跨越產業邊界 重塑競爭優勢

如果企業能夠跨越產業邊界限制，又能在顧客價值導向的前提下，通過商業模式創新設計使資源得以充分利用，那么，無論是大企業還是小企業，都有機會成為新產業的先行者，甚至是領導者，自然也不會過于受企業資產規模、市場規模、經營歷史等的限制。在這樣的戰略管理理念下，企業才能找到真正的平等競爭機會。

隨著市場經濟的不斷發展，企業競爭日趨激烈。在產業界限與競爭規則相對固化的情形下，如何跨越產業邊界，尋求新的市場空間，無疑是值得企業家們深思的問題。

一

從20世紀60年代到現在，企業競爭戰略理論研究先后出現了以環境分析和組織結構設計為核心的古典競爭戰略理論、以產業（市場）結構分析為基礎的經典戰略理論、以資源和知識為基礎的核心競爭力理論等不同論述。其代表性的學派分別對應有“設計學派”、“定位學派”和近期的“核心能力學派”。“設計學派”強調，企業戰略的出發點是適應環境。環境是無法控制的，只有適應環境，企業才能生存和發展。“定位學派”主張，企業戰略的核心就是要獲取競爭優勢。影響競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的贏利能力，二是企業在產業中的相對競爭地位。近些年，信息技術的迅猛發展導致競爭環境日趨復雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特資源和知識技術的積累，以形成獨特的核心競爭力，因而“核心能力學派”應運而生。

不管是哪種學派，這些理論均從現存的產業市場出發，要求企業適應實質上已結構化的產業市場環境。然而企業所追求的生存和發展空間十分有限，企業常常不得已被動地適應環境。

舉例而言，在同一個產業中，企業塑造競爭優勢，往往要根據行業關鍵成功要素為導向。如在成熟產業中，成本優勢往往是行業成功的關鍵要素，這意味著該行業中的企業以及潛在的進入者，都會將此要素作為衡量自身在產業中競爭地位的關鍵來考量。當然，每個企業獲得成本優勢的原因可能各不相同，但隨著產業競爭的升級，各企業在各個要素方面的競爭差距會逐漸縮小，直至趨同，最后，不可避免地出現同質化競爭。換言之，同質化競爭是企業競爭難以逾越的樊籬，產業邊界限制則是上述怪圈得以形成的癥結所在。

二

在實踐中，不論企業是大是小，多數企業在投資立項時，是以某一個產業里的單一業務作為基本投資對象，很少有企業將幾種不同業務放在一起研究其投資價值，這恐怕是傳統戰略理論所導致的一種思維定勢。而后一種組合型的投資方式恰恰存在新的市場契機，可以說是投資方式創新中的一個“藍海”。比較典型的是循環經濟體系投資，它是以產業組合為投資對象進行研究。從平等競爭的角度來看，這種以范圍經濟為內涵、以多業務為投資對象的投資方式，對中小企業具有巨大的吸引力。

以管理咨詢企業為例，中小咨詢企業要在行業中后來居上，常規的思路是要在某一個細分市場做專做強，以塑造或突出自己的專業能力。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業，都曾經或還依然游離在出版行業和咨詢行業之間。有人會質疑這類咨詢企業的專業性，畢竟兩個行業的經營特點有著根本性的不同。但是，有的咨詢企業就將其視作一種獨特的商業模式。

對于咨詢業務的拓展，這種模式更有競爭優勢。具體表現在以下幾個方面：

其一，出版書籍能夠展示和塑造公司品牌的專業形象。譬如聲稱國內最大的某咨詢公司，出版了一套關于如何做咨詢的書籍，其口號是要提高本土咨詢行業的實力，這對于提升公司專業形象的意義不言而喻。另一方面，咨詢公司本身的專業形象也有助于增加專業書籍的“含金量”；

其二，出版書籍是一種很好的傳播溝通方式。試想，發行10萬本書籍，其營銷效果應該強于10萬張直郵宣傳單的發布。同時，出版行業是一個經營風險相對較小的行業，公司將經營實業的方式作為一種營銷手段，既可以盈利，還可以大大降低宣傳成本；

其三，這種模式相對來說難以復制。跟隨者要模仿這種商業模式，必須同時在咨詢行業和出版行業具備所必需的各種客戶資源。從概率的角度來看，能具備如此條件的跟隨者顯然較少，能輕松駕馭兩種不同業務的經營者也就更少了。

可見，這種通過兩種業務組合達到業務間相輔相成的、并不算“專注”的商業模式，卻比專注的商業模式更具差異性、區隔力和成長力，有著獨特的競爭優勢。

三

以“跨越產業邊界”為基礎的戰略理念或戰略模式，相對傳統的競爭理論，有三個獨到之處：

1．將對手的優勢轉化為劣勢

籠子是使野獸作“困獸斗”的基本條件甚至是必要條件，要真正回避同質化的競爭，首先是要擺脫“籠子”的束縛。當企業在設計產品概念時，突破產業界限的限制，會有效避免同質化的競爭。譬如將手機、計算機的某些功能相結合，形成一種攜帶更方便、功能更齊全的PDA（掌上電腦）產品。這種產品并不完全屬于手機產業，也不完全屬于計算機產業，自然也不會被視作手機企業和計算機企業的直接競爭對手。在這兩個行業中不乏巨人，但是很少有公司具備單獨進入PDA市場的足夠能力，因為大多企業沒有所需的所有資源。相反，這些企業為了維護自己在某一方面的競爭優勢，不愿分散精力，而且還會擔心，這樣做會使原來為了塑造此競爭優勢的部分投入成為沉淀成本。從這個角度來看，曾經絕對的競爭優勢，反而成為戰略決策上的限制和障礙。

2．將平凡的業務變為不平凡

企業不一定要只專注于某一個業務，關鍵在于能否通過商業模式的設計，將自己所擁有的資源發揮出最大的效用。如果上述咨詢公司不涉入出版行業，盡管從表面上看，企業專注經營，但是勢必會導致一部分能發揮相當價值的資源閑置和浪費。而且，公司損失的不僅僅是經營出版行業的財務利潤，還損失了出版業務對咨詢業務的溢出效應。

任何一個企業都擁有著不同的資源，要想將這部分資源的價值最大化發揮，常常需要考慮兩點：一是突破產業邊界，引進不同的業務組合。因為所有的資源要在各自特定的業務上，才能發揮相對更大的價值和作用；二是厘清或構建不同業務之間的相輔相成的邏輯機理。正如上述咨詢公司將平凡的業務，形成了不平凡的業務組合，最終實現不平凡的業績。

因此，弱勢中小企業戰略的主要內容應該是設計一種商業模式，使其所承載的價值，盡量與目標顧客的價值結構相匹配，而且，企業的各種資源能力恰好能夠得到最為極致的運用。這是一個動態平衡的過程，也是商業模式再造的過程，它是以“企業資源能力和顧客價值分析”為共同起點的。

3．都有機會做裁判的平等競爭

在一個產業中，先進入者有著制定“產業游戲規則”的主動權。大多學者在研究產品進入市場的最佳時機時，普遍認為進入市場越早，形象和地位就能夠確立得越好。更為重要的是，這種優勢可以在標準之爭中對先進入者有所幫助，一旦市場成熟，標準優勢又能穩固他們的市場地位。后來者不得不遵循先入者設定的技術標準，甚至還有可能要為此支付“版稅”。

后進入者無以改變外部環境，必然需要遵守行業競爭演進的規律，根據行業關鍵成功要素變化的趨勢培植自己的競爭優勢，使得企業必須將“競爭導向”在戰略管理中的權重提升。這無疑會使企業優化配置和綜合利用自身資源的靈活性受到限制。

如果企業能夠跨越產業邊界限制，又能在顧客價值導向的前提下，通過商業模式創新設計使資源得以充分利用，那么，無論是大企業還是小企業，都有機會成為新產業的先行者，甚至是領導者，自然也不會過于受企業資產規模、市場規模、經營歷史等的限制。在這樣的戰略管理理念下，企業才能找到真正的平等競爭機會。

（作者單位：中南財經政法大學研究生部）