國豐個性化變革

在經歷機構重組和組織震蕩之后，唐山國豐鋼鐵的信息化艱難起步。

在河北唐山，國豐鋼鐵可謂無人不曉，因為鋼鐵產業貢獻了唐山市財政收入一半的比例，而國豐是唐山鋼鐵的半壁江山。不僅如此，在國內整個鋼鐵行業，從1993年一個年產量10余萬噸的民營小廠發展到2005年利潤率擠進國內冶金行業前5強，國豐也堪稱一匹優質黑馬。

但由于是民營企業起家，“家底相對較薄”，所以在2004年之前的時間里，國豐鋼鐵的“軟實力”—信息化建設并不如其業績般奪人眼球。

后起之秀

從2000年開始，由于整個鋼鐵行業競爭加劇，有不少企業先后開展信息化建設，期望以此提高競爭力。不過，當時依然是一個民營小廠的國豐對此并未察覺，甚至直到2004年的時候，國豐總共不過幾十臺電腦，而且大部分被安置在財務部，“專業”人員也只有一個。

在考察了同行們的信息化建設成果后，國豐決定撥付5000萬元人民幣推進信息化建設，并在2004年3月份開始鋪設硬件網絡。“在此之前，網絡規劃幾乎為零。”國豐信息化項目經理李宏震說，“在進行網絡規劃時，先由各廠部長們提出需求，對需求涉及的具體內容整理出來跟同行去比較，確定我們的工作方向。”

6個月后，國豐開始對軟件系統招投標。得利于此前和同行們的廣泛交流，李宏震和各業務部門很快達成一致意見。“準備上軟件之前，信息化小組將此前的整個規劃按照公司的整體需求進行再梳理，甚至將每一個模塊的具體功能都作了準確定位。”李宏震說。到2007年1月與金蝶軟件簽訂合同前，國豐已經明確了財務、生產和預算管理三步走的方針。

裁掉27個處長

信息化的核心在于管理流程的再造。管理流程的梳理進行了長達三個月的時間，因為在此之前，國豐幾乎沒有流程化管理的概念。“此前公司叫做管理程序，也是挺厚的一本經。各部門下屬分廠都有，但并不集中。”李宏震說，“因為國豐分為南北兩區，盡管是同樣的管理程序，但執行起來經常不一致。”

為了盡快制定新的管理流程，國豐一方面協議金蝶作為其管理顧問，同時調集全公司51名業務骨干，專職集中討論制定新的業務流程。從2005年2月22日開始，信息化小組梳理出170個業務流程，“每個流程都制定出流程圖，并配上說明文檔”。再用一個月的時間，從中精煉出113個，“拋棄了一些對管理水平提升無關緊要和計算機管理不能實現的流程，比如開出入門證等。”

不過，流程的梳理執行起來并不那么順暢，由于涉及到眾多環節，國豐甚至被迫進行了建廠以來最大的一次組織架構和人員調整。

早在2003年的時候，國豐和銀豐、新豐公司合并后，成為港中旅占51％的股份、豐南鎮占49％股份的外商投資企業。在這次流程梳理時，唐山國豐鋼鐵總經理張震發現公司合并后的管理架構不夠扁平，經過集中討論后決定從之前“科-處-部-經理”的管理架構中撤掉“處”級架構，這在當時引起了內部劇烈的震蕩。

在此之前，國豐有27個處級管理部門，組織架構的調整意味著有27個處長（不包括副處長）的職位要全部撤換。“公司規定處長全部配備一輛轎車，升職成（副）部級管理人員的還好說，降職甚至可能沒有職位的處長們難免產生強烈的抵觸情緒。”李宏震分析說，“但公司領導是下定決心的，總經理張震一個一個去談話，有人甚至談好幾次。”

張震認為，對企業而言，軟件本身不能成為核心競爭力，真正的個性還是在人身上，“企業的個性是會變化的。在不同的歷史時期和市場環境下，企業的核心競爭力也必須發生變化，這樣企業才能夠在市場競爭中立于不敗之地”。

實際上，不只是在管理架構方面，國豐還對生產車間內部進行了調整。通過流程梳理，國豐決定從原來“班組-工段-車間-生產廠”的生產結構中撤掉工段，實現更加扁平化的管理。“因為層次太多，原來一些信息上傳下達時會走樣，管理命令執行速度非常慢。”李宏震說，“對應新的流程，組織結構和部門也進行了調整：有一些部門被撤銷了，有一些部門是新成立的。原來十幾個生產廠，最后合并按照煉鋼、煉鐵、軋鋼專業來生產。原來的三個煉鐵廠也合并成一個。”

量入為出

在完成組織架構調整后的2005年5月20日這天，國豐內部召開了一個大會，宣布信息化建設正式啟動。按照三步走的計劃，全部15個系統中，第一期項目包含6個。除了常見的財務、采購、銷售、倉儲和OA系統，國豐的檢斤系統算是鋼鐵行業的一大特色。

鋼鐵企業每天的物流量非常龐大，無論是采購作為原材料的鐵粉、焦炭，還是銷售鋼材，動輒數萬噸。“檢斤就是稱重。”李宏震說，“這是一個非常重要的控制環節。”與一些企業將檢斤作為一個獨立系統的做法不同，李宏震將檢斤與財務、采購和銷售系統統一起來。

“比如國豐要采購一萬噸鐵粉，先下采購訂單，訂單在給供應商的同時到達檢斤系統。在供應商送貨時，每次過磅稱重都要選擇這個訂單，選完訂單后，系統會自動扣除掉該車鐵粉的重量。一旦完成一萬噸的時候，系統自動終止合同。”李宏震介紹說，“除非再有新的合同和定單，否則就無法繼續送貨。”

之所以要嚴格控制采購，因為國豐有過這方面的教訓。2003年的時候，每噸1000多元人民幣進價的鐵粉因為突然遭遇降價，由于之前采購部門進料過多，導致國豐損失“2億元人民幣左右”。

不但在采購方面，銷售方面的控制也是檢斤系統在起作用。“與客戶簽完合同并收取預付款之后，發貨通知單及時傳遞到檢斤系統。”李宏震說，“每次外運貨物也要選擇發貨通知單，一旦完成要約中的數量，該發貨通知單即刻關閉。這無論從重量還是價格上都控制了銷售。”

國豐的內部調撥也要通過檢斤系統的控制。“原來公司出一個政策或者制度，下面執行時可能不按照規定而是私下里執行，由于沒有系統監控，這些違規行為很難被發現。但現在一些業務必須走系統，否則就不能執行。”李宏震說，“比如采購，如果不通過系統報這個采購申請單，領導就無法審批，這就完不成采購。”

在采購系統中，國豐技術人員還開發了一個招投標的平臺，這不僅可以實現批量采購節約成本，而且控制了采購價格。“例如，各個生產廠報上來需要的軸承數量和型號后，采購部根據計劃作一個招投標的單子，打包給相關的供應商，并關聯生成采購申請單。”李宏震介紹說，“由于系統默認最低價中標，如果不是最低價格，需要經過審計主管、采購部部長審批，甚至要經過主管經營的副總審批，并且做好文字記錄。這之后才能生成中標記錄，然后根據記錄生成合同，再生成定單。庫房照單收貨，收貨時有關聯定單，可以清楚地了解訂單執行情況。整個是一條線下來，一環扣一環。”

沖破阻力

第一期項目到2005年12月完成，李宏震的感覺是在“熬日子”。

這段時間里，李宏震和他的下屬員工幾乎每天都是后半夜回家，有時甚至幾天不回家一次。李宏震說，“特別是老員工，認為手工操作比上系統更方便，抵觸情緒很重。信息化技術和實施人員就一個人一個人盯著，你做不完不下班，不下班我陪著你。”一個一個陪下來，幾個信息化實施人員都累垮了身體。

到2006年1月開始成本、生產、能源、設備、人力資源和質量等系統的二期項目實施后，信息科的員工和金蝶常駐國豐的實施人員就輕松了許多。“二期項目由各業務主管來主導。并且經過半年多反復的培訓和學習，很多員工的觀念已經得到轉變。”李宏震說。不僅如此，此前強烈抵觸信息化建設的員工甚至不斷對信息系統建設提出新的需求。下一步，國豐準備實施一套MES（制造執行系統），加強對生產環節的管理和控制。

2007年4月11日記者前去采訪時，李宏震正準備三期項目的驗收大會。面對記者，他慶幸自己闖過了諸多難關。“如果企業實施信息化但管理上不做變革，等于憑空加進了計算機操作這個環節，非但無法提升管理，可能還不如信息化之前更加便捷。”李宏震說，“如果說國豐的信息化建設取得了成功，其秘訣在于對管理流程進行了不斷優化。”