中國企業社會責任管理系統之協同思考

［摘 要］ 中國企業在社會責任管理方面存在著缺乏組織保障、目標不明確、管理體系不規范等諸多問題，面對“開放、責任、和諧、挑戰”的時代背景和國內企業的社會責任管理現實，加強社會責任管理就成為企業管理的一項重大課題。

［關鍵詞］ 企業社會責任；管理系統；協同

［中圖分類號］ F270 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］1003－3890（2007）08－0056-04

由中央電視臺、北京大學民營經濟研究院等多家單位發起的2006年中國企業社會責任調查結果表明，中國企業在社會責任管理方面存在缺乏組織保障、目標不明確、管理體系不規范，在戰略規劃和制度建設上遠遜色于外資企業等問題。這一現實，與“開放、責任、和諧、挑戰”的時代背景產生了很大的反差。中國企業要想在新一輪的責任競爭中取勝就必須加強社會責任管理。

筆者以企業內部的社會責任管理系統為研究對象，引入“協同管理”理念對其加以探索性研究。與傳統管理不同，協同管理以“協同”理念為指導，以開放系統為研究對象，強調系統內要素間的互補、優化配置和合理利用，追求整體利益的優化和長遠利益的實現，從而促進系統走向有序的良性循環。作為一種更深刻、更高級的管理模式，協同管理打破了要素間的各種壁壘和邊界，追求協同效應（l+1>2）的實現。這與企業承擔社會責任所追求的目標——“持續發展，實現經濟效益、社會效益和生態效益的統一”是一致的。應用協同的一般理論，本文來探討企業如何通過協同目標制定、協同價值評估、協同要素整合、序參量產生與管理、協同效果審核及反饋等協同過程以加強管理，實現社會責任管理系統的協同效應。

一、協同目標制定

目標是系統希望達到的結果。一旦目標確定，系統應朝著確定的方向而努力。目標的科學性、合理性和對協同方意愿的表達程度，最終會影響企業社會責任協同效應的實現程度。制定協同目標作為企業實施社會責任管理的第一步，其對管理系統的影響力足以引起企業管理層的高度重視。但是，系統目標不是某管理者拍拍腦袋的靈機一動，而是需要一個科學的制定過程，基于企業的環境分析和自我認知。

（一）環境分析

從廣義地看，環境就是指宏觀環境而言的。對企業而言，指企業的一切外部環境。為了不脫離本文的主題，文中所指的環境即為企業社會責任環境。Narayanan and Fahey認為環境分析是一個由四個階段構成的過程[1](156)：考察環境以發現預警跡象→檢測特定的環境發展趨勢→預測環境變化的將來走向→評估當前和未來的環境變換對組織的影響。

環境考察階段企業需要做好：一是感知現實環境，了解企業在經營過程中對社會帶來的影響（指負面影響）和社會本身的問題；二是識別潛在的環境變化、環境問題的征象或先兆，對尚未完全形成的、潛在的重大事件、問題、新情況或趨勢持有警覺性等工作。環境監測階段企業的主要任務有：全力跟蹤特定的趨勢和事件并認定它們否定確實；追查考察階段所發現的苗頭或征象，收集足夠的數據以對其做進一步核實。考察和監測階段的著眼點落在過去和現在，環境預測則著眼于未來，是要對環境變化的方向、范圍、速度和強度做出似乎真實的或現實性的預測。[2](160)而環境評價階段把注意力從信息收集及據此做出預測轉移到信息對管理所具意義的理解上，因此這一階段要解決的核心問題和關鍵工作就是弄清楚“我們對環境所做的分析對組織究竟有什么意義？”[3](162)這一問題。企業可以構建“可能性—影響”矩陣圖進行環境評價，利用該矩陣圖對環境變化情況、問題的屬性和問題的輕重緩急程度進行歸類分析，分析結果可以為目標的制定提供參考。

通過環境分析，企業對環境有了較為全面的了解。但是，環境的不確定性意味著環境分析不是一勞永逸的單向式過程，也不是不定期或臨時應付、非正式的，而是要定期或持續的，這樣才能保證所制定的目標具有可操作性、科學性和創新性。

（二）企業自我認知

通過環境分析企業知道“應該做什么”，它代表了社會對企業的要求和期望。對于這些需求，企業不可能一下子都予以滿足。而對具有戰略管理意識的企業，則會將社會需求與企業的發展戰略各階段進行匹配，從而使企業社會責任管理呈現出周期性螺旋式前進。“知己知彼，百戰不殆”，企業在制定具體的目標時，除了進行環境分析，還需要“自我認知”，弄清自己在社會中的作用以及企業與其他社會成員的關系。該過程要求企業能夠做到：第一，明確職權，做到“權責對等”。第二，認清職能。“機構的首要社會責任就是執行其職能，如果它不能認真負責地執行其職能，它就無法做到任何其他事情”[4]。企業只有“做對事”，才能說真正承擔了社會責任，才能在此基礎上“做好事”。第三，分析能力，做到“量力而行”。從自我認知中產生的信息和環境分析所獲取的信息共同服務于企業社會責任目標的制定。

（三）協同目標的制定

企業社會責任協同管理的最終目標是保持企業的社會責任管理向有序化、穩定化的方向發展，實現經濟效益、社會效益和生態效益的統一。對一個具體的企業來說這一解釋比較抽象和模糊，可操作性較差。因此，進一步分解、細化目標對企業實施社會責任管理有著重要意義。企業可以將目標具體化為時間、空間、途徑和效益等四個方面，并用不同的維度來反映目標性質的差異，進而企業可以通過維度的選擇及其具體化來構建目標體系。“維度多元化”要求企業在堅持“持續性發展”目標時做到：時間上的“預防—治理—保護”；空間上的“點—線—面”；途徑上的“機械、物理、化學、生物、心理、文化”；效益上的“經濟效益—社會效益—生態效益”。企業社會責任協同管理的目標，不僅體現在宏觀層面上，還具體化為多元維度。各維度目標相互協同引導企業社會責任管理。

二、協同價值評估

協同目標表達了企業承擔社會責任的愿景。企業依靠什么來填補現實與愿景之間的距離？這就需要企業積極去尋找合適的“填充物”。筆者將這一過程稱為“協同價值評估”。它是企業探尋協同要素（有利于企業社會責任管理系統發展的要素進行協同，本文把這些參與協同的要素稱為協同要素）并進行協同價值預算的過程，包括了企業社會責任管理差距評估、協同機會識別和協同價值預算等三個階段。

（一）企業社會責任管理差距評估

企業社會責任管理差距評估的意義在于將社會責任管理現狀與協同目標進行比較，發現差距并分析差距的原因，從而找出管理系統從無序狀態轉向有序狀態（或者從低序轉向高序）的空間大小，同時為協同機會的識別提供支持。差距評估要堅持客觀、全面原則，將現狀與各維度目標進行一一比較、分析、挖掘差距的深層原因，找到影響管理系統有序運轉的要素。

（二）協同機會識別

協同機會識別，就是尋求系統中哪些地方可能產生協同。識別協同機會的重點是發現、挖掘協同要素以及協同要素間的配置問題。企業不僅要充分發現現有要素之間的協同，也要努力挖掘現有要素的新用途和開發新的要素，還要思考協同要素的配置結構。協同機會可以通過經驗層次上的判斷來加以識別。如，專家意見法、制約因素分析、機會分析矩陣圖等方法。為避免經驗方法的主觀缺陷，企業在識別協同機會時必須遵守：適應性原則——協同機會關鍵要看要素的組合與配置能否適應環境變化；互補性原則——企業內部要素的互補和企業內外部要素的互補；成本最小化原則——任何要素的獲取、使用以及要素間的配置都存在成本問題，成本最小化是判斷協同機會的重要依據。在上述原則的基礎上，企業還可以通過協同價值預算對所識別的協同機會給予反饋。

（三）協同價值預算

協同價值預算是對協同要素相互作用所產生的協同價值的判斷。通過協同價值預算可以預測協同效應并能挖掘出協同要素的價值。比較協同管理產生的協同價值與帶來的協同成本，就可推斷出協同的實際價值。協同實際價值有可能是正值，也有可能是負值。如果為正值，則說明協同機會的識別是正確的，進行協同是合理的；否則，就需要重新識別協同機會。當然，實際協同價值應以最大化為原則，只有挖掘出協同要素產生的最大實際協同價值，才是協同管理所追求的。但在實際操作中，對協同要素所產生的實際協同價值的評價并非易事，因為要素的質量、要素間的協調程度、企業內外環境等都可能影響到實際的協同價值。模糊綜合評分法是一種以模糊數學為基礎，以非精確現象為研究對象，將定性分析與定量分析相結合的評價方法。因此可以利用模糊綜合評分法來評估要素協同價值。

三、協同要素整合

通過協同機會識別，企業找到了有利于企業社會責任管理系統發展的協同要素。但這不等于協同效應就會隨著協同要素的確定應運而生。協同要素的不穩定性以及要素間復雜的相互作用可能產生協同效應，形成良性循環，推動管理系統的有序發展；但也可能產生消極效應，形成惡性循環，激化系統的無序狀態，相互作用可以產生完全不同的效果。因此，企業社會責任管理系統要實現“1+1>2”的效果還必須加強對協同要素的整合。協同要素整合是通過綜合、互動和必要的要素結構重組等協調方式，使不同的協同要素融合為一個和諧的有機整體，實現整體效應。實質上，協同要素整合過程是企業社會責任的實踐階段，是企業承擔社會責任而對協同要素進行計劃、組織、實施和控制的過程。為了實現效應倍增，企業在整合過程中必須遵守：一致性原則——不管整合的要素在內容和性質上存在多大迥異，每個協同要素都必須整合到系統的協同效應目標之下，發揮出合力效應；系統性原則——要素整合意味著可能要調整要素在系統中的相對地位和作用，這些改變要求企業在整合過程中必須具有系統觀，方能妥善處理要素間的各種關系；漸進性原則——在整合過程中協同要素在競爭和協同的作用下不斷調整著相互關系，這種復雜的關系調整不可能一步到位達到理想的狀態，企業要做好“持久戰”的準備。協同要素整合是管理系統不斷理順錯綜復雜的關系，并逐漸擺脫發展桎梏的過程，從中醞釀出主宰系統發展的序參量。

四、序參量產生與管理

如果某個要素在系統演化過程中從無到有的變化，并且指示新結構的形成，反映新結構的有序程度，它就是序參量。正是在序參量的主宰下，使得系統產生自組織過程而形成了一種全新的結構。[5]協同要素整合產出序參量，但處于臨界點附近的各要素的力量消長具有不可預測性，可能會同時出現多個勢均力敵的要素。這些要素往往代表著系統不同的發展方向，它們都有可能在競爭中取勝成為支配系統發展的序參量。因此，在管理系統的臨界點上，企業要認真對待序參量的產生與管理，使系統朝著所期望的方向發展。

（一）序參量的產生

序參量一旦形成，便擁有了決定系統的有序結構和功能的支配力。這就是序參量對系統的價值，它的產生是處于十字路口的系統對不同命運的選擇。序參量的產生有兩種途徑：一種是系統自發產生序參量。此不作為本文的討論范圍。另一種是在系統臨界狀態時人們有意識地選擇、培育序參量。這種方法發揮了人的主觀能動性，使系統朝著期望的方向發展。但要注意的是序參量可以選擇并不意味著企業可以為所欲為。序參量的選擇必須堅持：第一，審時度勢原則——序參量的選擇要根據企業內外部環境進行因時、因地的判斷，選擇的序參量要與環境、與企業自身發展戰略相匹配。第二，可控性原則——選擇了序參量并不能保證系統就會朝企業所期待的方向發展，這是由系統及其要素的不穩定性所決定的。因此，選擇的序參量必須是企業能夠控制和駕馭的要素。第三，集體認同原則——承擔社會責任關系到企業的每個成員，因此，如果沒有集體參與，就難以實現企業社會責任管理的整體效應。序參量作為引導管理系統發展方向的要素，沒有集體認同，序參量的地位就會受到動搖，其功能就無法充分發揮。

（二）序參量的管理

序參量的產生不等于該協同要素能始終在系統的臨界區域保持對系統的支配力。集體認同度、其它協同要素的發展等都可能影響著序參量在系統中的功能發揮。因此，在選定了作為序參量的協同要素之后，企業還要加強對該協同要素的管理。序參量管理要把握好以下兩點：

1. 在系統靠近臨界區域時要創造條件。當系統處于發生質變的臨界區域時，企業要積極創造條件，通過必要的調整、改革等，有意識地強化選擇的序參量，使其擁有支配系統發展的足夠能量。

2. 在系統處于臨界點附近時要注意控制。當系統處于關鍵的臨界點時，企業要善于把握時機、因勢利導，有效控制各種要素的變化，使選擇的序參量能夠在眾多的要素中脫穎而出，并通過要素間的非線性調節機制和對序參量的強化使其產生自組織效應。

五、協同效果審核及反饋

（一）協同效果審核

協同效果審核可以促進企業與公眾的對話，增進相互間的了解。這種對話對改善企業社會責任管理系統至關重要。只要企業有審核其社會表現的意愿，他們就需要改善各階段的管理工作。而這樣堅持審核和改善的最終結果就是實現企業社會責任管理系統所追求的協同效應。協同效果審核是企業對整個管理過程進行系統評價的過程。企業首先要組建專業的協同效果審核小組為管理系統實現周期性良性循環發展提供組織保障。

（二）協同效果反饋

在序參量的支配作用下，使系統從無序走向有序（或從低序走向高序），實現整體功能效應，是協同管理所要達到的結果。但這種結果是否就是系統所追求的協同效應，還必須進行協同效果的反饋，把實現的結果與制定的協同目標相比較而得出結論。反饋的意義在于對階段性工作的總結，在吸取經驗和教訓中不斷提高企業的社會責任管理水平。如果協同管理達到的結果非常接近、等于或大于協同目標，說明實現了協同效應。否則，企業需要對協同目標的制定、協同機會的識別、協同價值評估、要素整合以及協同效果審核等各管理階段進行重新考慮，于是企業又拉開了新一輪社會責任管理周期的序幕。

協同目標制定、協同價值評估、協同要素整合、序參量產生與管理、協同效果審核及反饋等管理工作，都是企業為促進企業社會責任協同管理系統從無序走向有序、從低序走向高序所必須付出的階段性努力。社會環境的不穩定性以及企業自身生存和發展的需要決定了企業努力改善管理系統的行為的持續性。為了使企業社會責任管理系統走向有序的發展道路，實現系統的協同效應，企業應該持有不斷探索與改進的意志來加強社會責任管理。

［參考文獻］

［1］［2］［3］V. K. Narayanan and Liam Fahey，“Environmental Analysis for Strategy Formulation，” in William R. King and David I. Cleland（eds.） Strategic Planning and Management Handbook （New York: Van Nostrand Reinhold，1987）.

［4］【美】彼得·德魯克.管理：使命、責任、實務（使命篇）［M］.王永貴譯.北京：機械工業出版社，2006.

［5］H.哈肯.協同學：大自然構成的奧秘［M］.凌復華譯.上海：上海譯文出版社，1995.

［6］曾健，張一方.社會協同學［M］.北京：科學出版社，2000.

責任編輯：學詩

責任校對：何 軍