扁平化組織效率分析

　　摘要：隨著市場經濟和知識經濟的發展，傳統的金字塔型組織結構的弊端日益凸顯，嚴重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，不利于優秀人才的脫穎而出。按照扁平化的組織原理變革傳統的組織結構，已成大勢所趨。
　　關鍵字：扁平化組織 優缺點 措施
　　
　　20世紀90年代，隨著知識經濟時代的到來，企業面臨的環境發生了巨大的變化，多層次的金字塔型組織結構已顯得笨重、遲緩而且缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是根本性改變的企業模式，它意味著管理重心的下移，權力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近。通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減冗余人員而建立企業的縱橫向都比較緊湊的扁平化結構，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從
　　而使企業在變化莫測的市場經濟競爭中立于不敗之地。
　　
　　一、扁平化組織模式及產生的原因
　　
　　所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最下的底層，從而提高企業效率。
　　扁平化組織的產生是因為信息技術的迅速發展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動也大大加速，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業組織做出迅速反應和迅速決策以保持企業的競爭力。而傳統的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策，原有組織內大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業組織的快速反應能力，企業組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。
　　
　　二、扁平化組織的主要優勢
　　
　　1.節省管理費用開支。隨著傳統的企業組織規模不斷擴大，管理層次及管理人員的增多，辦公室、辦公設備、辦公用品、工資福利及相關的各種辦公經費都會相應增加，管理活動中造成各種浪費的環節也會隨之增多，這就勢必增加管理成本。而扁平化組織模式避免了上述缺點，從而節約了管理成本。
　　2.高層領導更容易了解基層情況。傳統金字塔型組織層次間的協調任務重，計劃和控制工作較為復雜。由于管理層次多，使得管理人員增加很快，彼此之間協調卻變得困難，容易導致互相扯皮，上下難以通氣。而扁平化組織通過管理層次的減少，縮短了高層領導與下級之間的行政距離和感情距離，密切了上下級關系，改善和加強了縱向的溝通聯系，使上下級之間接觸增多，共識增多，更加容易達成默契和協調。
　　3.有利于促進基層管理人員的成長。因為隨著管理幅度的加大，基層管理人員要有效地行使職責，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，這對自身的迅速提升和承擔重要職責創造了機會，同時對地位較低的下屬也會起到有力的激勵作用，促進下屬的成長和成熟。
　　4.有利于提高決策的民主化程度。金字塔型組織結構，中下級管理人員在決策中的參與程度很低，基本上只能被動服從，自主權和決策權都很小，很不利于發揮自身的主觀能動性和工作熱情，而且高層領導所做出的決策還經常不容易被下級所理解和接受。而扁平化組織結構，下級決策的作用增強，發言機會增多，同時又由于高層領導把主要的經營職權授權給下級，這就使得高層領導有更多時間和精力精心決策。如美國思科公司充分利用因特網功效，使全球范圍內每個競爭領域的收入、成本費用等相關數據和信息變得透明化，有利公司能夠充分授權，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財務總監才能做出。可見，網絡時代的到來，電子商務的廣泛運用，改變了人類經濟活動的方式。
　　5.縱向溝通聯系渠道縮短，可以加快信息化傳遞速度和減少信息失真。在傳統的金字塔型組織結構里，高層領導較少地從直接接觸中獲得信息，而更多地通過正式上報制度來獲取信息，這些信息要通過各級管理層的過濾才能到達他手中。管理層一多，層層報告請示容易造成反應能力慢、決策遲緩、錯失良機、信息或許還會被歪曲的缺陷。而扁平化組織結構由于管理層次減少，恰恰彌補了上述的不足，具有上下級信息溝通加快，決策更加迅速，經營機會把握得會更好的特點。正因為有如此的優點，跨國公司才有減少管理層次這一舉措。如：1992年美國通用公司總部從13000人減至2000人；福特公司將管理層次從原來的l0個降至7個；日本東芝公司在1992年至1997年間削減總部人員達30％。
　　
　　三、扁平化組織的主要不足之處
　　
　　1.各級管理人員工作負荷重，精力分散。隨著管理幅度的加大，每一個主管人員直接領導的下屬可能增加較多，這樣一來，主管對下屬的指導可能會有所減少，對下屬的監督與控制也可能不那么嚴密了。
　　2.對各級管理人員的素質要求相對較高。各級管理人員的工作方式從監督和控制為主轉向提供建議和協助為主，從而實現其角色由監督者向領導者的轉變。
　　3.各級管理人員需要自動、自發、自律，否則容易出現失控的危險。扁平化組織結構有助于培養有能力、有自信心、有獨立性的管理人員，但這樣的管理人員也往往會自覺或不自覺地突出他們的特權，并建立起他們自己強有力的附屬部門和勢力范圍，既有可能把本部門的利益變得遠比全局的利益更重要，也有可能利用自己的權力和勢力公開與上層領導相制衡，破壞組織的統一性。
　　4.扁平化組織結構雖然有利于上下級之間的溝通與聯絡，但管理幅度的加大會使同級的溝通聯絡產生新的困難。
　　
　　四、實現扁平化管理的措施
　　
　　為了適應經濟全球化及快捷變化的劇烈競爭性環境，為了能快速地適應和預見市場的變化，企業的組織形式正經歷重大轉變，由原來的、垂直的職能部門組織架構轉變為橫向的、以流程為基礎的組織架構，以實現組織機構扁平化。扁平化管理的核心就是競爭效率的提高。要切實保障扁平化組織管理的成功，必須進行變革，以確立有效的保障措施。
　　1.重新考慮企業價值觀念，推行遠景管理。推行遠景管理，就是由組織內部的成員制訂，經過團隊討論，獲得一致的共識，形成全員愿意全力以赴的未來目標。通過開發遠景，瞄準遠景，落實遠景的三步曲，促使組織力量最大化發揮。同時企業要推行價值管理，設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，改變員工的態度和行為，并具體落實到日常工作上。
　　2.重新定位與設計企業組織結構，實施顧客關系管理。一個企業組織的核心要以顧客為中心，應以顧客滿意為目標，以維持在市場上的競爭力。企業組織應導入信息系統以規范企業與顧客來往的一切互動行為。為了有效地促進企業與顧客的關系，要針對所有的顧客進行分層化和差異化服務，并且建立有效的管理信息系統。在加強營銷管理和銷售管理的同時，提高顧客的滿意度，抓住主要顧客的需要，大力開發潛在顧客市場。通過提供查詢平臺，隨時回應顧客的問題，同時及時改善服務流程，加快服務進度。
　　3.注重員工參與，整合知識結構，推動建立學習型組織。員工不僅僅需要熟悉自身所從事的工作，更應對工作程序的各個環節有所了解，更好地與任何環節上的工作員工進行協調和溝通。企業要組織員工進行專業培訓，通過獲得、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地反饋到知識系統內，形成個人與組織的知識不斷積累，最終成為組織智慧的循環，以更好地適應劇烈變遷的外在環境。
　　4.推行團隊工作方式，以實現團隊與部門的替代或互補。在扁平化組織管理下，應組織跨部門團隊以援助者和訓練者的角色來代替管理者的角色，以提高應變力和平衡力。通過建立工作團隊和整合團隊，使跨部門團隊成為高績效團隊，使團隊的組織成員能接管傳統管理者與監督者的工作和職責，以團隊為單位的組織結構作為進行決策和解決實際問題的主體。這樣就可避免在金字塔型組織結構中的員工工作簡單繁瑣、重復性大；高層領導者壟斷所有決策、員工只是簡單地服從命令；部門之間界限分明、互相扯皮、內耗大、效率低的弱點。團隊按范圍大小分為部門內工作團隊和跨部門團隊；按特殊任務設計分為質量改進團隊、成本控制團隊、服務創新團隊等等。建立一個高績效的團隊，應具有特定目標；應具有高度彈性，既要保證團隊任務的實現，又要有適當的領導方式；應追求最佳績效；應建立團隊文化，充分運用肯定與欣賞的積極態度進行士氣的激勵，以培養有強烈向心力的團隊精神。
　　近年來，企業管理的一大趨勢是構造扁平化的組織結構。因為只有如此，才能使富余人員精簡，人員素質提升；正因為如此，才能使業務流程優化，信息傳遞快捷，管理水平提高；更因為如此，才能使管理成本下降，企業效益提高。也只有這樣，企業才能產生巨大的、持久的創新能力和企業競爭能力。
　　作者單位：大連煤氣公司
　　
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