淺析企業與利益相關者群體之間價值傾向的平衡

［摘 要］ 企業與利益相關者群體有不同的價值傾向。經濟型、能力型、學習型及社會型四種價值傾向間有互斥的一面，更有互利的一面，企業的自利行為是對相關者群體利益進行平衡的有節制的自利。平衡價值傾向所依據的管理哲學思想，有助于企業創造力、經濟目標及內部和諧的實現。

［關鍵詞］ 價值傾向；哲學思想；平衡

［中圖分類號］ F270 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］1003-3890(2007)09-0084-04

美國安然公司曾經是新經濟公司的集中體現，但在2001年安然公司被指控實施了財務欺詐、內幕交易和其它違反證券法的行為，成為美國歷史上最大的申請破產的公司。企業謀利無可厚非，但如果這種謀利損害了相關者群體的利益，企業的長期盈利不可能實現，所以企業的自利行為應是對相關者群體利益進行平衡后有節制的自利。在高度多元化的社會中，企業的利益相關者群體不僅包括股東、雇員和顧客，還包括競爭者、供應商、社區，乃至整個社會或全體公眾。企業如何平衡企業固有的經濟型價值傾向和相關者群體的價值傾向，成為企業實現可持續發展的關鍵。

一、不同價值傾向的內涵及關系

管理者在作決策時，不可避免地受到各種相關利益群體價值傾向的影響：股東希望投資有回報；員工希望工作穩定、有職業發展前景；經理們希望得到成長及更多的自主權；政府希望無污染、無公害、提高就業率及增加稅收等。面對不同利益群體相互矛盾的價值傾向，管理者往往陷于簡單和片面的價值選擇誤區，往往將利潤最大化和股東財富的增加作為決策的基本價值判斷準則。但這種價值選擇在使股東獲得利益的同時也傷害了其它相關者群體的利益。僅僅從所有者利益角度去構建企業的價值體系，而無視其它相關者群體的價值傾向，這樣的價值體系顯然無法獲得廣泛的認同。所以，企業必須形成能被企業和相關者群體共享的價值傾向。管理者不能僅僅從企業的價值傾向出發進行決策，而應在相互競爭的價值傾向中進行平衡。最理想的選擇應是融合各種價值傾向，使所有相關者群體的利益都得到實現。

（一）價值傾向的分類及內涵

1. 經濟型價值傾向。這是企業組織所固有的價值傾向。這種傾向的主要特征是追逐利潤等財務指標的最大化。財務目標雖然非常清晰且易于測量，但它們有其局限性。“成者為王，敗者為寇”，達到了利潤指標的員工和企業被認為是成功的，而沒有達到利潤指標的員工和企業則被認為是失敗的。這種價值傾向加劇了個體與個體之間、企業與企業之間的競爭。

2. 能力型價值傾向。顧客群體希望企業提升能力，從而為顧客帶來更好的產品和服務，這是一種能力型的價值傾向。這種價值傾向注重企業資源的整合，從而形成難于被他人所模仿的能力。例如通過質量控制、流程重組、提高技術水平、簡化結構、開拓新市場或是對舊的市場進行重新定義等舉措，使企業的能力得到增長。這些舉措帶來企業生產率、運營效率及員工技能水平的提高等，為企業帶來獨特的競爭優勢。

3. 學習型價值傾向。企業的員工希望企業能夠為自己搭建學習的平臺。學習型的價值傾向注重員工乃至整個企業的學習力及創造力的提高，從而使企業對外部的威脅和機會能更迅速和更有效地做出反應。只有通過學習，企業才能積蓄潛能以改變現有的戰略和策略，并提出新的戰略及對策，更有效地應對快速變化的環境。有的企業失去了學習的能力，是由于它們落入過分自信的陷阱。愛迪思認為企業之所以短命的一個重要原因就是學習能力的喪失。在當今高度競爭的市場環境中，學習型價值傾向越來越成為企業重要的價值要素。

4. 社會型價值傾向。企業外部的社區乃至整個社會希望企業能為社會造福，企業內部的員工希望管理者對員工高度關懷。社會型價值傾向能使企業在外部樹立良好的社會形象，同時對內部員工的高度信任和尊重可以帶來員工的組織承諾水平、內部的整合和合作水平以及開放型溝通水平的提高，形成管理者依賴于個人能力而不是職位權力的領導風格。總之，以社會傾向為指導的管理活動可以營造員工愿意為股東利益而相互協作的氣氛，它調和了組織結構和組織政策的剛性，使企業績效得以提高。

（二）不同價值傾向間的關系

1. 不同價值傾向間的互斥性。不同價值傾向間往往是相互矛盾的，例如能夠提升能力（能力型價值傾向）、學習水平（學習型價值傾向）或財務績效（經濟型價值傾向）的決策可能會破壞人際關系（社會型價值傾向）。管理者往往陷入以下三種類型的價值選擇困境：（1）社會傾向與財務傾向之間的沖突。發生沖突時，管理者們往往選擇財務型價值傾向。例如某知名企業將部分業務外包，雖然提高了公司的財務績效，但導致工人的大規模失業。（2）社會傾向與能力傾向之間的沖突。由于過剩的員工隊伍會抑制革新性的想法，所以企業往往以放棄社會型價值傾向為代價，通過結構重組及縮減規模等措施來增強企業的能力，帶來的惡果是員工士氣及組織承諾水平的降低。（3）社會傾向與學習傾向之間的沖突。社會型價值傾向占主導地位的企業，其成員的學習能力、創新能力可能會降低。尤其當企業面臨變革時，如果企業及其成員缺乏學習能力，企業就不能對外部環境做出及時反應，這時社會型價值傾向成為組織變革的嚴重阻礙。

2. 不同價值傾向間的互動性。四種價值傾向也存在相互作用的一面。從長期來看，能力傾向和學習傾向作用于經濟傾向，有助于財務績效的提高；社會傾向更是另外三種價值傾向的基礎。

管理者往往以犧牲某些價值傾向為代價去求得另外的價值傾向的實現，其假定前提是一種價值傾向的實現必定以犧牲其它價值傾向為代價。這種假定是錯誤的，因為“共好”的目標是有可能實現的。惟有公司的股東、員工和消費者等利益相關者群體都滿意，企業才具備可持續發展的前提。企業組織與各利益相關群體的“共好”正是通過企業與各相關群體間相容的價值選擇得以實現。

二、平衡價值傾向的哲學思想

管理者在各價值傾向間進行的協調或平衡活動，受以下管理哲學思想的影響：

（一）“看不見的手”

這是典型的商人哲學，即認為價值選擇應該建立在市場力量基礎之上。亞當·斯密“看不見的手”的哲學理論認為，企業不會主動選擇社會型價值傾向，但在企業追求利潤的過程中，社會福利的增長能夠自動實現。盡管組織有其復雜的經濟、社會、情感及文化方面的問題，但所有這些問題都被濃縮為經濟問題。

這種管理哲學有三個明顯缺點。其一是導致企業陷入“囚徒困境”。博弈各方由于只追求自身利潤最大化的目標，大多會選擇資源擴張。但如果它們進行合作，用系統的觀點進行決策，可以避免資源的浪費。亞當·斯密認為追求個體利益的實現能夠自動為社會帶來福利的觀點至少在這種情境中是不成立的。第二個缺點是帶來競爭的加劇。競爭的加劇使競爭者做出選擇的不確定性增強，最后使企業及員工等市場活動的參與者都只追逐自我利益的實現。第三個缺點是使員工的道德水準降低。由于“看不見的手”并未考慮道德問題，這不可避免地會帶來員工道德水準的降低。

（二）相關者利益

這種管理哲學旨在盡量滿足組織相關者的利益。管理者在作重要管理決策時須考慮相關者利益及他們的相對力量，這些相關者包括：股東、員工、客戶、供應商、政府、特殊利益集團（如民間環保組織等）、競爭者及金融機構等。

在進行相關者分析時，要對以下更深層次的哲學問題進行思考：（1）哪些相關者的幸福會增加？（2）組織的行動會帶來多大程度的幸福？這些幸福何時會產生？（3）管理者們有權犧牲某個群體或某個人的幸福以換取更廣泛的幸福嗎？（4）由組織的行動而產生的幸福能被測量嗎？以上四個深刻的哲學問題指引管理者們對相關者利益及其影響力進行理性分析，從而使相關者群體的利益或幸福得到實現。

（三）理性人

“理性人”哲學思想認為管理者在作決策時是受理性支配的，它假設管理者們應處于一個折衷位置。理性的管理者不會瘋狂追求經濟目標的實現而盲目犧牲社會目標。如果將人類情感描繪成為一個連續的線段，一端是貪婪，另一端則是利他，要在這個連續線段中找到一個理性位置是十分困難的，這個問題最終落實到目標的平衡上。

“理性人”對于“看不見的手”和“相關者群體”哲學思想是一個很好的補充，但它也有其固有的缺陷：其一，決策制定者可能會經歷誘惑或是意志薄弱，在這些情況下“理性”假設不成立。其二，理性本身是難于定義的。企業是否僅僅追求理性的利潤？如果是，多少利潤是合適的？社會目標比短期利潤目標更有價值嗎？在多大程度上更有價值？使用理性人的方法能解決問題嗎？企業的社會傾向會給企業帶來什么成本或利益？……這些問題是難以回答的。

（四）影響競爭者行為

企業可以通過“針鋒相對”策略來影響競爭者行為。“針鋒相對”（Tit for Tat）策略由博弈論學者Axelrod提出。在重復博弈中，Axelrod的“針鋒相對”策略是以一著“合作”應對開始，隨后總是重復對手上一步的棋著，經過幾輪回合，便獲得比較有利的結局。這表明鼓勵合作的好方法就是清楚地表明你愿意回報。事實上，出現不合作的情況往往是彼此懷疑對方的誠意，而合作的必要條件是“按照你愿意別人對你的方式來對別人，但只有他們也按同樣的方法行事才行。”

這種哲學思想與“看不見的手”思想迥然不同，“看不見的手”認為對方的行為是“我”所不能控制的，但事實上企業組織通過“針鋒相對”可以在一定程度上控制競爭對手的行為，從而形成一種“合作”的局面。根據Axelrod的觀點，針鋒相對具有以下特點：（1）合作被優先考慮；（2）一旦某方背叛了合作的戰略，在下一回合中馬上針鋒相對地對其背叛進行懲罰。（3）當競爭者回到合作戰略，下一回合馬上針鋒相對地也回到合作戰略。針鋒相對戰略的成功依賴于進行重復博弈的各方，他們必須正確地觀察到對方發送的信息并理性地做出符合自身及整個系統利益的反應。

（五）節制的自利

企業組織必定會追求自身經濟利益的實現，但這種追求應是有節制的。正如人不可能獲得絕對意義上的自由一樣，企業組織也不可能無拘無束地追求自我利益的實現，它所追求的目標的實現往往受其他群體控制和影響。為了使企業組織獲得在市場中進行經營活動的自由，管理者們要對相互競爭目標之間的互動性及這種互動性對組織績效的影響進行深入思考，在相互競爭的價值傾向間作最大的調和。

在“有節制的自利”的哲學思想指引下，組織應選擇能同時實現財務目標和社會目標的價值傾向，尤其要在企業組織內部形成穩定的社會環境，這可以提高員工的創造力，開發員工的潛能，從而提升員工的勞動效率，使組織獲得更好的財務績效。

三、價值傾向平衡的實現

以上五種哲學觀點，盡管各有其局限性，但除了“看不見的手”以犧牲未來發展為代價來獲得短期利潤的實現外，另外四種哲學觀點都在一定程度上擴展了管理者們選擇的范圍。在這些管理哲學觀點的指引下，各種價值傾向間的平衡是可以實現的。

（一）社會傾向和經濟傾向間的平衡

企業可以在社會傾向和經濟傾向間獲得平衡。構建社會型企業的價值傾向與提高企業經濟業績的價值傾向往往并不矛盾。社會型價值傾向可以擴展個體的能力、控制、創新及承諾的范圍，這是經濟成功的根本原因。只有社會傾向與經濟傾向更緊密地結合，才能保證企業的健康發展。

由于個體經濟利益的不一致，企業需要對其社會型價值傾向進行具體定義，以保證在解決具體問題及面對具體沖突時，可以依據共同的價值傾向框架作為解決問題的依據。這種定義的過程雖然很耗時，但卻是必須的。以共同價值傾向為基礎的管理準則能幫助企業對具體問題做出有效并一致的反應。

（二）社會傾向和能力傾向間的平衡

提高企業參與全球競爭的能力與培養社會型組織的目標是相容的。企業的社會價值傾向幫助企業在變革中得以生存。“相關者利益”和“有節制的自利”的哲學思想擴展了管理者的決策框架。社會型的價值傾向可以為企業帶來競爭優勢，這種優勢與產品的高質量、生產及運營過程的效率同樣重要。

企業的社會價值傾向還可以成為競爭者的進入壁壘，這種壁壘不是基于物質或金錢，而是基于員工的凝聚力，基于員工的創新思想。企業內部和諧的社會環境能激發現有員工的創新精神，吸引更多優秀人才的加入，從而導致更多新思想的產生。

在知識經濟時代，比別人學得更快、行動得更快成為競爭優勢的唯一來源。而在社會傾向和能力傾向實現良性互動的組織里，由于員工能力的提高及組織承諾水平的增加，使中低層員工有能力并且愿意做出決策，使組織對環境做出反應的時間大大降低。相對于短期效率的提高而言，這種優勢從長期來看會為企業帶來更多的利潤。

（三）社會傾向和學習傾向間的平衡

為了應對迅速變化的環境，組織結構趨于扁平化，管理風格趨于分權化，這些改變應建立在兩種價值傾向基礎之上：其一，應以組織內和諧的社會環境為基礎，否則就會“一收就死，一分則亂”。其二，應以學習型價值傾向為基礎，因為分權建立在中低層管理者能力提高的基礎之上。中低層管理者必須決定企業應在哪些領域進行競爭，如何競爭，需要培養哪些能力以及如何增加顧客利益等。尤其在創造性的工作情境中（如研發部門），學習型價值傾向尤其重要。

社會型價值傾向對學習型價值傾向有促進作用。從長期來看，企業內部穩定、和諧的社會環境能吸引樂于學習和善于學習的優秀員工，使企業持續保持卓越地位。反過來，學習型價值傾向對社會型價值傾向同樣具有推動作用，學習能力的提高有助于企業持續地保持卓越地位，從而有助于維持企業內部的社會和諧。

四、結論

企業應兼顧經濟、社會等價值傾向，只有平衡的價值傾向才能成為被利益相關者群體共享的價值傾向。而在各種價值傾向間進行平衡的依據是上文所述的五種管理哲學，它們指引管理者走出價值選擇的困境。除“看不見的手”之外只注重經濟目標的實現外，另外四種管理哲學指引著企業創造力、社會及經濟方面目標的實現。

也許企業永遠不能達到理想的價值平衡狀態，但企業及其員工在追求平衡價值傾向的過程中會得到道德上的提升，這種道德提升帶來的益處往往勝過其經濟成本。當企業缺乏和諧、相互信任、相互尊重的社會環境時，組織績效難以得到持續增長。例如員工在剛進入組織時可能斗志高昂，愿意為企業付出額外的努力，但不久后意志開始消沉，生產率下降，因為組織沒有為他們提供具有想象力、激情及信任的環境。所以，管理者應是高明的平衡大師，在企業價值傾向及利益相關者價值傾向間尋求平衡。

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責任編輯：學 詩

責任校對：艾 嵐