到來。而啟蒙的前提就是要認清并正視我們所面臨的挑戰之所在。
　　就當下的專營店發展狀況來看，業界主要面臨四大難題：
　　
　　1．現代化的零售管理經驗不足
　　
　　以前很多廠家都是做大流通，后來慢慢涉足商超。做大流通，企業不可能積累零售方面的意識；做商超，終端的零售經驗更豐富，廠家扮演的是學生角色。因此，以往習慣了廠家給支持給指導給培訓的渠道已經很難從廠家得到系統而有效幫助。同時，產業系統內其它環節在這方面也很弱。在這種情況下，作為終端主體的專營店怎么辦？如何通過實施有效的定位經營、品類管理、顧客管理提升自身競爭力，如何通過終端建設、貨架陳列、主題促銷等現代零售業常用的武器創造利潤，這些都是整個專營店體系都需要惡補的課題。
　　
　　2．優質產品資源缺乏
　　
　　不象屈臣氏這些大型連鎖專營店可以靠優質的自有品牌獲得良好的盈利，國內大多數專營店還得依靠廠家提供的優質產品資源來帶動經營。
　　雖然上游廠家都在往專營店擠，很多都旗幟鮮明地亮出了精品店路線。但其中也有不少企業想當然地認為有合理的利潤空間，折扣上狠一點不愁吸引不到加盟店，骨子里還是大流通的意識。
　　專營店的生存形態，決定了這是一個必須對消費者高度負責任的終端，因此對產品的要求相當高，利潤空間只是其考慮合作的一個元素而已。專營店的生存之本就在于專業，形象時尚、包裝精美、品牌力強的產品才是扎根的地方。對于廠家而言，把以往做大流通的產品稍加改頭換面就拿到專營店來賣，很難站穩腳跟。
　　通路模式轉型帶動廠家產品戰略轉型，這意味著企業需要一定的時間去實現必要的資源、人才積累，才能最終在品牌方面有所突破，這也意味著專營店在一定時期內很難實現所有店內產品都達到其需求的目的。
　　專業的產品與品牌是專營店的生命線，終端經營店要用心維護，廠家更要認真想想自己能不能滿足他們的要求。
　　
　　3．消費者溝通
　　
　　以往整個國內日化行業都習慣了在渠道這個環節作文章，導致消費者溝通這個方面成了最薄弱的一環。而專營店不同于其他銷售形態的一個重大差異就在于消費者溝通的需求相當高。只是靠折扣、低價格與產品的多樣性來吸引消費者而不懂現場溝通的專營店很難長久。消費者進到專營店就需要得到專業的服務，她買彩妝的時候促銷員不能告訴她選什么產品合適，她買功效性產品的時候促銷員不知如何推介，這樣的專營店消費者很難有興趣二次進入。
　　專營店每天要思考的主要問題就是如何吸引消費者、留住消費者，而在實踐中如何強化消費者溝通這塊短板就顯得尤其緊迫。
　　
　　4．營銷執行力
　　
　　傳統的化妝品終端經營者習慣了向廠家和代理商要支持，卻沒想到以自身為主體去實施營銷。只是靠產品差價來掙錢，而不通過有效的營銷來挖掘利潤的專營店是沒有前途的。
　　全球所有的零售業經營者，從大型賣場沃爾瑪、家樂福到專營店屈臣氏、莎莎，他們的發展都與其自身高效的營銷執行力密不可分。做專營店，在營銷上是不能等靠要的，必須培育自身的執行力。在這方面，經驗的匱乏、人才流動的頻繁將成為制約發展的瓶頸。如何提升自身的營銷執行力，專營店的經營者還得下一番功夫來學習。
　　以上四大方面專營店如果不能達到一定的層次的話，在競爭激烈的零售市場幾乎沒有生存的機會。另一方面，不解決這幾個問題，專營店的規模化擴張幾無可能，而不能實現連鎖化經營，資源邊際效應難以最大化，單個專營店的盈利能力也將很有限。
　　從經營的角度來看，應對這些挑戰并達成理想的盈利，專營店必須把握好以下五大關鍵：
　　(1)到位的成本管理
　　終端店是市場競爭拼刺刀的決戰環節，直接面對挑三揀四、苛求高性價比的消費者，只有有效壓縮成本的店面才有可能更好地滿足顧客，因此良好的成本管理是零售業生存的第一法則，也是專營店成功的基本前提。沃爾瑪總體利潤優勢22%，主要源自于其在各個環節的細致深入的成本控制。日化專營店是“麻雀雖小五臟俱全”，任一個環節成本控制不到位的話都有可能導致虧損，因此經營者在成本分析、采購談判、損益控制等各個方面都得重新學習。
　　(2)合作伙伴管理
　　專營店是整個產業市場營銷系統工程的最后接觸點，這個點能否成功，與整個系統的配合度緊密相關，因此專營店的經營者尤其要注意處理好與各方面供應商的關系，除了向他們轉移成本壓力以提升利潤空間之外，還要讓他們向自己供血，提供優良的經營管理支持與營銷指導。在這一方面，專營店體量雖不大卻要求經營者有一定的戰略思考意識，通過戰略分工賦予不同的供應商不同的戰略使命，以此合理整合不同層次的戰略資源，從管理、營銷、品牌提升等各個方面優選出高效同盟軍，最終形成一個具有強大競爭力的終端系統。
　　(3)營銷能力的培育
　　日化專營店欠缺銷售意識沒幾家，但具有營銷意識的很少，更別說良好的營銷執行能力。銷售與營銷之間的差異是微妙的，專營店的經營者往往很難分辨。然而差之毫厘、謬以千里。銷售意識只能帶來不穩定的短期成功，營銷意識卻能造就穩定的長期增長。合格的專營店經營者必須能夠有效地進行系統營銷管理，從整體利潤優先的角度出發，實現商圈選擇、商品定價、空間布置、貨品陳列、廣告促銷等營銷手段的高效組合。
　　傳統零售業尤其是超級市場早就研究出一套完善的營銷策略，并且發揮得淋漓盡致。很顯然，目前的專營店與之相比還有很大的差距。
　　最厲害的營銷組合不但可以提高利潤，而且會為專營店創造品牌連鎖擴張的可能，這是經營者必練的功夫。
　　(4)商品結構優化
　　產品是專營店的基本要素，以往大家在選產品時對折扣、支持過度關注，反倒在如何優化產品結構方面失去了應有的考量。
　　優化商品結構是高效率消費者回應的重要策略之一，是擴大需求、最大化店內資源的主要手段，它涵蓋了采購和營銷部的主要工作內容。從專營店整體贏利的角度考慮產品結構，不同的產品承擔不同的使命。高效產品組合的目的是增加產品的多樣性，降低產品的重復性。所以在確定銷售產品品種時，除了按銷量、銷售額和利潤的綜合指數進行80/20排名外，還需考慮產品細分的完整性（如產品功能，成人/兒童，價格，產品在整個市場的表現，是否新品等。
　　彈鋼琴要是十指用力一樣那必定會彈出最枯燥的曲子，同理，專營店經營也要學會在不同的產品身上投注不同的精力與關注度。
　　
　　5． 顧客關系管理
　　
　　顧客可以管理，對于很多專營店的經營者而言無異于天方夜譚，但顧客關系管理確實是創造持續合理利潤的關鍵所在。
　　根據“二八定律”，人們通常會發現顧客中最好的20%產生了大部分的價值，在一些情況下，甚至是全部的價值。但他們還是可能會忽視，或者說不愿意面對這種現象；最差的20%的顧客不但不能夠帶來利潤，反而很可能會降低利潤。花錢吸引來的新顧客不一定都是能夠帶來利潤的顧客，消費最多的顧客也同樣不一定是利潤最高的顧客。
　　經營者都應該知道，某一個或者某一類的顧客能夠為他們帶來更多的利潤或者虧損，那么毫無疑問，對顧客組合的成功管理，將會構筑企業新的競爭優勢。
　　專營店經營者要格外留意的是：顧客關系，只能通過人性化的管理而不是技術化的管理來實現，而在這方面小而精的專營店有著大型商超所不具備的靈活性和社區便利性。
　　對于所有市場人士來說，專營店這一通路形態絕不容忽視，可喜的是在這一點上沒有人是睜眼瞎；但如何通過精細化、集約化的經營提升這一形態的競爭力，是很多人未能用心思考或者無力顧及的，而未來戰局的分野卻取決于此，唯有能在上述五大關鍵點上做好的才有可能最終勝出。