我國制造業企業成本管理中的價值鏈分析

［摘 要］ 眾所周知，成本管理在企業管理中非常重要，本文主要從價值鏈的角度針對制造業企業進行成本管理分析，首先分析了供應商與制造業企業之間的價值鏈；其次分析了制造業企業內部的價值鏈；最后分析了制造業企業和下游銷售商之間的價值鏈。針對制造業企業成本管理中存在的問題，提出了加強成本管理的幾點建議。

［關鍵詞］ 成本管理；價值鏈；制造業企業

［中圖分類號］F275.3［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2007）08-0067-02

現代經濟和科學技術的發展，使得企業間的競爭日趨激烈，企業中成本管理的地位也越發重要。而我國制造業企業目前無論在成本管理水平還是成本管理思想上都比較落后，雖然一些成本管理的理論和方法，如成本性態分析、變動成本計算、本量利分析等在制造業企業里有不同程度的應用，但企業制造環境的改變要求有新的成本管理方法出現，以適應現代企業的戰略管理。本文從價值鏈的角度對我國制造業企業加以分析，并提出了成本管理的建議。

一、制造業企業的價值鏈分析

參照邁克爾·波特的價值鏈分析學說，每個企業的經營活動，可以分解為若干個與價值生成有關的作業，企業通過完成這一系列作業最終為顧客創造價值，形成企業的利潤。這一系列作業系統的連接形成鏈狀集合體，即價值鏈，又稱作業鏈。同時企業的價值鏈條并非是一個封閉的系統，供應商與企業之間、顧客與企業之間構成了價值鏈的外端連接點，把供應商、企業、企業的顧客視為一個整體，企業只占據整個價值鏈的其中一環或幾環。典型的制造業企業的價值鏈如圖1所示：

圖1 制造業企業價值生成渠道

在制造業企業的價值鏈中，制造業企業居于中間，是價值鏈生成的主要環節，但在市場環境及顧客需求發生變化時，如何及時調整生產同時保證企業高效運作十分重要。下面分別對各環節加以分析：

（一）供應商與企業之間的價值鏈分析

目前我國制造業企業對成本的管理主要集中在企業內部，企業與上游供應商的關系是敵對的關系，而非戰略上的合作關系。雙方各自執行其目標，一方利潤的增加是以另一方利潤的減少為代價的。處于價值鏈中游的制造業企業常常為了降低成本而盡可能地壓低采購材料的價格。實際上這種簡單的向上游施加壓力來降低原材料的成本并不能使自己更具有競爭力，因為所有的成本都要到達最終的消費市場，反映在最終顧客所支付的價格上。雙方企業這種短暫的利潤爭奪并不能從實質上給雙方企業帶來更多的利潤。價值鏈成本管理的思想追求的是整個價值鏈效益的優化，這要求企業從系統的觀點出發，正確處理與供應商之間的關系，來提高整條價值鏈的效益，不能為了獲得局部利益損害整體利益，更不能為了短期利益而損害長遠利益。

（二）制造業企業內部價值鏈分析

企業的內部可以分解為多個單位較小的價值鏈，其各個生產經營單元，如研發部門、生產車間等又可以具體劃為多個不同的作業，每項作業的執行都要消耗一定的成本。根據價值鏈的原理，每一項作業都應當相應創造價值。既然作業是構成價值鏈的基本單元，故價值鏈優化及價值鏈成本管理自然要以作業為中心。因此，我們可以結合作業成本管理(Activity-based Cost Management，ABM)來分析企業中的每項作業。具體地講，一個完整的作業分析過程應當包括以下幾個步驟：

1. 分析哪些作業是增值的，哪些是不增值的

增值作業是指那些對顧客有價值的作業，這些作業至少要同時滿足這樣幾個條件：（1）該項作業有其確定的功能；（2）該項作業不能由其他的作業來完成；（3）該項作業能為最終的產品提供價值。非增值作業則是指消耗資源卻不能增加產出價值的作業。在企業里，一般各種加工作業、裝配作業等都是增值作業，而大部分的調度、搬運、倉儲、檢驗、待工等都是非增值作業。

2. 分析重要性作業

一個大型的制造業企業的作業有成百上千種，企業不可能一一針對每項來確定其增值性和效率，只能對那些相對顧客和組織比較重要的作業進行分析，通過每項作業歸集資源費用的大小，將作業按其成本大小排列，從前到后找出相對重要的作業來判斷其消耗資源的必要性和合理性，尋求提高作業效率的途徑。

3. 把企業的作業同其他企業類似作業進行對比

這是一個橫向比較的過程，其目的在于通過分析競爭對手的價值鏈來明確企業的相對成本地位，從而采取揚長避短的策略來戰勝競爭對手，如圖2所示。

圖2 企業價值鏈橫向比較分析

4. 分析作業之間的聯系

價值鏈分析方法的特點之一就在于它全面地描述企業的作業系統，因此處于系統內的各項作業是有機地連接在一起的，有的時候單項作業成本的降低反而會增加整個價值鏈的成本。所以在成本管理中必須全面考慮。

（三）制造業企業與分銷商之間的價值鏈分析

近幾年來，隨著大型超級市場和零售業在全球范圍內的興起，下游分銷商的實力逐漸壯大，制造商開始失去其在價值鏈上的主導地位。一些大規模有影響的分銷商利用其強大的銷售能力迫使制造商給予更優惠的利潤分成。在家電行業中，20世紀90年代初，家電市場規模很大，市場處于相對供不應求的狀態，家電制造業企業在價值鏈中處于核心地位。但近年來，大型零售商及專業家電銷售商崛起，改變了過去以百貨店為主的家電流通渠道，以國美、蘇寧為代表的家電零售企業在價值鏈中的主導地位日漸突出，有時甚至可以主導制造商的價格。但為了搶占市場，制造商不能不屈從于大型分銷商、零售商的要求，制造商的戰略地位受到威脅。

（四）顧客價值鏈的分析

隨著社會經濟的發展，人們的生活水平在不斷提高，消費需求也日漸多樣化，人們的消費行為更加追求個性化和突出時尚。這種社會需求的重大變化必然要對企業提出新的、更高的要求，要求企業具有靈活、快速的市場反映能力，為消費者提供更多樣化的產品。傳統的以追求“規模經濟”為目標的大批量生產的制造模式必然不能適應這一市場變化。

二、對我國制造業企業加強成本管理的幾點建議

（一）優化制造業企業上、下游價值鏈

即分析、處理本企業與企業上游供應商和下游銷售商的價值鏈關系，全面考慮企業整個供、產、銷系統的價值鏈，在此基礎上尋找降低成本的機會，增加企業的競爭優勢。

1. 上游供應商

選擇幾家優秀的供應商，與其建立長期的戰略合作伙伴關系，改變過去同供應商那種短期的利潤爭奪關系。對于已經建立合作關系的供應商與企業之間的鏈接進行分析，因為供應商產品的服務質量、運送程序等會影響到企業的成本，例如供應商的包裝方式、運送材料的頻率都會相應增加或減少企業的成本，改善與供應商的鏈接關系，幫助供應商優化其價值鏈，往往會獲得雙贏。目前我國一些大型的制造業企業已經朝這方面做了積極努力，例如，一汽集團已經與其供應商寶鋼集團簽訂總體協議，一汽把原來由自己承擔的落料、沖壓、拼焊等鋼材加工作業轉由兩家共同協作，打造了雙方的戰略性合作伙伴關系。

與供應商進行密切合作必須充分利用信息網絡，及時地收集、整理和傳遞信息，使得企業與供應商在人、財、物各方面有機地整合起來，形成相互關聯的整體，共同贏得利潤。

2. 下游銷售代理商

制造業企業與下游代理商之間價值鏈的暢通對于優化整條價值鏈也是十分重要的。對于下游銷售商所采取的銷售渠道、倉儲的位置等都會影響本企業的成本結構，因此制造企業必須通過與下游銷售商的有效合作來避免中間的交易成本和銷售費用，共同實現戰略目標。在這一點上我們可以學習國外一些企業的做法，例如，美國寶潔公司與銷售商沃爾瑪合作時充分利用信息技術，建立了快速補貨體系，雙方合并了分銷系統和倉儲系統，寶潔公司可以隨時根據掌握的各地區銷售情況安排生產，在組織生產時，不再引用出庫批發數據，而是零售數據，生產目的更加明確，自動為零售商補貨，而沃爾瑪則免除了庫存成本。

（二）完善企業內部價值鏈

通過對企業內部價值鏈的分析，運用ABM找到價值生成過程中所存在的不增值作業，對于不增值的作業予以消除或改進，使企業內部作業相互協調，配合企業的競爭戰略，提升競爭優勢。要做到這些，企業需要從以下兩方面入手：

1. 推行準時制（JIT）生產制度

JIT（Just-in-Time）是日本豐田汽車公司創立的一種獨具特色的現代化生產方式，通過“后續在必要時刻從前工序領取必要數量的必要零部件”原則來實現均衡化生產。在生產工藝流程上是一種由后向前的后拉式生產。在準時制度下，存貨管理被認為是不增加價值的作業，因而應當予以消除，使其接近于零。這種方法下要求設備合理布置，多技能操作員及先進的自動化制造系統。雖然JIT生產方式存在著一定的風險（某一環節出現問題會導致全線停產），但其準確高效率的思想是值得借鑒的。目前在我國許多企業，先進的技術設備在整個生產設備中占較大比重，自動化程度比較高，這無疑為實行準時制生產方式奠定了一定程度的技術基礎。伴隨企業觀念的改變及信息技術的發展，JIT必將成為企業中有效的成本管理手段。

2. 施行全面質量管理（TQM）

質量是顧客對產品選擇評價中最主要的因素，提高產品的質量就相當于增加顧客的價值。因此在價值鏈思想下，必須要求企業在提高產品質量的同時尋求成本降低的途徑。而我國制造業企業質量管理的方法是：加工或生產產品—檢驗—以合格品交貨；不合格品—返修、降級或報廢。可見其管理主要依靠事后檢驗來保證質量。與這種管理不同，全面質量管理（TQM，Total Quality Management）強調事前預防不合格品的產生，要從操作者、機器、工具、材料和工藝過程等方面保證不出現不合格產品，因此它是一套先進的管理方法。其管理過程強調全員參與改進流程，減少不合格品帶來的返工損失及顧客不滿意帶來的損失，來達到百分之百時間內生產百分之百合格產品的目標。它要求全員發揮團隊精神，持續改進，促進企業獲取競爭優勢和長期發展，是一種從質量和成本兩個層面來進行成本管理的思想。

主要參考文獻

［1］ 陳軻. 價值鏈分析降低成本的新方法［J］. 四川會計，2002，（7）：16-17.

［2］ 遲曉英，宣國良. 價值鏈研究發展綜述［J］. 外國經濟與管理，2000，22（1）：25-30.

［3］ 戴德明，何廣濤. 基于價值鏈戰略聯盟的成本管理［J］. 財務與會計，2005，（1）：29-31.

［4］ 杜琦. 中國企業價值鏈管理現狀、問題及發展發向研究［J］. 價值工程，2003，（3）：26-29.

［5］ 馮海龍. 價值鏈戰略管理模式研究［J］. 企業經營與管理，2002，（16）：40-45.

［6］ 甘永生. 基于價值鏈的成本管理特征程序及降低成本的途徑［J］. 會計之友，2005，（2）：13-14.