家族企業，如何富過三代？

家族企業“富不過三代”，這不僅在中國，而且在亞洲甚至全球都無法回避的一個現象。葡萄牙便有“富裕農民、貴族兒子、乞丐窮孫”的說法；德國則用“創造、繼承、毀滅”來代表三代人的命運。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30％，到第三代還存在的不到12％，到第四代及以后依然存在的只剩３％。

在我們的職業接觸中，一些企業家在談到家族式企業的時候，都會顯得底氣不足。其實，家族式企業并沒有錯，世界500強里面超過一半的企業是家族式企業，據美國季刊《家族企業》雜志的統計，美國家族企業的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90％。但這些家族企業，很少是家族式管理，基本都是聘請職業經理人，家族只是作為背后的投資者。

什么決定家族企業的壽命

為什么家族企業頻頻出事？透過一個個獨立的個案，如果將他們聯系起來看，我們發現他們都有幾乎相同的根源，即公司治理結構的不完善，公司治理機制不到位和企業風險管理薄弱。這些，決定了家族企業的壽命。

家族式企業的問題，關鍵是如何完善公司治理結構，這是根本點，這個問題不解決，就會延伸出許多問題，包括決策、管理、運營等，這個問題解決了，其它問題都會迎刃而解。我們強調企業的法治，即依靠制度來管理企業。公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報，在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。

二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成不利影響。

在中國的很多家族企業中，包括一些上市公司，雖然機構設置健全，但作用卻普遍缺失，這使得公司治理結構成了一個好看的空架子。董事長作為法人代表，地位高于董事，習慣于首長制和第一把手決策，甚至有“董事長＝CEO”的說法。家族企業頻頻出事，壽命大多只有幾年、十幾年，說明公司有制度性缺陷，也顯示出家族企業的“人治”危機。

家族企業更深層次的危機，正是人治危機的體現。家族或家族接班人作為產權擁有者，擁有決定一切和否則一切的權利，積累了無上的權威。在有了相當權威之后，公司的制度開始失去作用，成為擺設。因此，加強公司治理的制度建設，將是家族企業在企業管理方面一個重要方向。也是家族企業長治久安的根本保障。

如何選擇接班人？

香港中文大學會計學院于2006年10月底發表的報告指出，經對500家中國香港、臺灣以及日本、新加坡的上市家族企業過去15年的股價進行調查分析，發現有58％的企業會把生意交給家族成員；16％會尋覓家族外“高人”接手；26％則出售大部分股權，但大部分股票的賺錢能力都在“交棒”期間大跌。

選擇接班人有三種方式：

一是選擇自己的子女。

利：“我愛我家”的信念是家族企業成功的最主要因素，也是使家族企業在創業階段表現好于非家族企業的關鍵原因。選擇自己的子女，放心，因為他們是企業名副其實的主人，因此他們會集中精力推動長期戰略，而不是像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績。

弊：接班人相對于創業者，有著更為優越的成長和教育環境，卻沒有經歷過父輩的艱辛與曲折。盡管接受了新思維、擁有了父輩們無法企及的知識結構和學歷層次，也不缺乏創業激情和勇氣，卻依然缺乏創業守業的經驗、管理企業的實際才能以及腳踏實地的品格，他們中的一些人能夠接班，僅僅因為他們是家族的后代，而不是才能，這對他們今后管理企業，是一個巨大的挑戰。

二是聘用外部能人。

利：能夠跳出家族圈子，以更廣闊的視野去吸納企業的管理人才。

弊：我國目前的市場發展還不成熟，經理人市場基本缺失，特別是職業經理人道德意識淡漠。選擇得不好，很可能出現把企業搞亂搞砸的情況，甚至出現“逼宮”，這就象《三國演義》里面的職業經理人司馬昭，他的兒子司馬炎最終把曹家的天下都奪去了。

三是自我培養的公司內部高層。

利：依照中國人的心理，自己辛苦創辦的企業，未來的接班人不是自己的子女或本家族中人，這是很難讓他們接受的。大多家族企業的創始人內心其實都希望自己的子孫能夠代代掌管企業的大權。如果子孫實在不爭氣，也要從自己熟悉了解的或是一手帶出來的公司內部人員里面選取。由公司內部高層接班，會比較了解公司的情況和家族的意圖。

弊：必須要有合理的公司治理機制，否則對接班人的監督將流于形式。

對于以上三種繼承方式，長遠地說，聘請職業經理人管理企業將是一個趨勢，但就目前中國的實際情況來看，在未建立完善的公司治理結構之前，選擇子女或內部培養，是更多企業的選擇。

如何培養子女為接班人？

對于家族繼承人來說，教育背景、社會經歷、管理經驗等都應是其必備的素質。所以，繼承人在正式接管公司大權之前，往往需要豐富經歷。

一般情況下，在選“接班人”問題上，家族企業總是把有希望的“苗子”先送到最好的商業學院進修，再“發配”到公司基層去錘煉幾年，這樣經過長期的優中選優，很多家族繼承人的經營頭腦就相當精明。

但是，一旦接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上擁有截然不同的理念和解決方法。

歐美家族企業決不會因為自己是企業的“主人”而過于強調對企業的日常管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們也會選擇那些職業經理人來進行企業管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。

由于有著相對成熟的市場環境，歐美的很多家族企業并不強調家族成員在企業中的日常管理權，很多家族企業都是由職業經理人進行管理，甚至一些企業在幾代之后，家族繼承人已經遠離企業管理，成為了單純食利階層。

相對于歐美企業來說，受儒家文化影響較重的中國企業，則更希望能保持家族對企業的控制權，注重從家族內部選定繼承人，因此也加大了企業發展的風險。

缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因，大約70%的家族企業在其創始人去世或者快要退休時，他們面臨的接班人問題更加迫切。

香港的李嘉誠一直被看作華人企業家的代表人物，而李嘉誠在接班人培訓上也是煞費苦心。據稱，李嘉誠的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技，他將兩個兒子都送到了美國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。

兄弟二人完成學業后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產開發，一個去了投資銀行，在異國他鄉小有業績后才回到香港。之后兄弟倆先后進入李嘉誠的長實、和黃，并逐漸擔任重要職務。長子李澤鉅先后擔任執行董事、副董事長、總經理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創電訊盈科，并在之后的收購戰中一舉成名。

香港另一家傳奇家族企業李錦記，從1888年創立，如今已經傳到了第四代，企業仍在健康發展。

1972年，李錦記第三代傳人李文達接掌企業，他共有四個兒子，從他們很小的時候，李文達就注意培養他們的商業意識，很多商業洽談的場合，父親都會帶他們一起去，讓他們慢慢體會經商之道。李文達一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試冒險運動來磨練自己的意志，另一方面，他又以濃郁的東方傳統文化觀念來教育子女，極其注重家庭倫理。

目前，李錦記的第四代兄弟四人，都接受過良好的教育，老大李惠民擔任公司主席，老二李惠雄主管財務及房地產，老三李惠中主管生產、物流和中國市場，老四李惠森則主管發展傳統中藥以及營養保健品。

李文達認為，家庭不和睦，事業就會散掉。很多家族都是以生意為核心，結果家族出了問題，生意跟著受挫；而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規矩：第一，結婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。

目前，李氏家族的第五代正在成長，李文達特別規定，公司可以負擔第五代全部教育費用，但他們至少要讀到大學畢業，并在其他公司工作三年，通過考試才能進入公司，而且必須從基層做起。

(責任編輯朱勇)

作者系中國著名品牌管理專家 /北京大學、清華大學客座教授 、CCTV-2《對話》特邀專家