企業里的角色錯位及對策

　　摘要：結構化是任何組織存在及生存的前提。組織中人員的結構化不僅出于組織結構化的內生要求，同時需要組織內個體對自我角色在結構中的覺醒與歸位，如此，才能保證組織的穩定、效率及效益。
　　關鍵詞： 企業 角色定位 錯位 對策
　　
　　一、市場經濟環境下企業里的角色及角色定位
　　
　　企業是由“人”構成的有機體。市場經濟條件下，構成企業的“人”的集合有明確的角色及角色定位。一般情況下，企業里主要有四種角色、四種定位。
　　首先是投資者。投資者是以其“個人”財產轉化為法人財產，并以其投入的財產為限向企業索取紅利及向市場承擔責任。
　　其次是經營者。經營者是投資者的代理人，是企業的代表人。經營者以企業的經營效益和合法經營對投資者和社會承擔責任。即經營者對企業的整體效益和合法經營負責。投資者是選擇代理人經營企業還是投資者直接經營企業，取決于投資者的能力和代理成本。
　　再次是管理者。管理者承擔分解經營目標，并保證企業按照既定目標前進的責任，對企業的整體效率負責。
　　最后是執行者。執行者完成具體任務并對具體任務的執行效果負責。
　　企業作為市場經濟環境中的一個基本單元，客觀上要求各種角色必須把握好各自的角色定位，才能使企業有序、有機地運行，才能使企業在市場競爭中獲取到收益，才能使各角色按照其承擔的責任及人才市場價格分享到企業收益。這是市場經濟條件下企業文化的根基，是企業文化建設的出發點。在此，要澄清一個認識上的誤區，即經營者、管理者、執行者并不是完全對應于現行企業的董事會、董事長、總經理、部門經理、一般員工，而是按照其在企業流程中承擔的責任及義務確定的。另一方面，經營者、管理者、執行者在企業實際運作過程中，更多的是包含關系；即經營者同時是管理者，管理者同時是執行者。但隨著市場化進程的延伸，隨著人才市場的成熟、隨著企業規模的擴大，角色的分化及專業化是一個必然的趨勢。
　　
　　二、企業里的角色錯位怪圈
　　
　　在為企業提供管理咨詢服務的訪談過程中，聽到最多的是類似這樣的抱怨：經營管理人員直言不諱地說下屬不能勝任本職工作，搞得自己很累，你們來了好好地給他們培訓培訓；企業特別渴求人才；而員工含沙射影地說自己的上司思路混亂，能力不行，弄得自己無所適從，有勁使不出來……仔細分析發現，經營者花費80%的精力從事著管理者的角色；管理者花費80%的精力從事著執行者的角色；執行者花費80%的精力從事著經營者的角色。即老板考慮著經理的事；經理考慮著下屬的事；員工考慮著老板的事。談起企業的發展問題，頭頭是道，說起本職工作，無言以對；談起權力與利益鏗鏘有力，說起責任、義務與能力，閃爍其詞，形成企業角色大錯位。由此引發的是企業內部秩序混亂，制度、機制失靈，嚴重制約了企業做強、做大。
　　形成角色錯位怪圈，根源在于企業文化。市場經濟條件下，首先要談的是責任、義務與能力；在此基礎上，才有資格談權力與利益。為了提高工作效率，對角色錯位進行根治勢在必行。
　　
　　三、根治角色錯位的對策
　　
　　首先，在企業內部倡導一種“角色定位”文化。倡導“角色定位”文化建設的關鍵在于經營者。經營者要從機制、制度、文化建設上加以觸動。
　　從心理學和行為科學角度分析，人的行為有兩大動力系統[1]：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展以及實現自我價值而產生的動力系統。在這一系統作用下，人是以“自我”為中心的，一切都是為了維護“自我”的利益與機會。二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的社會化動力系統。在這一系統作用下，人是以社會（/集體/團體）為中心的，行為的目的是實現社會（/集體/團體）的價值、社會（/集體/團體）的理想，維護的也是社會（/集體/團體）的利益。
　　企業制度、機制是企業為規范員工行為而做出的“應該做什么”、“不應該做什么”、“鼓勵什么”、“禁止什么”、“什么獎”、“什么罰”等的一系列規定。因此，基于制度、機制的管理啟動的主要是人的“自我動力”系統，或者說是基于“自我”的管理。
　　企業文化的核心是企業價值觀和企業精神、企業理念。基于企業文化的管理主要是提出明確的企業價值觀與企業理念，并用它去影響員工，因此，啟動的主要是人的“超我動力”系統，或者說是基于“超我”的管理。文化倡導與制度、機制強化并舉是觸動觀念轉變的兩把鑰匙。
　　其次是加強流程分析，界定流程責任，明確行為準則，強化績效機制。流程分析的關鍵在于管理者。管理者必須明確在整個流程中管的是什么，什么是自己該管的，什么是自己不該管的，管理者管不到位，或管錯位，勢必引起經營無法完全到位；同時帶來崗位與崗位、部門與部門等之間的協調成本增加。那么，管理者到底應該管什么呢？從企業經營管理運作流程示意圖（圖1）可以看出，管理者管的是流程、資源和績效。
　　
　　圖1企業經營管理運作流程示意圖
　　
　　*管流程——要實現企業的經營戰略，必須明確需要做什么，以及這些事情應該怎么做。
　　當出現問題時，許多管理者常常習慣將主要原因歸咎于當事人的態度、能力、思想、甚至品德。早在50年代，就有管理學家對質量問題進行研究，結果表明，只有20%的質量問題是由員工決定的，而80%的質量問題是員工無法控制的。也就是說，即使員工盡力做好自己的工作，也只能解決20%的質量問題，剩下的80%的問題只能通過管理來解決。大部分問題出在流程等方面，只能通過改善流程來解決。
　　下面的一個小故事[2]，也許能夠從一個側面幫助理解“管流程”的意義：
　　宏基公司剛推出“天龍中文電腦”時，一位新業務員費了很大的工夫才賣出一套。當他正高興時，卻發現客戶原來是家“皮包公司”，公司因此損失十幾萬。事發之后，主管并沒有責怪他，而是說，“這個情況有點怪，我們來看看問題出在哪里？”于是，他們仔細檢查了這位業務員進行客戶信用管理的步驟。發現他的確詢問了客戶銀行賬號，也向銀行做了核實，惟一的疏漏是沒有進一步查詢往來的時間。但這是公司操作步驟中還沒有的。
　　這件事產生了三個影響：（1）要求公司的信用管理制度更加完備；（2）由于上級的寬容，這位業務員更加努力工作，后來奪得年度業績的第一名；（3）其他員工親眼所見，使該公司的“人性善”的文化更具說服力。
　　流程管理是一種系統管理的管理思想。影響個人和組織績效的因素是多方面的，員工的態度、能力等因素對做好工作固然很重要，但更重要的是環境、流程、機制等因素。流程管理是一種理性管理的管理思想。我們習慣于憑經驗、印象和主觀感覺尋找問題根源。這在面對簡單環境（如市場競爭程度很低，企業規模較小等）時，是有效的；但當環境變得復雜時，管理者必須建立理性的“流程思維”能力。目前，各種流行的先進的管理技術和方法，如JIT、TQM、ERP、BPR等無一不是基于對“流程改善”的思考。所以，管理者應首先強化“流程思維”能力，才能在未來的市場競爭中獲得較好的位勢，并為企業帶來較高的運作效率。
　　管流程還要求流程管理者具有任務分解及規劃的能力，即將企業目標（/任務/功能/職能）按企業運行規律及運行技術分解成若干子目標（/任務/功能/職能），最終使其成為崗位可承擔和完成，并可復制與放大的基本任務單元；同時定義各基本任務單元的績效標準及協作的規則。
　　*管資源——實現戰略必須要做的那些事情又誰來做，他們是怎樣組織起來的。
　　組織結構首先是一個任務分配結構，其次是資源的分配結構，第三是權力分配結構。三者合理匹配后，企業里的職工才能找準自己的位置。
　　從資源管理的角度來看，管理者的角色定位可以進一步具體化：
　　①對所掌握的人力資源的管理與有效利用，要求各級管理者必須是人力資源經理；
　　②對所掌握的資產與資金的管理與有效利用，要求各級管理者必須是財務經理；
　　③對所掌握的技術與技能的管理與有效利用，要求各級管理者必須是業務經理，至少要懂技術，不外行。
　　*管績效——如何保證把事情做對、做好
　　績效管理是企業實際管理工作的難點和重點，是讓企業經營者非常頭痛的事情。在績效管理的具體措施和辦法上作了很多文章，比如360度考核，平衡記分卡等等，效果似乎總是不盡如人意。其實，企業每個員工主觀上都想把事情做好，結果總是不理想，在考核的時候，很多員工就覺得委屈、不公平，于是大家都在抱怨、互相指責，開始陷入錯位的怪圈。如果我們跳出“績效”本身來績效管理，不難發現在流程管理、資源管理到位的前提下，公平、合理的績效考核是水到渠成的事情了。
　　在現實中，許多管理者對自己的角色認識不清，認為激勵、績效管理是人力資源部門的事情，預算是財務部門的事情，與自己無關。但市場經濟的發展將要求企業里的各種角色做到：企業經營者是外部市場的經營者——經營效益；企業管理者是內部市場的經營者——經營效率；企業執行者是工作崗位的經營者——經營效果。只有這樣，企業才具有在產品（或服務）市場的競爭優勢；企業員工亦獲得在人才市場的競爭優勢。
　　作者單位：北京聯合大學管理學院
　　
　　參考文獻：
　　[1] 余凱成.組織行為學[M].大連：大連理工大學出版社，2002.30-35.
　　[2] 張鼎昆.誰說人是最重要的？[J].中外管理，2001，8：34-35.
　　（編輯 雨露）