中國家族企業職位開放模式分析

　　摘要：家族企業發展到一定規模后，隨著企業規模的不斷擴大，要求企業實行職位開放是其戰略選擇。選擇職位開放就舉賢避親、賢親并舉、內部培養及“空降兵”幾種模式從理論和實證上進行了分析，提出了影響家族企業職位開放模式選擇的因素，如何選聘好內部人員，如何引進外部人員、怎樣留得住，是家族企業需要研究和解決的難題。
　　關鍵詞: 家族企業職位開放模式選擇
　　
　　在社會主義經濟理論創新和社會主義市場經濟實踐發展的推動下，中國的私營經濟得到快速發展，家族企業經營規模不斷擴大，經濟實力明顯增強。據有關統計資料顯示，截至2004年上半年，全國登記的私營企業為334萬戶，注冊資本42146億元，從業人員4714萬人。到2003年底，全國私營企業戶均雇工11.73人，雇工人數100人—500人的有34617人，雇工500人—1000人的有3334戶，雇工1000人以上的有1130戶；2003年私營企業戶均注冊資本達117.47萬元，注冊資本500萬元—1000萬元的有84620戶，1000萬元以上的有51830戶，億元以上的有1156戶。^[1]2005年達344萬戶，產值20083億元，出口創匯合人民幣1749.68億元。它們在經濟增長中的貢獻越來越大，隨著家族企業的規模擴大，對資金規模和管理能力的要求日益提高，而家族企業管理的開放程度較低，單純依靠家族資源必然制約企業發展，同時外部環境也在不斷的變化，家族企業要想基業長青、繼續生存和加快發展，必須摒棄傳統家族企業制度的弊端，推行制度變革，向現代家族企業制度演變。其中職位開放是家族企業從傳統走向現代的戰略選擇。
　　
　　一、家族企業職位開放是其戰略選擇
　　
　　職位開放是指在家族企業發展到一定規模之后，由家庭成員擔任的中高層管理職位部分或全部讓渡給非家族成員。比較家族企業與其他類型企業的區別，可以發現家族企業實際上是由兩個重疊的系統構成，即家族系統和企業系統。家族系統依靠血緣、親情和感情來維系，企業系統則需要相應的規范的制度來約束。這兩個系統各有自身的游戲規則、價值取向及系統構成。正是由于相同的個體必須履行本質上完全不同的雙重系統職責，使得兩個系統以特殊的方式相互融合相互滲透，所以家族成員參與企業經營既帶來了積極的影響，也帶來了消極的后果。在企業創業階段，家族成員在生產經營中起著積極的作用，這種積極作用通常表現為高度的敬業精神和自我犧牲精神，這是因為家族企業以維系家族生存發展為基本目標。這種為了家族的興旺而表現出來的高度的敬業精神和自我犧牲精神，使處于發展初期的家族企業經營表現為家族成員既是管理者也是勞動者，企業財務和家庭財務融為一體，利潤與工資不相分離等。因為建立在血緣關系之上的個人信任彌補了體制信任的缺陷，簡化了企業的監督和激勵制度，有助于彌補家族企業技術水平和管理水平的不足，所以家族企業就成為有效率、有競爭力的經濟組織。這實質上是家族企業為尋求低成本發展而結合自身實際資源利用能力的一種本能的、必然的選擇。
　　但企業發展到一定規模后，家族成員在生產經營中表現的作用就開始有所變化。隨著企業規模的不斷壯大，既要適時調整企業內部組織結構，又必須高度重視企業社會責任的承擔和履行，也就是說，企業除了獲取利潤、創造經濟價值以外，還要承擔與在位員工、顧客、投資者、公眾等眾多利益相關者有關的社會責任。因此，企業在管理、營銷、企業文化、市場調研、人力資源培訓等方面所需的知識越來越多，除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔當重任，需要非家族的人才來填補和替代重要位置。這就要求或迫使企業實行職位開放，根據企業的具體情況，可以有多種模式選擇。
　　
　　二、家族企業職位開放模式的選擇
　　
　　1、舉賢避親模式。該模式在選擇人才時面向家族外部，而回避家族內部成員。這就很好地解決了家族內部成員能力和素質的局限性，避免了家族矛盾和企業管理矛盾的交錯混雜，從而影響企業發展的結果，在回避親屬納賢的模式中，根據行為的先后可分為事前避親和事后避親。
　　事前避親。事前避親是指在企業創立之初，就限制家族成員對企業的參與程度，從而避免家庭成員的能力限制造成對企業發展的損傷，同時避免家族的內部矛盾與企業矛盾交織在一起，影響企業的發展壯大。事前避親要求創始人有較高的遠見，對家族企業存在的問題有較深刻的理解。希望集團在事前避親方面是一個非常好的典范。希望集團的決策者們從一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業工作。在1995年產權明晰前四兄弟的夫人們都不許干預公司事務。對于文化低的親戚，寧可每月發給他們幾百元的生活費，將其養起來，也不允許他們在集團內部企業工作。
　　事后避親。事后避親是企業發展到一定程度之后，家族成員和親屬占據重要管理崗位的模式顯示出了弊端，或者家族企業的創始人認識到在企業進一步的發展中，家族管理將成為企業發展壯大的絆腳石的時候，企業開始對家族成員進行“割肉”，讓家族成員或親屬從公司退出，并從外部引進經理人來接替這些人的職位。事后避親往往會經歷一個非常艱難的過程，才能讓家族成員淡出企業的管理層。雖然很多家族企業的發展已經感覺到家族管理的局限性，但是很難采取實質性的行動。浙江的金義集團是在事后避親方面做得非常好的為數不多的家族企業之一。
　　從現實來看，家族企業在成立初期，一般都有許多家族成員的參與，因此在轉向現代家族企業的過程中，更多的家族企業要選擇事后避親的職位開放模式。當然家族企業職位的開放并非僅限于面向外部選擇賢人的模式，針對企業的不同情況，也可以選擇舉賢不避親的模式。
　　2、賢親并舉的模式。此種模式要求家族企業在職位開放時，不僅對外開放，也對內開放。不管是家族內部成員、家族的親屬還是與家族毫無關系的外部人員，只要具備企業所需要的相應能力，是“賢人”，都可以在企業內任職。因為舉賢避親的模式，很有可能將部分具有才能的“親人’’排除在外，在解決了家族成員和親屬大量參與企業經營管理影響企業發展問題的同時，這種一刀切的方式，也將部分“賢”“親”合一的家族成員據之門外，造成人力資源的浪費和流失。這種賢親并舉的模式既解決了賢親分離影響企業正常發展的不利因素，也同時解決了賢親合一的問題。但是家族企業在選擇這樣一種模式時，需要考慮家族成員和外部成員的平衡和相互制約，如果能夠解決這個問題，就可以既在一定程度上克服內部成員的能力和素質缺陷，又一定程度上避免了職業經理人的道德風險。
　　重慶力帆集團的做法，就是一種賢親并舉的模式。力帆集團創始人尹明善1992年辭職下海，帶領其他8個人，以20萬元資金創辦了重慶轟達車輛配件研究所，開始了自己的創業。尹明善在使用職業經理人上確實有過切膚之痛。一是曾跟隨其創業多年的學生，成了他的競爭對手。二是有一個職業經理人，帶走了大量的客戶資源。因此認為：“讓一個外人掌握企業的技術核心機密，很危險!在現階段企業只有靠家族才能保持穩定，畢竟家人背叛的可能性小，穩定的成本低。”在力帆集團，尹明善認為，任人唯賢是為了發展，任人唯親是為了穩定。
　　在選擇賢親并舉模式的家族企業中，可以有兩種不同的戰略選擇，一種是分層次的對外開放，根據企業組織結構中管理層級的高低來決定開放程度，離最高決策層越遠職位，開放程度越高，外部人的參與程度也就越高；反之，對于那些高層職位，由家族內部成員或親屬擔任，不對外開放。另一種是選擇性的對外開放，家族企業的企業主不是按照職位的層級來選擇開放，而是依據職位的重要程度不同、保密程度不同等情況來有選擇地決定職位開放的程度。在同一層級的崗位中，可能會把保密程度高、對忠誠度要求高的職位交由家族成員或親屬擔任，其它的才安排給外來人員。尹明善就在其企業中對賢與親的崗位進行了區分，他根據不同的管理崗位對忠誠度要求的不同，忠誠度要求高的崗位盡量分配給親屬，忠誠度要求不高而能力或技術要求高的盡量分配給賢人。
　　
　　無論是選擇性開放還是分層次的開放，這兩種方式都存在家族成員和非家族成員在企業中的協調關系，如果協調不好，這種賢親并舉的模式將會嚴重阻礙企業的進一步發展。因此在這些企業中就需要平衡和協調二者的關系，在賢與親之間，尹明善形成了自己的平衡策略。首先，他認為賢人與親人的占高層管理人員的比例要合理，在管理階層，親人的比例不能超過10％，超過了可能就有問題。因為親人的權利影響明顯要大一些，10％的權利會發揮50％的影響力。其次，對賢與親的待遇進行差別對待，在管理上，他嚴格遵照責己嚴、責人寬的原則，在經濟分配上，家族成員的薪酬比同級別的非家族成員要低，如集團內一般的副總裁年薪大約40萬，而家族成員任副總裁只能拿到20多萬。力帆通過對賢與親關系的良好處理，從一個小研究所已發展成為融科研開發、發動機和摩托車整車生產、銷售為主業并集汽車制造、足球產業、金融證券、文化廣告、房地產于一體的大型民營企業，2002年銷售收入達40多億元，居全國同行之首。
　　3、內部培養模式。企業依靠自身的資源如：企業培訓、企業管理，利用自己企業長期的企業文化積淀等，在企業內部培養自己的高層管理人員，或選拔家族內部成員外出培訓學習。這既為這些人提供了施展才華的大舞臺，也有效降低了企業在職業化道路上的道德風險。力帆集團主要的高層管理人員基本上都來自于企業內部的培養。中國大多數家族企業都選擇了這個模式，因為在我國家族企業的外聘職業經理人事件中，有太多失敗的教訓，令家族企業對“外聘經理人”望而卻步，這些都正如一個企業的老板說的：“我們不是不想找個外面的能力強、有才華的人做CEO、CFO，只是如果他背叛了我們，我們付出代價太大了，他有可能帶走我們的核心技術、我們營銷團隊、我們的銷售網絡……。”
　　4、“空降兵”模式。“空降兵’’是指通過獵頭公司或者通過對外招聘從企業外部引進的人才，這些“空降兵’’一般都經過正規的專業訓練或者具有該行業的相關管理經驗。一些家族企業對家族制進行改制時，希望能夠借助于“空降兵”們較為規范的管理經驗對家族企業進行改制，雖然在“空降兵”的引進模式中不乏有成功的案例，但是，大多數引進“空降兵’’的家族企業都慘遭失敗。如紅豆集團、廣東創維集團等在從企業外部引進人才方面都曾有過教訓，給企業造成了巨大的損失。“空降兵”屢遭失敗的事件說明在當前我國家族企業改制的進程中，對于家族企業的高層經理人更適合選擇內部培養的模式，而慎重選擇“空降兵”的模式。
　　
　　三、影響家族企業職位開放模式選擇的因素
　　
　　家族企業職位開放模式并非可以隨意選擇，選擇何種模式需要一定的前提條件。
　　1、家族企業所處的產業影響職位開放模式選擇。家族企業所處產業不同，決定了家族企業職位開放模式的不同，對于技術性、知識性強的行業和產業，家族企業更可能會選擇不避親的模式，因為這些行為對管理人員的忠誠度要求很高，如果技術泄漏，將對公司造成不可估計的損失，因此應該更傾向于家族內部控制，職位開放中選擇賢親并舉的模式更為現實，這樣可以通過對于那些掌握技術機密和核心知識的崗位安排家族成員控制，可以保證家族企業的利益不受損害，減少由于外部經理人的道德風險造成的損失。
　　2、家族企業的制度建設影響職位開放模式的選擇。家族企業內部制度是否健全，影響著企業在職位開放中的模式選擇。上述職位開放模式選擇中提到的例子，其原因是多方面的，既有家族企業內部的原因，又有其外部的原因，其家族企業的制度建設及其在經營過程中是否遵紀守法，做好的企業公民是一個重要的方面。如在分配關系上，企業利潤大部分投入擴大再生產，積累率比較高，業主的收入過高，員工工資收入水平低，且拖欠員工工資，福利待遇差，隨意罰款，企業不為員工參加保險等；在生產經營方面，有以非法手段謀取財富的現象；在企業行為方面，其合法性、道義性欠佳，對公益事業、慈善事業漠不關心，社會公眾形象差，消費者不認可。總之是企業的社會責任感差、違法或非法經營、企業文化迂腐等，是導致有良知的職業經理人與業主分道揚鏢的重要原因。避親對企業內部制度的要求更加嚴格，只有企業的內部制度相對健全以后，才能通過制度的約束保證在管理崗位上的業主及家族外部人員，盡職盡責使國家利益與家族利益相協調，使企業得到健康發展，否則，職位開放將會給家族企業帶來重大的隱患，給企業造成了重大損失。
　　3、對職業經理人的信任度影響職位開放模式的選擇。企業主的自身經歷會影響到對職業經理人的信任度，這種信任度的不同，又影響了職位開放模式的選擇。比如力帆的尹明善，他選擇不避親的模式與他在此之前遇到的職業經理人對他造成的損失有關。這些職業經理人的行為，令他對職業經理人存有戒心，從而選擇賢親并舉的模式，通過家族成員和外部經理人的相互制衡來促進企業的發展。除此之外，以職業經理人的信任度對職位開放模式選擇的影晌也表現在是否有令企業主信賴的職業經理人，如果企業主有自己非常信任的職業經理人，他們會傾向于選擇避親的模式。
　　4、完善的社會主義市場經濟體制為家族企業職位開放模式的選擇提供了優良的環境條件。在現代市場經濟條件下，政府的本質就是服務，政府與企業的關系是政府為企業提供服務，企業為政府納稅的雙向制約關系。企業承擔社會責任，為社會的發展盡自己的義務，政府也要主動為企業發展提供服務，營造良好的政策環境、市場環境、法制環境、政務環境和輿論環境。公共產品的提供是政府的直接責任，企業的捐贈、慈善行為只是有益的補充，對于政府可能無暇或無力顧及某些領域，如果企業能夠承擔就可彌補這一不足，保證社會的穩定和發展。建立政企良性互動機制和良好的政企關系，才能促進企業發展，以使其更好的履行企業的社會責任，推動社會的可持續發展，為構建和諧社會發揮企業的應有作用。陳清泰把企業社會責任上升到“構建和諧社會”的高度，認為企業是一個“多面體”，發揮著多個層面的作用。作為經濟范疇的企業，它追求最大利潤；作為法律范疇的企業，要做好的“企業公民”；作為道德范疇的企業，它要承擔社會責任。企業的社會責任包括兩個方面，一是在企業內，要構造各個利益主體之間的和諧氛圍；二是在企業外，要主動承擔對自然環境、對社會各利益相關者的義務。^[2]目前，我國已出臺了一系列涉及環境保護、安全生產、職工勞動保障、消費者權益以及市場經濟秩序等方面的法律、法規和規章等，這是對企業履行社會責任的法律要求，企業必須按照這些要求規范企業行為。除此，還有關于優秀人才流動、引進的政策，也為家族企業的發展及其職位開放提供了優良的環境條件。
　　總之，在職位開放的過程中，內聘經理人對企業的延續發展成功可行性較大，但不可避免的要引入外部管理人員，完全杜絕外部管理人員參與是與現代家族企業制度相違背的，如何選聘內部人員或內部繼承，如何引進外部人員，怎樣留得住，這是為家族企業發展壯大長盛不衰需要深入研討的理論實踐課題。
　　作者單位：濮陽職業技術學院
　　（編輯 雨露）
　　
　　參考文獻：
　　[1]《中國私營企業研究》課題組?2005年中國私營企業調查報告[N]?中華日報2005-02-03
　　[2]陳清泰?構建和諧社會中的企業社會責任[J/QL]?國研網，2006-09-01