從激勵機制研判中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

摘要：對自身規(guī)模不大、競爭力不強的中小企業(yè)來說，能否建立起完善、有效的激勵機制將直接影響其生存和發(fā)展。中小企業(yè)因為效益、發(fā)展階段、管理模式的不同等，激勵機制也存在有無或效果優(yōu)劣的差異。因此從中小企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式等多方面對比來研判激勵機制的建立對中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響很有必要。

關鍵詞：中小企業(yè)；激勵；激勵機制；可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：F736．3 文獻標識碼：A

The Sustainable Development of SMEs by Incentive Mechanism

DAI Fa-shan

(School of Economics and Management University of Three Gorges， Yichang 443002， Hubei， China)

Abstract:To those SMEs with small scale and weak competitive power， establishing an effective incentive mechanism will be directly related to its survival and development. Because of the differences of SMEs' benefit， development stage， ownership attribution and management pattern， the effect of driving mechanism may be different， effective or ineffective， or effective in a certain degree. This paper evaluates the influence of inventive mechanism on SMEss' sustainable development from the multi-aspects which contains benefit， development stage， management pattern ，etc.

Key words:SMEs; incentive;incentive mechanism; sustainable development

一、引言

可持續(xù)發(fā)展(Sustainable Development)是20世紀80年代提出的一個新概念。1987年世界環(huán)境與發(fā)展委員會在《我們共同的未來》報告中第一次闡述了可持續(xù)發(fā)展的概念：“可持續(xù)發(fā)展是指既滿足現(xiàn)代人的需求以不損害后代人滿足需求的能力”，得到了國際社會的廣泛共識。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內長盛不衰。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學有效的激勵情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%-30%，科學、有效的激勵機制能把員工另外70%-80%的潛能發(fā)揮出來。對自身規(guī)模不大、競爭力不強的中小企業(yè)來說，能否建立起完善、有效的激勵機制將直接影響其生存和發(fā)展。中小企業(yè)又會因為效益、發(fā)展階段、管理模式的不同等，激勵機制也存在有無或效果優(yōu)劣的差異。筆者通過發(fā)放問卷和實地調研，收集了宜昌轄區(qū)各種類型有代表性中小企業(yè)100家企業(yè)的資料。通過各種狀態(tài)下中小企業(yè)激勵機制的對比分析，為科學合理的制定企業(yè)激勵機制提供幫助，來推動中小企業(yè)健康、快速發(fā)展。

二、中小企業(yè)激勵對比分析

為了更好地揭示中小企業(yè)發(fā)展過程中存在的競爭力、壽命周期等差異，推動中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，筆者對所在地100家中小企業(yè)激勵機制建立情況進行深入細致地調查，下面分別從企業(yè)效益、類型、發(fā)展階段等方面比較來揭示企業(yè)激勵機制建立情況對中小企業(yè)的影響。

（一）企業(yè)效益好壞間的對比

被調研的企業(yè)中存在的一個共性現(xiàn)象就是：效益好的中小企業(yè)激勵機制健全，員工對企業(yè)的認同感明顯增強；而效益差的企業(yè)，管理的隨意性尤其是關于員工的報酬確定與發(fā)放尤為突出，造成人才的大量流失和員工士氣低落，勞動效率低下。HXF有限責任公司自1992年組建以來一直信奉“卓越的產品源于卓越的服務、卓越的服務源于卓越的員工”，辦企業(yè)與育人并重，各種考評、激勵制度建立健全，企業(yè)效益也逐年上升，并成為Y市出口創(chuàng)匯骨干企業(yè)之一。調研資料顯示：效益好的企業(yè)，員工對企業(yè)的認同度、滿意度高達95%以上，并形成良性循環(huán)；而效益差的企業(yè)相應待遇沒能保障，更談不上激勵措施了，人才流失明顯，經營狀況每況愈下。

（二）科技型與傳統(tǒng)型企業(yè)間的對比

科技型中小企業(yè)由于受技術進步、同類企業(yè)競爭等因素的影響，注重人才引進與激勵機制的建立，且科技含量高的軟件開發(fā)、專用設備研制與生產等類型的科技企業(yè)更注重采用多種激勵措施，鼓勵人才積極投身于創(chuàng)新。如HXF有限責任公司實施事業(yè)留人、感情留人、待遇留人；對員工績效考評時，追求反思過程，注重考核結果。CJKJ有限責任公司提出：勝任就是人才，競爭造就人才，業(yè)績衡量人才。這類企業(yè)的共性就是通過激勵機制的建立，規(guī)范各種行為，使員工樹立誠信創(chuàng)新、科技制勝的戰(zhàn)略思想，企業(yè)競爭力逐年提升。傳統(tǒng)型企業(yè)由于受管理者以及所處行業(yè)的制約，調研中發(fā)現(xiàn)該類型的企業(yè)有近一半缺乏完善的激勵機制，即使有也屬于傳統(tǒng)型的激勵機制，即要求員工有“敬業(yè)精神”、“多做貢獻”，以口號和道德說教等為主要激勵手段，該種激勵機制常常是“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，在現(xiàn)實管理中其用處是有限的。

（三）企業(yè)發(fā)展不同階段的對比

中小企業(yè)在創(chuàng)立初期內部管理制度不健全，往往是由親朋好友組合而成的，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，極大地影響了人才積極性的發(fā)揮。中小企業(yè)從初創(chuàng)到成長，步入良性發(fā)展軌道以后，企業(yè)的各種規(guī)章制度建立健全，企業(yè)文化不斷深入人心，激勵機制自然從無到有。從調研資料分析可以得出：無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，有效的激勵一般來自穩(wěn)定成長期和制度健全的企業(yè)。用日本企業(yè)家稻盛和夫的話說，就是：“一個正確的激勵策略，必須取得這個組織的全體成員的認同，才能發(fā)揮引導作用。一個企業(yè)中，一套合理的制度是員工激勵得以實現(xiàn)的基本途徑，與之對應，員工激勵的無效性也只能從相關制度的實質性缺失或者不合理來追尋。”當然，進入衰退期的中小企業(yè)，市場份額不斷被競爭對手掠奪，企業(yè)效益下降，管理進入混亂狀態(tài)，各種制度、機制形同虛設，人心渙散、人才流失成為必然。

（四）上市與非上市公司的對比

由于Y市位于我國中部地區(qū)HB省的西部，受交通、信息等要素的制約，經濟發(fā)展相對較緩慢，轄區(qū)上市企業(yè)除GZB、ZJDL外，本土上市有6家（AQJM、HBYH、SXXC、XFJT、GTYY（現(xiàn)為HJZY）、HWA（已退市））；截止目前中小企業(yè)板發(fā)行并上市的企業(yè)中沒有Y市一家，HB省只有一家（ZHJJ，X市）。雖然轄區(qū)上市中小企業(yè)不多，但像成立于1986年的AQJM其酵母產業(yè)化水平已處于國內領先地位，是酵母行業(yè)唯一的高科技上市公司，是全國60個“行業(yè)內最具成長力的自主品牌”之一，這些殊榮得益于健全的公司治理結構和激勵機制。非上市公司可以說是數(shù)量眾多，參差不齊，像HXF、CJKJ、RFYY、ZJJY、DHX等企業(yè)管理規(guī)范、制度及激勵機制健全，效益好；除此以外，還有大量的中小企業(yè)管理較混亂，缺乏必要的制度支撐，在生死線的邊緣苦苦掙扎，根本談不上建立激勵機制。

（五）管理模式間的對比

企業(yè)管理模式是指在企業(yè)管理實踐中，管理者根據(jù)企業(yè)價值觀，組織、指揮、激勵和控制員工的方式，是企業(yè)管理系統(tǒng)化指導與控制方法的綜合或者管理者領導風格和企業(yè)激勵機制間的有機結合。中小企業(yè)大都是民營性質，較普遍采用的是家族式親情化管理模式。從調研企業(yè)發(fā)現(xiàn)這種模式的排外性造成家族外的員工即便有較高的管理知識和專業(yè)技能，也很難依靠自身能力獲得晉升，有才干的人始終被排除在決策層外，沒有歸屬感和發(fā)展前途，工作動力自然不足。親情化管理模式在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義，有很強的內聚力，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，對企業(yè)的負面作用越來越明顯，會由內聚功能轉化成為內耗功能，進而造成大量中小企業(yè)破產倒閉；民營企業(yè)中的獨裁式管理模式，過分依賴和迷信創(chuàng)業(yè)者的個人能力，企業(yè)運行風險自然增大。制度化管理模式就是指按照已經確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權利對稱的。調研中發(fā)現(xiàn)實施制度化管理模式的中小企業(yè)，激勵機制比較健全，在運營過程中能比較靈活地吸收其他一些管理模式的優(yōu)點，企業(yè)民主化氛圍濃厚，員工的積極性高，凝聚力強。

三、激勵機制對中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響

（一）從企業(yè)壽命層面觀察

根據(jù)全國工商聯(lián)推出的第一部《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》所公布的調研數(shù)據(jù)，國內中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年；美國《財富》雜志所公布的有關數(shù)據(jù)也顯示，美國約有62%的企業(yè)壽命不超過5年，中小企業(yè)的平均壽命不到7年。中小企業(yè)壽命期如此之短，一方面說明競爭的激烈、創(chuàng)業(yè)的不易，另一方面也反映出中小企業(yè)要長期生存、可持續(xù)發(fā)展的艱難。縱觀百年成功企業(yè)，雖有很多成功因素，但它們都必不可少的存在著一個企業(yè)上下普遍認同的遠景目標激勵著全體員工。企業(yè)能長期生存發(fā)展，就標志著業(yè)主及其企業(yè)員工事業(yè)的成功，只有在共同遠景目標的激勵下，企業(yè)員工才能上下精誠團結，競爭能力、抗風險能力也才能提高。

（二）從激勵機制功能層面觀察

人才是企業(yè)活力的源泉，是中小企業(yè)發(fā)展的根本動力。通過有效的激勵，可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變?yōu)橹行∑髽I(yè)的人才，讓人才的價值在中小企業(yè)中得到體現(xiàn)，中小企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大；通過有效的激勵，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現(xiàn)企業(yè)目標變?yōu)閱T工的自覺行為，最大限度地調動員工的生產經營積極性，不斷提高勞動生產效率和經營成果；通過有效的激勵，可以充分發(fā)揮員工的聰明才智，使他們在各自不同的工作崗位上，盡職盡責地創(chuàng)造性地開展工作，實現(xiàn)在生產、技術、管理等各個領域的不斷創(chuàng)新，促進企業(yè)的技術進步和管理水平的提高；通過有效的激勵，可以增強員工的自信心、上進心和協(xié)作的團隊精神，從而提高中小企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，形成中小企業(yè)自下而上的有機整體的巨大合力，使中小企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）從員工的需求動機和企業(yè)動力源層面觀察

需求是人行為的基礎和根源，而動機是人從事某種活動的直接原因。從“需要→心理緊張→動機→行為→需要滿足→緊張→解除→產生新的需要”的過程中不難看出，需要在人的整個心理活動過程中有著極為重要的作用。所以要正確對待企業(yè)人才的某些需要，要善于把企業(yè)的需要轉化為人才的自身需要和實際行動，形成企業(yè)人才的內在動機，發(fā)揮人才的主觀能動作用，讓員工自覺地創(chuàng)造性開展工作。除了以追逐利潤為唯一目的的“經濟型企業(yè)”注定短命外，任何創(chuàng)業(yè)者都期望自己的主業(yè)形成精、專的競爭優(yōu)勢，企業(yè)與利益相關者之間構筑互利互惠的良好關系，長盛不衰，成長為“生命型企業(yè)”。該動力源自動就會促使企業(yè)與員工成為一體，為員工著想就等同于為企業(yè)著想，激勵機制的建立是中小企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展的內在必然要求。

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四、建立激勵機制推動中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略

（一）建立恰當?shù)奈幕顧C制

企業(yè)文化是一種從事經濟活動的組織形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為中小企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。中小企業(yè)應該充分調動勞動者的積極性，建立一種具有“家庭式”和“參與式”二合一的企業(yè)文化，把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中去，營造具有自身特色的企業(yè)文化。組織成員價值觀取向的一致性和單一性，是組織成長的最根本動力，企業(yè)文化的作用正是在于形成能夠促進企業(yè)持續(xù)成長的良好價值觀，進而有助于中小企業(yè)管理效率逐步提升、資源配置的優(yōu)化和競爭力的持續(xù)提高。

（二）建立公平的利益分配機制

任何人群組織其實就是一個利益共同體，相同的利益要求是一個組織產生的首要前提。沒有這一點，任何組織都不可能產生。追求長遠發(fā)展的企業(yè)不能只顧贏利回報一個方面，而是要強調建立一個利益共同體，以此聚合人心。人心齊是企業(yè)長壽的重要條件。正所謂：錢聚則人散，錢散則人聚。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)時很好，到一定階段因為爭權奪利打得不可開交。中小企業(yè)如果能夠在早期就將利益分配的原則定好，俗話說丑話說在前頭，那樣不但能消除不少隱患，而且大家也能真正眾志成城，中小企業(yè)也才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。中小企業(yè)應該針對滿足員工基本生存需要為基礎，建立包括工資、獎金、福利等在內的公平利益分配機制，調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

（三）增強參與意識，構建溝通機制

隨著企業(yè)組織形式向扁平化結構的轉變，參與激勵在團隊當中就顯得尤為重要，通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感和認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。國外企業(yè)交流會對一些企業(yè)總經理進行的一次調查表明：在企業(yè)優(yōu)先被考慮的問題方面，絕大多數(shù)總經理把與雇員的溝通列在頭等重要、非常重要或重要的問題之列。經理們認為：“雇員溝通交流與利潤情況有著直接的相互聯(lián)系。”“如果雇員們理解企業(yè)正努力做什么事情，積極參與這個過程，并且從心里感到他們就是其中的一部分，企業(yè)的工作就比較容易做好，各種阻礙和問題也較少”。可見，中小企業(yè)建立溝通機制，鼓勵員工參與管理，充分彰顯員工主人翁身份，促進企業(yè)形成高度的團隊精神，減少決策失誤，才能保證中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）分享企業(yè)價值，建立長期激勵機制

就中小企業(yè)目前的現(xiàn)狀而言，許多企業(yè)在建立自己的激勵機制時注重短期激勵，忽視長期激勵。由于實施長期激勵對企業(yè)管理提出相對較高的要求，并且需要特定的前提條件，因而企業(yè)應當根據(jù)自身發(fā)展實際選擇適當?shù)姆绞剑拍苋〉幂^好的激勵效果。價值分享激勵著眼于長期激勵，屬于深層次激勵制度，目的在于將員工的個人利益和企業(yè)的整體利益、個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展更有效地、更緊密地聯(lián)系在一起。對非上市或民營中小企業(yè)可以實施員工分享計劃，即將員工的報酬分成工資和分享收入兩部分。具體辦法是：將企業(yè)所有權轉化為若干虛擬股份，然后根據(jù)特定的契約條件，企業(yè)經營者或勞動者按其職務、崗位、貢獻等不同取得相應的虛擬股份，或賦予他們在一定時期內以某個約定的價格購買一定份額的企業(yè)股權（虛擬股票）的權利，在每年的利潤分配過程中，經營者和員工就能獲得相應的利潤分紅權，通過這種方式員工可以分享企業(yè)不斷成長帶來的好處，有利于促進中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

五、結論

中小企業(yè)激勵機制的建立與否與企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式緊密相連；中小企業(yè)激勵機制有無或優(yōu)劣直接影響其效益和競爭力；中小企業(yè)應結合自身特點建立恰當?shù)奈幕顧C制、公平的利益分配機制、鼓勵員工參與管理和建立長期激勵機制等，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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（責任編輯：石樹文）