西部裝備工業企業競爭力戰略研究

　　前不久，受國務院西部開發辦經濟社會組委托，國家發展和改革委經濟體制與管理研究所《西部地區大型企業競爭力研究》課題組對陜西省、四川省、重慶市特色優勢產業及其重點企業進行了訪問考察，對于研究西部地區產業現狀及競爭力的培育極有助益。
　　經過改革開放近30年的歷程，西部裝備工業幾經市場經濟洗禮，已經具有一定的規模和能力。在重大電力裝備、重型工程機械裝備、汽車摩托車制造、數控機床及數字智能型儀器儀表等行業，顯示出獨特的優勢和有利的地位。
　　改革開放以來，西部地區市場化步伐遲滯，東西部差距明顯拉大，工業企業包袱沉重。在這樣的現實背景下，對西部裝備制造企業的判斷和認識普遍存在著一定的局限性和短期性，即從消極方面入手的多，將這些三線企業、國有企業視為包袱，或者作為東部經濟的輔助或補充部分來考慮，卻沒有從積極的發展戰略的角度，仔細研究西部的狀況和未來。所以分析西部制造企業的現狀尋找解決途徑時，要注意揚長避短，因勢利導，對西部裝備制造業的戰略意義進行再認識，并強調其戰略地位。這種戰略地位集中表現在：
　　第一，對推進國家戰略發揮重要意義。西部裝備工業有著較完整的布局，像重型機械制造、大型電站設備制造以及輸變電設備制造企業的分布，像數控機床企業的分布，還有內燃機企業及齒輪箱等核心零部件企業的分布，以及汽車、摩托車與工程機械的格局，其中不乏國內領先甚至世界先進的企業或研制能力。從目前我們選擇自主創新的國家戰略考慮，西部裝備制造企業較集中的陜西、四川、重慶等地，科技資源豐富，活動指數在全國的排位并不低。所以在“一五”和“三線”建設時期，這些國家重點投入，經過幾十年培育的戰略型企業，在今天對于國家仍具有重要的戰略意義。
　　第二，對區域振興戰略發揮帶動意義。從發展規律上看，“嵌入式”企業最終還是要延長產業鏈條，帶動整個地區的產業分工和產業集群的形成。西部裝備制造企業往往為國有企業、軍工企業或央企，通常它們的高精尖技術直接服務于國家重點工程項目和軍工領域，難以在當地形成擴散效益，成為地方經濟發展的推動力量。所以一旦在打通企業與區域創新系統上做文章，裝備制造工業將成為西部開發的一大支柱產業。
　　第三，對產業發展戰略發揮決定意義。西部裝備制造企業中，不乏行業排頭兵企業，如東電、二重、西電、特變電工、陜鼓、重齒、柳工、玉柴等等，這些企業在各自行業中的地位舉足輕重，在市場競爭中顯示出重要的作用。目前由于體制及地域等因素束縛，這些企業還不能完全但當引領行業、搶占國際制高點的重任，而從競爭形勢分析，中國裝備工業亟需培育自己的跨國公司。
　　由于西部裝備制造企業的特殊身世，以及企業形成、發展受計劃體制的作用和影響，與完全從市場經濟環境中成長起來的企業有著很大的差別。從結構上分析，有如下特點。
　　首先，這些企業產品結構單一，做電站設備的企業不生產輸變電產品，缺少產業鏈的延伸。更不做系統控制的研制，相比之下國際同類跨國公司的產品鏈便豐富得多，市場也廣闊得多。
　　其次，這些企業業務結構單一，單純的制造業務，缺少兩端業務延伸。主要產值還是來自單純的制造業務，缺少成熟的“微笑曲線”的高附加值兩端業務。而在GE這樣的跨國公司的業務鏈上，整機和零部件的制造業務占總業務的比率已經很小了。
　　第三，配套體系不完整，缺少本地工業的協作輔助關系。這些企業配套體系不完整，當地的協作輔助條件差，主機廠或自成體系，或孤懸塞外，缺少完善的產業鏈和關聯度緊密的分工協作環境，無法獲得產業內的交易成本優勢和外部競爭優勢。
　　第四，與國際跨國公司相比，這些企業國際化程度低。表現在：國際市場的銷售份額低；參與國際競爭的形式單一；從研發到銷售的業務流程國際化程度較低等。
　　在分析了我國裝備制造企業因歷史或結構特點帶來的先天缺陷之后，我們還需認識到制約西部發展的一些共同因素，歸納起來有七個方面：
　　第一，傳統的產品結構、業務結構與企業的發展特點不相適應。
　　以生產工藝為核心，形成產品體系，形成了產品高度集中，各自主營業務集中在單一領域內，缺乏多元化發展能力。而國外跨國公司多為產品多元化程度很高的企業。
　　國外跨國公司已經形成技術研發、系統設計、采購、生產制造、安裝調試、銷售、維修、工程總承包，乃至金融服務等一整套完整的業務體系。而我國裝備制造企業業務領域單一，主要是制造業務，研發、設計、營銷、服務能力相對較差，這與目前重大裝備企業技術含量高，產業牽動大，市場變化快的特點不相適應，因此必須加快其產品結構調整的步伐，走成套化、產業化、多元化的發展道路。
　　第二，效益水平偏低，自我發展能力不足。西部一批中央直管或省市主管大型國有企業，一直是我國重大裝備工業的國寶級企業或行業排頭兵企業。但是長期以來，企業的經濟效益遠遠低于其社會效益。長期的效益低下嚴重制約了企業參與市場競爭的能力，也動搖了企業的社會地位。因此，這些企業必須通過調整產業結構，優化資源配置，轉變經營機制，積極探索一條“效益型”發展的路子。
　　第三，陳舊的組織體系與變化的市場環境不相適應。長期以來，這些大國企一直沿用直線職能制的組織結構，強調以生產制造為核心，建立高度一體化的“大而全”的組織體系，在資源配置上，重生產、輕研發和營銷，屬典型的“橄欖型”的組織特征。這種陳舊的組織體系，由于生產組織環節過多，生產周期過長，在制品和備品備料的資金占用過大，易于造成資金周轉率低，按期交貨困難，以及對市場環境變化反應滯后等問題。
　　第四，封閉的資源配置與企業的發展速度不相適應。長期以來，在資源配置的方式上，這些企業一直以自我發展為主而忽視對外部資源的開放整合。
　　第五，僵化的經營機制與企業的改革要求不相適應。西部的裝備工業企業大多是老牌的國有企業，一直存在著“社會責任感較強、經濟責任感較弱、對政府的依賴性較強、參與市場競爭的意識較弱”等傾向，以市場為導向，追求效益最大化的經營機制尚未形成。
　　第六，沉重的社會負擔與激烈的競爭環境不相適應。這些國企長期存在著冗員多、債務負擔重、社會職能多等問題，由于缺乏強有力的政策扶持，企業辦社會職能難以徹底有效的剝離，主輔分離、改制分流的工作明顯落后于同行企業。
　　第七，粗放型的管理水平與集約化經營的要求不相適應。企業管理工作仍停留在經驗管理的階段，管理模式固化，缺乏管理創新，同時基礎管理薄弱，成本管理不實，以生產制造為中心的執行職能較強，而以研究、分析、策劃為中心的參謀職能缺位。這種粗放型的管理水平與以“專業化、科學化、信息化”為基礎的集約化經營的要求相差甚遠。
　　從以上分析可知，具有較強的生產制造體系是我國裝備制造企業的核心競爭能力。我國裝備制造企業經過長期技改投資，以及對技術、人才、經驗長期的積累，形成了較強及較完備的制造體系。而系統集成能力是國外跨國公司的核心能力，國外跨國公司已經改變了傳統的以產品營銷為主的經營模式，采用以工程總承包、技術總負責或設備總成套為主，結合技術轉讓，本地化生產等方式，積極拓展國際市場。
　　通過比較分析，可以發現系統集成能力是我國裝備制造企業競爭能力的薄弱環節，要提高我國裝備制造企業的國際競爭力，其核心在于提高裝備制造企業的系統集成能力。
　　上面分析了西部（我國）裝備類國有企業的困境和弱點，解決問題的基本思路，可表述為：進一步深化企業體制改革（國家保持控制力的產權多元化，盡早卸債務人員包袱）；加快推進產業或企業重組。加強合作、有序競爭；增強研發能力與合理配置研發資源；以及增強營銷、系統集成（工程承包）能力。整合應該在中央引導下，以資產為紐帶推進，以市場導向為基本原則（不是拉郎配，而是父母之命，促進戀愛），其中要總結鞍本聯合、東北特鋼重組的成功經驗和不足的教訓，化解整合的種種制度性障礙因素。
　　
　　我們認為，按照企業重組的目的不同，大體可分為四種重組模式：
　　一是合并同類項重組。這類重組屬于“橫向聯合”方式。實踐證明，行業經過充分競爭，必然要走向資源的整合。通過同行業資源的整合，可在短期內實現規模的擴張。鑒于我國裝備制造企業普遍存在規模小、集中度低、競爭過于激烈的現象，推進這類重組對我國裝備制造企業十分必要。
　　二是延伸產業鏈重組。這類重組屬于“縱向聯合”方式，其特點是沿技術路線、產業鏈條上下擴張，形成產業巨頭。國外跨國公司無不是擁有豐富的產品線和完整的產業鏈。目前我國裝備制造企業的產業鏈存在先天缺陷，產業鏈不完整。因此，要逐步延伸，逐步形成完善的產業鏈，提升產業鏈的整體競爭優勢。
　　三是多元化重組。這類重組屬于“混合重組”方式，是當代世界綜合性大公司通常繼“橫向聯合”、“縱向聯合”之后采取的擴大產業范圍的重組方式，通過強強聯合集中資源優勢，增強資產與產品的聯系和契合力、品牌的凝聚力，以形成多個業務盈利點的支撐的業務結構，提高抗風險能力。目前我國裝備制造企業產業結構單一，當規模達到一定程度后，多元化很重要。裝備市場的需求波動大，多元化經營能夠有效的應對裝備市場的潛在危機。
　　四是區域性重組。這類重組是在同地域范圍的企業重組，屬于多元化重組的一種。其特點是將技術相通、產品相近、配套性強的企業，按照同地域原則進行重組，擴大規模，實現一定程度上的優勢互補。
　　我國裝備制造企業的投資布局，提供了可以按東部和西部分別重組的條件。
　　以上四種企業重組模式，在實際操作中界限并非劃得很清楚，一段時期內不排除綜合運用，交叉重組。
　　按照企業重組的途徑不同，大體分為兩種途徑：
　　一是整體重組。這種重組方式主要按照先整體后局部的思路，先選定或者組建一個具有很強戰略控制能力的母公司，然后將裝備制造企業及完善產業鏈所需的其他企業和科研院所分階段、分步驟整合進母公司之中。采取整體重組的優點是可以迅速形成行業主導地位，對外部資源的吸引力較大，重組的效果比較明顯；其缺點是重組涉及面廣，協調要求高，難度大，對原有企業的沖擊較大，不利于企業的穩定。
　　二是分步重組。這種重組方式主要按照先局部后整體的思路，將裝備制造企業按照產業鏈或者區域的重組模式整合成若干大型企業，隨后在做強產業的基礎上，再通過聯合重組組成大集團。采取分步重組的優點是對重組實施的條件要求不高，重組的風險不會集中，重組的效果可以逐步顯現；其缺點是重組進程緩慢，外部資源有可能被其他企業優先重組。
　　為此，我們建議：
　　一是要進一步深化體制改革，大力推進體制機制創新。西部地區是我國資源能源工業、重大裝備工業的重要基地之一?，F大部分地方國企和部分中央國企的改制工作已完成，主輔分離、分離企業辦社會移交地方的工作正在進行，但尚有阻力。企業機制不活；歷史包袱和社會負擔沉重，改制中企業辦社會職能難以剝離（如消防、衛生所、幼兒園等地方不要）；企業管理水平粗放等問題都與國有企業體制改革不到位有關。解決這些問題，必須進一步深化體制改革，消除體制機制障礙，加快戰略性調整重組步伐，創新經營模式，實現做大做強。
　　二是要培育發展產業集群。西部中小裝備制造企業的戰略出路，在于為特色產業重點企業做配套服務，從而形成產業集群經濟。西部地區的經濟發展應該重視產業集群模式，通過政府的扶持、市場的培育和做大做強重點企業，帶動一批中小企業，形成經濟主體的低成本優勢，增強區域經濟的綜合競爭力，從而實現跨越式發展。一般產業集群區域匯聚大量的服務企業以及提供研究和技術性支持的機構，這樣對區域內企業技術創新起到重要的支撐作用，使西部成長出更多的像陜鼓這樣的具優良服務功能的重大裝備企業。
　　三是對西部重點行業和企業，工業城市，享受振興東北等老工業基地增值稅政策。納入國家增值稅轉型試點范圍（國家試點的八個行業）。
　　四是要鼓勵民營企業進入特色優勢產業，落實非公有制企業發展政策、高新技術產業的鼓勵政策。在重工業領域，國家可鼓勵民營企業以股權投資形式參與國有大企業的體制改革。
　　五是鑒于西部地區開發的現實情況，在執行國家宏觀調控政策中，應有所區別對待，對西部重大能源、資源開發、高新技術項目的審批、資金、土地以及配套條件（供電、鐵路運輸），給以優先的安排。
　　六是要盡快落實“60條”有關企業技術創新的有關政策，國家加強對各行業關鍵共性技術研發、數據庫建立、標準的研發制定的投入和組織。政府采購優先考慮西部有競爭力的自主創新產品；對西部地區單位科技創新項目的申報給以一定照顧，企業提升關鍵技術能力需進口的技術設備給以適當放寬。改進對企業領導的考核標準，不僅看當期利潤，還應考慮培育自主開發與可持續發展能力的因素。
　　七是從可持續發展和加快建立統一市場出發，適時出臺西部開發的法律法規。
　　加快《中國西部開發法》立法進程，把國家西部開發戰略、行之有效的政策措施以法律形式固定下來。
　　制定《西部資源戰略儲備法》，建立國家西部資源戰略儲備基金制度，建立西部開發中儲備基金組織、區域各級政府、投資者等事權劃分、風險防范與協調機制，以及建立各級政府、投資業主、當地原住民的利益形成、分享和保護機制，對稀有礦產資源、水源、森林、珍稀動植物等特色資源戰略儲備區給予專項財政補貼。有計劃地動用國家儲備戰略準備金出讓和回購道路收費權、礦產權、林權、水權等。
　　出臺《西部開發區域經濟合作法》。加快建立西部統一市場，協調開發時序和利益分配機制，實現跨區域特色資源的有序開發與流通，區域內道路、生態環境保護、地質災害治理等的專項管護準備金和營運財政補助政策。
　　出臺《產業發展促進條例》，制定有關的扶持政策。如專項退稅、環保、運輸等補貼政策，引導發達地區產業向西部轉移。
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