基于組織惰性視角的組織理論演進路徑研究

［摘 要］ 從克服組織惰性的視角出發，古典管理理論所倡導的“一場全面的心理革命”、行為科學理論對人的關注、管理科學理論對組織管理的重新認識以及當代組織理論所推崇的開放系統與組織學習理念，都是在打破傳統組織理論范式的基礎上建立起來的。人們正是在不斷克服組織惰性的過程中推動了組織理論與實踐的創新。

［關鍵詞］ 組織惰性；組織創新；組織理論；演進路徑

［中圖分類號］ C963［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］１００３－３８９０（２００7）12－００32-05

在管理理論百年的發展歷程中，人們已經習慣于從變革與創新的視角來研究組織管理理論。之所以要進行組織變革與創新，主要是因為現有的組織及其運行方式不能適應環境變化的要求，從而不能有效地達到組織的目標。之所以曾經適應環境并且能夠有效地達到目標的組織變得不適應和無效，主要是組織惰性使然。所以說，組織變革與創新的過程，是因原有的組織理念和運行方式不能有效地達到組織目標而不斷尋找更好的組織方式的過程，也即不斷克服組織惰性的過程；近百年來管理思想演變的歷史過程也即不斷變革原有管理理念和方式，從而不斷適應變化了的環境的過程，在該過程中，組織理論也將隨著組織所面臨的新問題的不斷出現而不斷更新。

一、組織惰性的涵義

組織惰性（organizational inertia）問題雖然日益受到人們的關注，但人們對這一概念并無統一用語和內容表述。Hannan和Freeman（1977）使用了“結構慣性（structural inertia）”[1]的概念，認為結構慣性是組織保持現存結構狀態不變的特性，組織對環境變化的回應速度跟不上環境變化正是因為組織結構存在這種無法任意改變的維持舊有形態的結構慣性。Hodgkinson（1997）使用了“認知惰性（cognitive inertia）”[2]的概念，認為企業主一旦借助于所選定的戰略取得成功，就可能完全依賴于曾使企業在市場上取得競爭能力的思維模式，這使他們不能察覺在其周圍經營條件中發生的、尚未變得明顯和普遍的變化，從而失去適應變化的能力。Sull（1999）則使用了“行動慣性（action inertia）”[3]的概念，認為行動慣性是組織面對周圍環境的巨大變化時仍按照已確立的行為方式行事的傾向。筆者認為，上述概念都突出強調了“不易改變”這一組織惰性的本質特征，但混淆了慣性與惰性的區別。實際上，慣性與惰性是兩個不同的概念。

在英文中，慣性與惰性都用“inertia”一詞來表達，但有兩種不同的含義：一是指缺乏活力，惰性或保守；二是指物理學中的專有名詞“慣性”，指物體在沒有受到外力作用時保持靜止狀態或勻速直線運動狀態的性質。在漢語中，“惰性”指“有些物質不易跟其他元素或化合物化合的性質”或“不想改變生活和工作習慣的傾向（多指消極落后的）”；“慣性”指“物體保持自身原有的運動狀態或靜止狀態的性質”。對照中英文對慣性與惰性的解釋，兩者的共同之處是都強調事物保持現有狀態不變的屬性。不同之處在于慣性注重事物的物理（運動）屬性，強調事物在不受到外力作用時的一種客觀結果，以及在受到外力作用后發生改變的一般規律，其側重點是外力作用必然引起事物的狀態發生改變，其改變程度取決于外力的大小；惰性注重事物的化學（自然）屬性，強調事物對外力作用的敏感性，其側重點是事物的本質屬性發生改變之前，外力作用不能引起事物的現有狀態發生改變。

在組織中，慣性是指既定的組織形式在沒有受到外力作用時仍沿著既定的方向運動的一般趨勢以及在受到外力作用（為適應變化了的環境而進行的變革）時發生改變的必然性和客觀規律；惰性是指既定的組織形式因習慣于原有的運作方式而對外力作用（為適應變化了的環境而進行的變革）的排斥，這種排斥是受“組織”這一事物的固有特點——人的思維和行為的不易改變性決定的。但從聯系的角度看，組織的慣性與惰性又是不可分的。慣性是惰性形成的基礎。因為既然慣性是原有組織方式在不受外力作用下沿著既定方向運動的一般趨勢，并且原有組織方式是在環境發生改變前組織有效達到目標的各種組織要素的合理組合方式，那么，慣性作用的發揮則是在既定環境下組織為有效達到目標所期望的結果。但在慣性作用帶來高效率的過程中，組織成員因該方式所取得的成功而對其產生認可心理，甚至因習慣了該方式而對其產生了依賴心理；當環境要求改變該方式時，組織成員不可避免地對變革產生排斥，這種行為傾向即表現為組織的惰性。可見，組織惰性是指組織內普遍存在的保持既定行為方式和消極應對環境變化的傾向。其中，“既定的行為方式”指在組織運行中被證明是有效的、被組織成員認可的和被組織正式確認的行為方式，“環境變化”既可以是組織內部環境也可以是組織外部環境的變化，“消極應對”指不能覺察或不能客觀認識環境變化，或按已有的行為方式應對環境變化而不能或不愿尋找更為有效的行為方式。組織惰性普遍存在于各類組織之中，是組織有序運行的結果，克服組織惰性是組織得以存續的基本前提。從這一視角出發，近百年來組織管理理論演進的歷史也即組織惰性克服的歷史。

二、“一場全面的心理革命”：古典管理理論的研究

19世紀末20世紀初，在工業革命的推動下，西方發達國家的資本主義經濟獲得了飛速發展。但當時絕大多數工廠仍然根據經驗和習慣來從事管理活動，工廠效率低下，管理問題已經成為當時制約企業發展的關鍵因素。泰羅（Taylor，F.W.，1911）通過自己在工廠中的管理實踐和理論探索，以“經濟人”假設為前提，以提高組織管理效率為出發點，創立了科學管理理論。該理論在作業管理方面強調科學的方法，如科學的工作方法、科學的培訓工人方法、差別計件方法；在組織管理方面，強調計劃職能與執行職能分開、實行職能工長制和例外管理。但在泰羅看來，科學管理的意義并不在于方法的有效性，而是“科學管理在實質上包含著對任何具體機構或工廠中工作的工人進行一場全面的心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人、董事會進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命，沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”。泰羅所講的“一種全面的心理革命”，實際上就是對傳統經驗管理中人們心理和行為中存在的惰性的克服。“從本質上講，泰羅的科學管理是將小農意識、小生產的思維方式轉變為現代社會化大工業生產的思維方式的一場革命，沒有這次革命，就不可能真正地進入現代文明社會”[4]。

古典管理理論的另外兩位重要代表人物法約爾（Fayol，H.，1916）和韋伯（Weber，M.，1920）對克服經驗管理的惰性也做出了重要貢獻。法約爾不僅指出了管理的普遍性、企業活動和管理活動（經營和管理）的區別、提出了管理的五項職能和管理的14條原則等管理思想，而且還通過對管理教育的必要性與可行性的積極宣傳來推動管理的普及。韋伯則針對當時德國社會管理混亂的現象，認為必須打破封建傳統管理模式，為此勾畫出“理想的行政組織體系”。韋伯認為理想的行政組織是通過職務和職能，而不是通過傳統的世襲地位來管理，要使行政組織發揮作用，管理應以知識為依據進行控制，管理者應有勝任工作的能力，應根據客觀事實而不是憑主觀意志來領導。雖然韋伯的理論在當時的實踐中并未得到廣泛認可，但他指出了傳統經驗管理存在的惰性，并為以后大型行政組織的管理提供了借鑒意義。

三、對人的關注：行為科學理論的研究

古典管理理論克服了傳統經驗管理的惰性，促進了組織管理效率的提高和社會的發展。但隨著經濟的發展和科學的進步，高素質的員工在組織中逐漸占據了主導地位，腦力勞動逐漸取代體力勞動者而成為組織賴以存續的主導力量。在這種變化了的環境下，企業遵循科學管理理論有條不紊地開展各項活動，但組織的效率日益低下，以“經濟人”假設為前提的科學管理理論已經束縛了人們的觀念。為了使人們從古典管理理論的束縛下擺脫出來，行為科學理論進行了有益的探索，并最終改變了管理者對人性的傳統觀念，通過對人的重視提高了組織的效率。

人際關系學派創始人梅奧（Mayo，G.E.，1933）在長達8年的“霍桑實驗”中發現，影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身；在決定工人工作效率的因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。梅奧由此得出結論：工人不是“經濟人”，而是“社會人”，衡量領導能力的標準在于提高工人的滿意度。梅奧的理論被證實具有劃時代的意義，它改變了人們對組織中的“人”的認識，以至于“充分重視人的作用”成為后來的行為科學研究的主題。在人際關系學派的影響下，大批學者加入到以“人”為中心的研究行列中來，并最終促成了行為科學的產生。在行為科學理論中，有關決定人的行為的因素的理論研究：如需要層次理論將人的需要按其重要性和發展次序分為生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要；雙因素理論將調動人的積極性的因素分為“保健因素”和“激勵因素”兩類；期望理論認為人的行為的激發力量取決于目標價值的高低和期望值的大小，即“激發力量=效價×期望值”等。有關人性觀念與管理方式的研究：如麥格雷戈通過對決定管理人員管理方式的有關人性的研究提出了X—Y理論；有關領導方式的研究：如“雙中心理論”、四種領導方式理論、管理方格圖理論和領導行為連續流理論等。行為科學理論通過對人性以及人員領導與激勵的研究，彌補了古典管理理論的不足，也揭示了企業管理實踐中存在的管理誤區，最終使管理理論和實踐實現了以由以“物”為中心向以“人”為中心的轉變。

四、對組織管理的重新認識：現代管理理論的研究

第二次世界大戰后，由于科學技術的發展以及由此而引發的社會的全面進步，管理理論研究開始進入孔茨（Kootz，H.，1961）所講的“管理理論的叢林”時代。根據研究視角的不同，“叢林”理論可分為兩類：一類是在新的環境下對古典管理理論和行為科學理論研究的進一步深化。管理過程學派對法約爾的一般組織理論在新的環境下所進行的全面、系統的整理和重新解讀，尤其是綜合了新的研究成果對管理各項職能的特點、基本結構、過程、技術、方法及優缺點，實施職能的障礙以及如何排除這些障礙等基本問題進行了闡述。管理科學理論認為管理研究的目的就是將科學原理、方法和工具應用于管理的各種活動之中。該理論是泰羅的科學管理理論在新時期的繼續和發展，強調提高效率的途徑不僅僅是進行“時間—動作研究”，還可以借助現代科學技術，應用先進的工具和科學方法來獲得“生產的物質過程”更高的效率。組織行為學從個體、群體、組織、領導等層面對組織行為的深入研究則為管理者不斷改變對“人”的認識提供了理論指導，該理論是行為科學理論研究成果在當時的最高體現。另一類是以系統論等為指導的組織管理理論研究的新領域。巴納德（Barnard，C.，1938）的社會系統理論將社會學的概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了社會協作理論。該理論雖然產生于系統論誕生之前，但巴納德將組織看作是由“協作意愿、共同目標和信息溝通”三要素構成的協作系統的研究無疑為管理者對組織的管理提供了一個新的視角，使人們的注意力轉向了組織整體，這是一種觀念的轉變，是對組織管理理念的提升。在系統論產生以后，系統觀念開始深入人心，這使管理者在管理過程中改變了“只見樹木、不見森林”的狀況。受系統論影響較大的管理理論有系統管理理論、社會技術系統理論和西蒙的決策理論等。在這些理論中，決策理論所取得的成績不容忽視。決策理論在吸收了行為科學、系統論的觀點，充分運用電子計算機技術和統籌學等當時最新的科學方法，改變了人們對決策的認識，實現了經驗決策向科學決策的轉變；其“有限理性”假設也改變了人們長期堅持的“理性人”觀念，認為由于人的有限理性的限制，只能采用“滿意原則”而不是“最優原則”作為決策的評價標準。

另外，值得一提的是經驗學派和權變學派的理論。這兩個理論雖然沒有對管理理論發展做出直接的和有突破性的貢獻，但對于克服組織惰性，尤其是使管理者擺脫管理觀念的局限性起到了重要的作用。經驗學派認為“管理學研究管理的經驗”，管理的定義是努力把一個人群或團體朝著某個共同的目標引導、領導和控制，其任務就是取得經濟成果、使企業具有生產性、工作人員有成就以及妥善處理企業對社會的影響和承擔對社會的責任問題。權變理論的研究則使人們認識到沒有一種放之四海而皆準的管理理論，管理的有效性取決于在不同的情境下對管理理論的靈活應用。這些觀念對于管理者改變對某種管理理論或管理模式的迷戀、擺脫固定的思維模式等方面起到了重要的作用。

五、開放的系統與組織的學習：當代管理理論的研究

經歷了20世紀70年代的“石油危機”后，西方發達資本主義國家的企業開始重新審視其所面臨的外部環境；而日本經濟的崛起，也引起了美歐等國企業在管理理念上的反思。20世紀80年代以后，隨著信息技術的發展和全球經濟一體化進程的加快，企業原有的管理理論和方法在新的科學技術面前已顯得過時，而被西方企業長期忽略的相對穩定的西方資本主義市場經濟制度環境在全球化的沖擊下開始充滿不確定性。在這樣的背景下，現代管理“叢林”中的理論因過于強調企業內部效率提高、忽略環境迅速變化的研究而使該理論遇到了前所未有的危機。然而，歷史地提出了問題必然歷史地提供解決問題的基本手段。新的管理理論也正在以前所未有的速度迅速產生和蔓延，這些理論一次又一次地改變了人們的管理觀念，推動著組織管理理論和實踐的發展。

在組織管理領域，受日本經濟崛起的影響，20世紀80年代組織文化理論興起，以價值觀為核心的組織文化的培養一度成為組織管理領域研究的重心。此后，跨文化管理、學習型組織、危機管理、流程再造和虛擬企業等理論漸漸為人們所接受。圣吉（Senge，P.，1990）在《第五項修煉》提出了學習型組織理念[5]，認為建立學習型組織不僅要求企業中的每個人都要終身不斷學習，不斷獲取新知，不斷超越自我，而且要求企業組織也要不斷地學習和不斷地超越。他指出，企業要成為學習型組織，需要有五個方面的修煉：系統性思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、進行團體學習。邁克·庫珀（Cope，M.）在《創造卓越——公司學習的過程》一書中提出了“三重學習模式”理論[6]，他認為組織學習通常有兩種類型：適應型學習（直接解決突發問題的短期效應為目的）和生產型學習模式（又稱“雙重學習模式”，它不是從問題的表面入手，而是挖掘問題的根源，實際上是一個“學習如何去學習”的過程，它可以有效地在組織內產生學習和知識積累的擴散效應）。庫珀指出，如果組織成員有相互學習和積累知識的愿望，那么許多陳舊的觀念就會被拋棄，于是他認為組織學習還有第三種類型，即“三重學習模式”，強調組織必須對其根深蒂固的傳統習慣、社會準則及行為方式進行變革。哈默和錢皮（Hammer，M. Champy，J.，1993）在《改革公司》中提出的流程再造思想在一定程度上改變了人們對組織的固有觀念[7]。他們認為在今天這種動蕩的年代，企業要發展必須“放棄兩百年來普遍接受的（建立在分工基礎上的）有關工業管理的知識”，進行“企業改革”，也就是要“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以使在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。在企業再造思想的基礎上，錢皮（1996）在《企業X再造》一書中又提出X再造思想[8]，要求企業利用網絡發展的優勢，突破企業間的高墻，將流程整合與創新延伸到其他企業、客戶、供應商甚至是競爭對手那里，重新規劃跨越組織界限的業務流程，以實現營運業績的突破性提升。

在戰略管理領域，錢德勒、安索夫、安德魯斯、波特等人的戰略思想徹底將企業組織的重心轉移到了企業的外部環境上來。他們都要求企業經營應突破對當前的變化與問題作出反應的策略性思考方式，而根據內部環境和外部經營要素相結合的原則，樹立起長遠的、全局性的目標。但過于強調外部環境的作用，使得波特的競爭戰略理論遇到了發展的瓶頸，一些醉心于競爭優勢的企業在20世紀80年代并未獲得預期的成功。20世紀90年代戰略研究的重心開始轉向了企業內部，企業資源理論和核心能力理論應運而生。資源理論關注企業資源、持久競爭優勢和企業績效之間的關系。該理論在假定資源要素市場是不完全的、企業是異質的和資源有限流動性的前提下，認為企業是資源的特殊集合體，那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢，這些競爭優勢會由于要素市場不完全和資源有限流動而具有持久性。以普拉哈拉達和哈梅爾（Prahalad，C.K. Hamel，G.，1990）為代表的核心能力理論[9]認為企業本質上是一個能力集合體，從表面上看，企業的基本構成要素包括有形物質資源和無形的規則資源，但它們只是載體性質的構成要素，蘊藏在這些要素之后的能力才是企業存活與發展的根本。企業的核心能力“是一種累積性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。但企業資源理論和核心能力理論研究的重心都在企業內部，對企業對外部環境的適應的分析有些單一，以致不能解釋為什么企業在擁有戰略性資源和核心能力的同時，在非連續變化的環境下，戰略資源喪失了效用、核心能力囿于“核心剛性”而喪失競爭優勢。幾乎與企業資源理論和核心能力理論同時，動態能力理論、戰略聯盟理論、嵌入理論、社會資本理論和知識管理理論紛紛形成，這些理論為企業能在激烈的市場競爭中取得優勢開拓了思路。

在營銷管理領域，科特勒和麥肯西的市場營銷思想使企業關注的焦點由完善內部管理轉變到謀求組織的生存。該理論認為企業在關注內部行為與效率的同時，更應關注市場，以市場需求為中心，通過市場細分與目標市場的選擇，明確客戶的需求，提高企業行為的針對性和有效性。然而，隨著競爭的日益激烈，營銷觀念也發生了變化。從服務營銷至綠色營銷、關系營銷，再到社會營銷和未來營銷觀念，這些觀念逐漸為人們所接受并指導企業的實踐，與此相對應，“4P（產品、價格、地點和促銷）”、“4C（顧客、成本、便利和溝通）”、“4V（差異化、功能化、附加價值和共鳴）”等營銷模式順次出場并引導著企業的經營活動。在生產管理領域，在制造資源計劃（MRPII）的基礎上，供應鏈管理、企業資源計劃、6西格瑪管理、敏捷制造、精益生產、計算機集成制造、大規模定制、界面管理、標桿管理、清潔生產等管理理念和方法紛紛出現。在人力資源管理領域，“以人為本”的管理思想得到了進一步的深化，心理契約、EVA法、平衡計分法、職業生涯計劃、團隊管理、員工持股計劃、實物期權和股票期權計劃等理論和方法在企業管理中受到了重視。

當代管理理論代表了管理理論發展的最高成就。無論對組織內部效率的提高，還是對組織與環境的互動的研究，當代管理理論都做出了巨大的貢獻。我們從中還可以發現，在當代管理理論中，幾乎所有理論在各自理論體系的建構中都有統一管理理論研究范式，試圖用新的范式結束管理理論學派林立的現狀。雖然這些理論的研究者并沒有實現其初衷，但客觀上卻突破了人們對組織管理研究的固有認識，使組織管理的各個領域都獲得了發展。但在當代管理理論研究過程中，我們還發現，幾乎所有理論最后都把研究的焦點聚集到知識與組織的學習能力上來。知識的積累、共享與交流和組織學習能力的提高日益受到人們的重視。對知識和學習能力的重視，使人們認識到，不斷打破已有的管理理念和管理方式，重新認識眼前的一切成為管理成功的關鍵。

［參考文獻］

［1］Hannan，M. Freeman，J. The population ecology of organizations ［J］.American Journal of Sociology，1977，82（5）:929-964.

［2］Hodgkinson，G.P. Cognitive inertia in a turbulent market: the case of UK residential estate agents，Manage Study，1997（6）: 921-945.

［3］Sull，D.N. Why good companies go bad. Harvard Business Review. 1999（4），42-52.

［4］郭咸綱.西方管理思想史［Ｍ］.北京：經濟管理出版社，1999.

［5］【美】彼得·圣吉.第五修煉——學習型組織的藝術與實務［Ｍ］.上海：上海三聯書店，1998.

［6］【英】邁克·庫珀.創造卓越——公司學習的過程［Ｍ］.昆明：云南大學出版社，2001.

［7］【美】邁克爾·哈默，詹姆斯·錢皮.改革公司——企業革命宣言書［Ｍ］.上海：上海譯文出版社，1998.

［8］【美】詹姆斯·錢皮.企業X再造［Ｍ］.北京：中信出版社，2002.

［9］Prahalad，C.K.， Harmel，G. The core competence of the corporation ［J］.Harvard Business Review，1990（5-6）: 79-90.

責任編輯：張增強

責任校對：學 詩