地產大鱷是這樣煉成的

　　
　　1983年，王石32歲了。
　　他還在彷徨。懷揣一顆“法國小說《紅與黑》中的主人翁于連一樣的個人拼搏的野心”，窩在廣東省外經委，每天工作，讀書，學英語，日子平淡無奇。但是，他“不甘平庸”，“好表現”。不過，他無論如何沒有想到以后他“表現的舞臺”有如此之大。
　　1983年春天，王石的岳父在深圳參加“農村社會主義教育運動”時住過的東家夫婦，來廣州探望岳父，這一對從前多少有點土氣的農民夫婦帶來的不只是他們家的土產，而是他們身上的“洋氣”：丈夫穿著臺灣產的淺灰色夾克，老婆燙了個大卷發。沒有這樣的樣板更說明問題的了：轉瞬之間，深圳到底發生了什么？王石要去看看。
　　1983年5月7日，在王石的生命中是一個重要的標記。這一天，他乘廣深鐵路抵達深圳。當他看到一個巨大的建設工地般的深圳時，“興奮，狂喜，恐懼的感覺一股腦涌了上來，手心汗津津的”，強烈地意識到這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。
　　第一個站點，深圳特區發展公司(簡稱特發)。
　　但是，做什么呢，不知道。
　　一天，王石去蛇口的路上，看見高高聳立著幾個白鐵皮金屬罐，那里面儲藏著玉米。美國大陸谷物公司與深圳養雞公司合資的飼料生產企業——正大康地，需要大量的玉米。廣東不產玉米啊，經打聽，玉米來自美國、泰國和中國東北。其中來自東北的玉米卻不是直接從東北運來的，因為解決不了運輸。
　　神秘的命運開始造化王石了。
　　他找到正大康地，說他能解決運輸，他可以組織來玉米，“你們要不要？”
　　“要！馬上就可以簽合同！”
　　第一單，一個大單。
　　不過，王石還并不知道東北和深圳之間的運輸情況，是巨大的誘惑使他硬著頭皮往前闖。
　　經過兩三通打問，確定了廣州海運局的海運。
　　于是，玉米生意開始了。
　　特發公司立即設立了一個“飼料貿易組”，組長王石，獨立核算。
　　玉米到了，“飼料組”需要一個組員。樓下的無線電裝配車間，拉出來一個又瘦又小，像個童工的小伙子，他叫鄧奕權，他成了王石的第一個員工。
　　第一次30噸的玉米生意成交。
　　王石在自行車后座上夾了兩個條紋塑料口袋，去到養雞公司。
　　“我來收錢。”他向養雞公司的袁經理揚了揚手中的編織袋。
　　“發票呢？”袁經理問。
　　發票是何物，王石不好意思問，但他立刻想到，無非就是收款證明一類的東西。
　　王石回到特發公司，對財務部的小張說，“給我開個收款證明！”
　　暨南大學財會大專班的畢業生不懂“收款證明”。
　　“你就寫收到誰多少錢，特此證明。就行了?！?br/>　　小張一邊嘟嚕著“從來沒有開過這樣的證明”，一邊照辦，還加蓋了財務章。
　　再騎上自行車，后座還是放著編織袋，特發公司飼料組王石組長又到了養雞公司。對袁經理說，“給，發票?！?br/>　　袁經理笑得嗆了喉嚨，一邊咳嗽一邊帶王石“參觀了發票的真面目”。
　　“他們要發票?！蓖跏只氐教匕l的財務室了。
　　“早開好了，我還納悶不開發票怎么能收到錢?！毙堈f。
　　再次來到養雞公司財務室，王石“徹底糊涂”了：塑料袋仍然沒有用處，卻拿到兩張一模一樣的薄紙——銀行轉賬單。
　　特發公司財務室的小張告訴王石，這個轉賬單就是錢，如果對方賬上有錢的話。
　　用王石的話說，在這兩來兩往的經歷中，他“深刻感受到業務知識的貧乏，尤其財務方面，更是個門外漢?！?“從那以后，我每天下班無論多晚，都要看兩個小時財務書。還學著記賬，下月初跟財務的對照。三個月后，我閱讀財務報表沒有障礙了?！?br/>　　今天，“房地產教父”面對巨大的成功和名望，如此講述他跌跌撞撞的第一步。而在那個時代，很多“第一桶金”的傳奇劇都有這樣一個相似的腳本。
　　王石的公司在不斷發展。在那個年代，不斷調整的宏觀政策，有時就是企業的生命線，而王石總能及時感覺到春江水暖。
　　1986年，深圳市頒布“國營企業股份制試點暫行規定”。他偶然看文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一個名叫“深圳萬科股份有限公司”的股票上市交易。它的董事長和總經理，叫王石。
　　與此同時，萬科進入房地產開發。
　　此后，萬科的路子與眾不同。很多企業都在“多元化”的時候，王石開始賣掉萬科蒸餾水公司、零售公司、拍電影的公司、做廣告的公司、做商業禮品的公司，最后做成一個專業房地產公司。公司業務遍及全國十多個大城市。
　　1992年，中國狂炒房地產，業界完全被“利潤率低于40%不做”的暴利心態左右，王石卻語驚四座：“萬科高于25%的利潤不做。”此前，從1988年到1992年，萬科的利潤基本可以達到100%，而在當時房地產的狂飆中，超過100%的贏利乃至暴利非常普遍。
　　但是，王石此時已經領悟到，市場暴利終歸要趨于平均利潤。企業在其擴張過程中，一定會歸于常態。果然，90年代中期，房地產行業遭遇猛烈震動，由于萬科早就進行了風險控制，在此風潮中，逆水行舟，實力得到進一步增長。
　　王石的遠見，90年代中期就已顯現。企業多元化漸成潮流時，他反其道而行之，實行專業化。當時，由于攤子鋪得太大，萬科業績開始徘徊。隨后，王石做出了決定萬科命運的決定：收縮戰線，專注于住宅地產。1995年年末，萬科開始將業務縮小到京、津、滬、深4個城市的住宅地產業務。2001年，萬科將萬佳百貨72%的股份賣給了華潤總公司，至此，萬科完完全全變成專一的地產公司，成為中國地產第一品牌。而后來多元化擴張的企業，莫不大傷元氣。
　　盡早讓出總經理的位置，更讓王石走在一般企業家的前面。從1990年代開始交權，到郁亮正式接班，在萬科，沒有出現老板與職業經理人的紛爭，也沒有諸侯內斗的血腥場面出現。這無疑得益于王石對于人性的洞察，對于“天下大勢”的把握與遵從。在王石看來，創業成功既確立創業者在企業中的權威作用，又形成了他們的經營模式。但是，競爭環境在變，許多優秀的創業者都是糟糕的管理者。為此，王石成為“職業經理階層”最積極的倡導者和推動者，他將自己定位于萬科“最大的職業經理人”。時至1999年春天，他終于辭去總經理之職，只出任董事長，完成了一代創業者向第二代領導者轉移的使命。
　　更難能可貴的是，王石對于商業“大道”的堅守——萬科因堅持不行賄，而成為業內的另類。在王石看來，市場經濟由契約精神來駕馭，不搞不正之風，恰恰符合了市場經濟原則。這樣也許現在可能會吃虧，但是，它符合現代商業社會的基本規則，從長遠和全局來看，一定會更有前途。在官商勾結最盛、背離真正商業化最遠的地產行業，萬科的不行賄，更如一股清流。萬科多年來之所以持續發展，掌舵者王石沒有像周正毅、楊斌等人那般身陷囹圄，對整個企業界來說，是令人深思的。
　　
　?。ǚ阶涌【C合自《南昌晚報》
　　《中國新時代》）